领导学ppt讲义(全套).ppt

领导学 领导学课程简介 学习方法 学习方法简介第一 由于领导学一门涉及多学科知识的综合性的学科 并强调实用性 因此 在学习本门课程前 最好应该掌握 管理学 政治学 经济学 决策学 等学科知识及相关技能 以便于理论的前后衔接和一些技术方法的操作运用 第二 把理论联系实际的方法灵活运用到本门课程的学习中来是学习领导学比较有效的学习方法 第三 建议学习者以积极的人生态度去学习本课程 可以将自己想象成生活中的以及未来的领导者 将学习的内容和自己和领导者应具备的素质以及如何提高自己在现在或者将来的领导艺术相联系 第四 完成练习题 思考题以及综合测试题的作业 有问题及时和老师或同学讨论 有助于巩固和串联知识 领导学课程简介 教学的内容 教学内容简介全课程围绕三个核心内容展开 第一 领导活动的本质 第二 领导主体 第三 领导过程及其领导有效性评价 领导学课程简介 教学的内容 第一章绪论第二章领导的含义与本质第三章领导理论第四章领导者和被领导者第五章领导决策第六章领导用人与用权第七章领导方法第八章领导体制第九章领导效能考评 第一章绪论本章学习要点和难点 本章学习要点和难点领导学产生之前 人类社会中是否存在领导活动 领导学产生的两大标志是什么 为什么领导学要从两个层面来研究 科学与艺术 第一章绪论第一节领导活动的存在 一 领导活动无处不在二 人们对领导的关注 1 领导与管理的分化 决策从生产 管理中独立出来2 谋 与 断 分工 咨询从决策中独立出来 第一章绪论第二节领导学的产生 领导学的产生的两个标志 一 研究对象领导学的研究对象是现代领导活动 领导学的根本任务 揭示领导活动中的各种因素之间的内在的 本质的 必然的联系 即领导活动的规律 第一章绪论第三节领导学的研究对象和研究内容 二 领导学研究的主要内容领导的本质领导者素质领导决策领导用人领导方法领导体制领导效能 第一章绪论第三节领导学的研究对象和研究内容 续 第一章绪论第四节领导学研究的两个层面 科学和艺术 一 由领导学的学科特性决定的1 理论性2 实践性 二 由领导活动的双重特性决定的1 规范性 科学性2 创造性 艺术性 第一章绪论第四节领导学研究的两个层面 续 第一章绪论第五节学习领导学的必要性 全球面临的各种问题越来越复杂 牵涉的范围越来越广泛 要有效解决问题 促进人类的和平 繁荣和发展 必须要有为数众多 在不同层面产生贡献的领导者 因此 21世纪最稀缺的资源是卓越的领导者 第一章绪论第五节学习领导学的必要性 一个人的领导素质对于他将来的治学 经商或从政都是十分重要的 在任何时候 任何环境里 我们都应该有意识地培养自己的领导才能 第二章领导的含义和本质 本章内容安排第一节领导的含义第二节领导活动的特性第三节领导和管理的关系 第二章领导的含义和本质 本章学习重点和难点 本章学习重点和难点领导的含义领导活动的特性领导与管理的区别 领导定义的阐述视角 一 领导素质说领导 影响力关注领导者的能力和品质 二 领导权力说 结构说 领导者通过权力角色的运作 实施对组织活动控制 关注一定组织结构中的职位权力 第二章领导的含义和本质第一节领导的含义 三 领导艺术说领导是一种说服和动员的行为艺术 关注领导者的领导方法和技巧 四 过程说 行为说 互动说 关系说 领导行为是通过建议 劝说 强制等方式对他人施加影响的过程 关注领导活动的机制 第二章领导的含义和本质第一节领导的含义 续 从以下方面理解 领导 概念 1 领导这种社会现象产生于组织内部 2 领导的要素是领导者 被领导者 环境 3 领导的主要任务是确定组织战略目标和让下属接受目标并为努力实现这个目标 4 领导是领导者与其追随者之间的互动过程 领导的本质是影响力 5 领导的手段有软硬两个方面 一是激励 示范 调动 鼓舞 说服 一是命令 前者更能体现领导的本质 6 领导活动的归宿是实现组织目标 第二章领导的含义和本质第一节领导的含义 续 第二章领导的含义和本质第一节领导的含义 续 领导含义 领导就是在组织内部 具有影响力的个人或集体 制定组织目标并通过说服 动员和命令等手段 让大家接受目标并相互协作 共同实现组织目标的艺术化的行为过程 领导的本质是影响力 第二章领导的含义和本质第二节领导活动的特性 一 权威性1 对 权威 概念的理解所谓权威 是把一部分人的意志强加给另一部分人 它是以服从为前提的 恩格斯 论权威 X对Y有权威的条件 Y承认X控制Y的合法性 或Y承认有义务服从X 2 领导的权威性 罗伯特 达尔 现代政治分析 第二章领导的含义和本质第二节领导活动的特性 续 二 综合性领导者制定决策的过程 是一种多视角 多层次 多方面整合知识和信息的过程 从领导者的动员和推动下属去实现目标的过程是人的整合的过程 由于社会分工和社会利益分化 领导活动涉及的领域越来越多 三 全局性领导者必须超越各种利益群体之上 对组织进行战略规划规定组织的方向 目标 要求领导者要有整体发展 全局利益的领导理念 不要事必躬亲 只顾局部 因小失大 第二章领导的含义和本质第二节领导活动的特性 续 第二章领导的含义和本质第二节领导活动的特性 续 四 战略性领导者要应具有超前思维 预测能力 提高组织决策 战略规划和发展方向的正确性 五 服务性服务性反映了领导权力的公共性特征 领导者是民意的代理者 权力民授说 这是现代社会的一个普遍法则 第二章领导的含义和本质第二节领导活动的特性 续 第二章领导的含义和本质第三节领导和管理的关系 一 领导和管理的区别1 职能倾向不同2 用人的手段不同3 功能结果不同 主要区别表现在以下方面 1 职能倾向不同领导 侧重于组织发展方向的确定和战略规划的制定 具有超前性 超脱性和全局性 管理 侧重于战略规划的实施战术 完成当前的某项任务 具有当前性 操作性和局部性 第二章领导的含义和本质第三节领导和管理的关系 续 第二章领导的含义和本质第三节领导和管理的关系 续 2 用人的手段不同领导 以动员为主 通过激励 授权等手段 使个人目标和组织目标一致 保持整体发展方向 注重人的价值观念 管理 以控制为主 注重行为的合理性 第二章领导的含义和本质第三节领导和管理的关系 续 3 功能结果不同领导是一种变革的力量 而管理是一种程序化的控制工作 领导与管理的差异 带来有用的变革 维持秩序 功能结果 侧重于激励 鼓舞 重视授权 侧重于抑制 控制和预见性 执行方面 注重整体性 使整体沿正确方向前进 影响人们进行联盟 注重专业化 合适的人担任合适的工作 要求服从安排 人的调动 宏观方面 制定更长时间的经营方向 为实现远期目标制定变革的战略 着重人的价值观 敢冒一定风险 超脱性 超前性 全局性 微观方面 制定n月 n年的计划 确定实现计划的详细步骤 着重风险的排除以及合理性 操作性 当前性 局部性 制定过程 领导 管理 二 领导和管理的联系 一 领导是从管理中分化出来的 二 领导和管理具有较多的交叉重叠 复合1 功能的交叉重叠 2 角色的复合 第二章领导的含义和本质第三节领导和管理的关系 续 三 领导和管理的冲突和优势互补1 二者都弱 如同无舵破船 2 管理强领导弱 企业只强调短期行为 回避风险 不具备创新精神 走向衰退 3 领导有力而管理不足 4 有效的管理和有效领导行为结合 能创造出更有序的变革过程 第二章领导的含义和本质第三节领导和管理的关系 续 表2 1十多家成功美国公司的总经理对其管理阶层的评价 第三章领导理论 第一节领导理论发展的三个阶段第二节特质论第三节行为论第四节权变理论第五节变革型领导理论简介 略 本章学习要点和难点领导行为理论领导权变理论变革型领导理论 第三章领导理论本章学习要点和难点 第一 特质论阶段第二 行为论阶段第三 权变论阶段 第三章领导理论第一节领导理论发展的三个阶段 西方领导理论三个阶段比较 20世纪60年代后 1964年问世 20世纪40 60年代 20世纪30年代 从组织所处的环境角度观察领导 从人际关系 感情角度观察领导 从领导特质角度观察领导 环境 要素 体制性 要素 领导者 要素 权变论阶段 行为论阶段 特质论阶段 第三章领导理论第二节领导特质理论 traitstheoriesofleadership 一 领导者特质的部分研究成果领导特质 领导者自身所具有的某些品格和特征或领导者必备的要素 领导者特质的部分研究成果 领导意愿正直与诚实自信智慧与工作有关的知识 应变能力洞察力责任感创新精神坚韧性自信心社交能力 男子气适应能力支配能力外向特质自控能力 进取心 智力水平 智力水平 克特帕特切克和洛克 Kirkpatatrick Locke 1991 斯托格迪尔 Stogdill 1948 曼恩 Mann 1959 第三章领导理论第二节领导特质理论 续 二 领导特质理论的优点三 领导特质理论的不足 一 研究成果 一 美国俄亥俄州立大学的研究1 结构维度 领导者更愿意界定和建构自己和下属的角色 以达成组织目标 2 关怀维度 指领导者尊重和关心下属的看法和感情 更愿意建立相互信任的工作关系 第三章领导理论第三节领导行为理论 behavioraltheoriesofleadership 第三章领导理论第三节领导行为理论 续 二 美国的密执安大学的研究成果1 员工导向 考虑到下属的需要 承认人与人不同 2 生产导向 关心群体任务的完成情况 下属 手段 三 布莱克和莫顿的领导方格理论研究 第三章领导理论第三节领导行为理论 二 领导行为理论的优点三 两种维度的局限 一 菲德勒的权变模型 FiedlerModel 第三章领导理论第四节权变理论 contingencytheoriesofleadership 一 评估环境的三项权变量1 领导者 成员的关系 领导者对下属信任 依赖和尊重的程度 2 任务结构 任务是否明确或任务的程序化程度 3 职位权力 领导者权力的影响程度 第三章领导理论第四节权变理论 续 N 1200 二 领导风格与环境的匹配关系 图示 三 领导风格与环境的匹配关系1 有效的领导绩效取决于领导者风格和情境因素的合理匹配 2 领导风格与环境的匹配关系是 1 任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利 2 关系取向的领导者在中等有利的情境 好坏搭配互相抵消 下干的更好 第三章领导理论第四节权变理论 续 第三章领导理论第四节权变理论 续 四 菲德勒权变理论的优点1 该理论拓展了领导有效性的研究范围 2 权变理论具有预测性 3 该理论给人们的启迪是 第三章领导理论第四节权变理论 续 五 菲德勒权变理论的局限性没有提出足够的理由解释为什么人格和情境的相互作用能产生不同的群体绩效 第三章领导理论第四节权变理论 续 thein group theoutgroup 二 领导者 成员交换理论 Leader MemberExchangeTheory 第三章领导理论第四节权变理论 续 三 路径 目标理论 Path GoalTheory 一 理论的内容该理论的前提假设1 领导风格 1 指导型领导风格 2 支持型领导 关怀维度 3 参与型领导风格 4 成就取向型领导风格 路径 目标理论 两种权变量 四种领导风格 图示 2 权变量 1 下属控制之外的情境 2 下属特征 内控型 internallocusofcontrol 外控型 externallocusofcontrol 第三章领导理论第四节权变理论 续 第三章领导理论第四节权变理论 续 3 领导者的责任 1 目标的设置 goalsetting 2 改善通向目标的路径4 领导风格的选择预测下属愿意服从 任务结构不清楚以及组织规章和程序不清楚的情况下 指导型领导风格有效 下属任务结构清楚但是重复性和没有挑战性的工作时 支持型领导风格更有效 任务不明确下属是自控型时 参与型领导风格有效 下属被要求去作模棱两可的任务以及下属对工作能力自信的时候 成就型领导更高有效 领导者设置挑战性目标 第三章领导理论第四节权变理论 续 二 优点豪斯认为 同一领导者在不同的情境可以表现出不同的领导风格 比fiedlerModle更具艺术性色彩 路径 目标理论的贡献 扩展了领导行为的选择范围 三 不足 第三章领导理论第四节权变理论 续 四 情境理论 1966年卡曼提出 后由保罗 赫塞和肯尼斯 布兰恰 blanchard 1976年发展 发展后称情境领导理论situationalleadershiptheory 自我意识强 缺乏自知之明 高的 显要的职位 低的 从属的职位 目光长远 目光短浅 多样的行为 有限的行为 对工作的兴趣浓厚 对工作的兴趣肤浅 独立 依赖 积极 消极 成熟的表现 不成熟的表现 阿吉里斯的成熟 不成熟理论 见下表 一 理论内容 第三章领导理论第四节权变理论 续 四 情境理论 续 低 指导行为 高 高 R1 无能力且不愿意R2 无能力但愿意R3 有能力但不愿意R4 有能力并愿意 有效的领导方式 权变理论的总结 权变理论的贡献在它使领导具有更强的艺术化色彩 四 情境理论 续 二 优点 三 不足 第三章领导理论第四节权变理论 续 一个领导者只要有个人影响力就不需要职务权力了吗 组织的凝聚力来自权威的完备性领导者权威的基础是综合影响力 权威的公式 职务权力 个人权力 权威 职务影响力 个人影响力 综合影响力 第四章领导者和被领导者第三节领导者的权威基础 续 权威的类型 职位权威人格权威 二 领导权威构成要素第一 合法权 legitimatepower 第二 强制权 coercivepower 第三 奖赏权 rewardpower 第四 专长权 expertpower 第五 参照性权力 referentpower 一个领导者只要有个人影响力就不需要职务权力了吗 组织的凝聚力来自权威的完备性领导者权威的基础是综合影响力 权威的公式 职务权力 个人权力 权威 职务影响力 个人影响力 综合影响力 第四章领导者和被领导者第三节领导者的权威基础 续 权威的类型 职位权威人格权威 二 领导权威构成要素第一 合法权 legitimatepower 第二 强制权 coercivepower 第三 奖赏权 rewardpower 第四 专长权 expertpower 第五 参照性权力 referentpower 第五章领导决策 第一节决策的概念第二节科学决策的程序第三节科学决策方法第四节现代决策体制 略 第五章领导决策 本章学习要点和难点 决策的概念科学决策的程序现代决策方法 第五章领导决策第一节决策的概念 一 什么是决策 Decisionmaking 1 狭义决策专指决策者对行动方案的最终选择 即 拍板 2 广义的决策一般广义的决策 决策者确定目标 制定并选择行动方案的过程 最后选择之前必须进行的一切活动 最广义的决策 决策者确定目标 制定 选择并实施行动方案的整个过程 第五章领导决策第一节决策的概念 续 3 领导决策指享有领导权力的领导者或领导机关 为达成特定的组织目标 在综合考虑各种需求和可能性的前提下 为处理领导权力范围内的事物而进行的决策活动过程 决定政策 对策和方案的活动过程 第五章领导决策第一节决策的概念 续 如何理解 决策 含义现代领导学中的 决策 多指一般广义的决策或狭义的决策 决策程序 或 决策过程 中的 决策 是指最广义的决策 第五章领导决策第一节决策的概念 续 二 两种决策方式 科学决策和经验决策1 经验决策的概念 1 经验决策凭借决策者个人的知识 才智和经验所进行的决策 2 经验决策的特点局限性在特定条件下是不可代替性 第五章领导决策第一节决策的概念 续 2 科学决策 1 什么是科学决策决策者遵循科学的原则 程序 依靠科学的方法和技术进行的决策活动 2 科学决策的标志定性分析和定量分析相结合注重决策的过程强调建立科学的决策体制 重视集体决策 第五章领导决策第一节决策的概念 续 经验决策 科学决策的区别 定性 定量 定性方法 决策方法 集体决策 个人决策 决策主体 广泛适用 在一定的范围内适用 适用范围 科学理论和科学的技术方法 个人的智慧 经验 胆识 决策依据 发现问题 确定目标 拟订方案 分析评估 择优 实施反馈 谋与断两个步骤 决策程序 科学决策 经验决策 4 科学的决策 的衡量标准要有准确的决策目标 正确 明确 避免目标替换决策的执行结果能够实现确定的目标实现决策目标所付出的代价小决策执行后的副作用小 5 经验决策 科学决策和 科学的决策 之间的关系经验决策不等于不科学的决策科学决策不等于 科学的决策 第五章领导决策第一节决策的概念 续 第五章领导决策第一节决策的概念 续 三 决策类型1 程序化决策和非程序化决策程序化决策非程序化决策2 战略性决策和战术型决策战略型决策战术决策 第五章领导决策第一节决策的概念 续 3 确定型 不确定型 风险型决策 1 确定型决策对所要决策的问题的自然状态有充分 确定的了解而作出的决策 问题只受一种自然状态的影响一个方案必有一种确定的结果 武汉 上海 水运50元 陆运80元 空运200元 第五章领导决策第一节决策的概念 续 2 风险型决策 统计型或随即型决策 问题的解决无论决策人提出哪种方案都会承担风险的决策 其条件是 有一个明确的目标 有两种以上的决策方案 有两种以上的自然状态 各种自然状态下的损益值是决策者可以把握的 未来出现哪种自然状态 决策者不能肯定 但其出现的概率 可以预测出来 3 不确定型决策 有一个明确的目标 有两种以上的决策方案 有两种以上的自然状态 各种自然状态下的损益值是决策者可以把握的 未来出现哪种自然状态 决策者不能肯定 其出现的概率不能预测出来 决策者无法把握到确定的结果 需借助领导艺术 第五章领导决策第一节决策的概念 续 第五章领导决策第一节决策的概念 续 四 领导决策的特点领导决策主要是非程序化决策领导决策主要是战略决策领导决策主要是风险型和不确定型决策 第五章领导决策第二节科学决策的程序 一 发现问题 确定目标1 步骤 确定问题 界定问题 找出原因2 目标 决策要达到的目的 3 决策目标的制定准则 1 目标是有的放矢的 2 目标是具体的 3 目标是系统的 4 目标是切实可行的 5 目标是符合规范的 第五章领导决策第二节科学决策的程序 续 二 集思广益 拟制方案 突破 单方案决策 拟订方案的原则 第五章领导决策第二节科学决策的程序 续 第五章领导决策第二节科学决策的程序 续 1 评估 三 分析评估 方案优选 2 方案的选择 1 正确处理专家与领导的关系 2 要有明确 科学的价值准则把目标分解成若干个确定的价值指标 政治效益 经济效益 社会效益 学术价值等 执政为民 共产党人执政的价值准则 第五章领导决策第二节科学决策的程序 续 第五章领导决策第二节科学决策的程序 续 抓好以下几个环节试验证实制订实施计划反馈调节 修正决策追踪决策 四 实施方案 反馈调节 第五章领导决策第二节科学决策的程序 续 修正决策 由于事先对一些重要信息掌握的不充分 实际情况与原决策在方向 途径上不完全一致 继续进行有不良后果但不至于引起整个决策的失败 需要进行修正 追踪决策 决策实施一段时间后 出现了主观力量不能控制的新因素 改变了事物发展方向 若继续 不但不能实现决策目标反而会给决策系统带来更大损失 如不解决会导致决策的失败 需要停止执行原方案 重新进行一次决策 重复决策程 是一种战略转移 宝钢 一个追踪决策成功的案例 炼钢需要铁水 但是炼铁能力薄弱 1 4 化铁炼钢成本高 因此赴日学习 日本经验 引进消化了外国技术 设备 实现钢铁工业大型化 操作自动化 从国外进口矿石 煤炭和石油 降低成本等 1978年初我国外贸部与若本新日铁达成建设现代化宝钢 年产600万吨铁 600万吨钢 的协议 4月批准了 总协议书 国家计委8月批准了 设计任务书 一期投资128亿 二期累计投资300亿 厂址定在保山县 打入地下管桩 治流沙 引淡水 建深水港 工程投资额象雪球一样越滚越大 有人主张下马 人大代表质询 追踪决策 缓建 一期停缓 二机退货 二期不谈1985年一次投产成功二期1991年全面投产 第五章领导决策第二节科学决策的程序 续 第五章领导决策第三节决策方法 一 提出问题确定目标的方法1 调查研究方法2 科学预测方法德尔斐法 Delphi 时间序列法回归分析法 二 拟制方案的方法介绍头脑风暴法 Brainstorming 三 评估优选方案的方法1 可行性分析论证法产生后果评估 效益分析 危害分析方案实施过程评估 各种条件打分 算出 总具备度 第五章领导决策第三节决策方法 续 1 最大可能准则在一次或极少数几次的决策中 取概率最大的自然状态 按照确定型问题进行讨论 第五章领导决策第三节决策方法 续 2 抉择法 2 期望值准则根据各自然状态发生的概率 求不同方案的期望收益值 取其中最大者为选择的方案 E ai P j d ai j 收益期望值或期望损益值是指在重复多次决策后 平均每次决策所可能得到的收益值 而不是每次决策必然能够实现的收益值 第六章领导用人 第一节用人的理论基础第二节领导激励第三节领导用人的原则第四节领导用人的境界 第六章领导用人 本章学习要点和难点用人的理论基础用人的原则领导用人的境界 第六章领导用人第一节用人的理论基础 一 人是一种能发展的资源新古典增长理论内生增长理论强调人力资本的作用 把知识作为经济增长的重要的生产因素 认为人是一种能发展的资源 二 人是有需要的 什么是激励 激励 motivation 就是刺激需要 引发行为 满足需要 实现目标的一个动力过程 激励的机理 第六章领导用人第二节领导激励 第六章领导用人第二节领导激励 一 由人的两大需要衍生的激励方式二 由人的本性的双重特性衍生的激励方式 一 正激励1 目标激励2 示范激励 二 负激励 第六章领导用人第三节领导用人的原则 续 一 以人为本的原则 二 任人唯贤的原则 三 以德为主的原则 德者才之帅也 才者德之资也 共产党 应是以能否坚决地执行党的路线 服从党的纪律 和群众有密切的联系 有独立的工作能力 积极肯干 不谋私利为标准 这就是 任人唯贤 的路线 第六章领导用人第三节领导用人的原则 续 杜拉克在 有效的管理者 人的品德与正直 其本身并不一定能成什么事 但是一个人在品德与正直方面如果有缺点 则足以败事 所以人在这一方面的缺点 不能仅视为绩效的限制而已 有这种缺点的人 应该没有资格做管理者 第六章领导用人第三节领导用人的原则 续 四 用人之长的原则 五 用人不疑的原则 六 以能用人的原则 第六章领导用人第三节领导用人的原则 续 古人云 智者取其谋 愚者取其力 勇者取其威 怯者取其慎 出自李世民的 帝范 审官篇 杜拉克在 有效的管理者 一书中说 倘要所用之人无短处 其结果至多只能是一个平平凡凡的人 即所谓样样都是必然是样样都不是 一个管理者如果仅能见人之短而不能见人之长 并刻意挑其短而非着眼于其长 这样的经营者只能是一个弱者 第六章领导用人第四节领导用人的境界 1 使员工和下属接受远景目标2 使组织目标转化为个人目标3 建立了令人才脱颖而出的机制4 选用比自己更强的人来为自己工作5 让每一位下属感觉到自己最重要 第七章领导方法 第一节领导方法概述第二节会议领导方法第三节危机领导方法 第七章领导方法 本章学习要点和难点 会议领导方法危机领导方法 第七章领导方法第一节领导方法的概念 一 领导方法二 领导方法的特征三 领导方法的作用 一 会议领导法1 会议的作用领导者阐明立场 宣讲决策方案的空间 领导者与被领导者之间沟通的渠道 统一意志 增进工作信心 约束力的法规可形成 发现人才的机会 第七章领导方法第二节领导方法的种类 第七章领导方法第二节领导方法的种类 续 2 会议的类型 执行协调型会议 研究决策型会议 辩论不休 一言堂 会议无序 忌讳 实事求是 认真对待 有议而决 虚心倾听各家意见 引导与会者广开思路 领导艺术表现 事先准备 届时不自由讨论 民主 各抒己见 不讨论 性质 布置任务 协调矛盾 组织接力 目标规划 应变对策 贯彻指示 内容 执行性 告知性 建设性 立法性 特点 第七章领导方法第二节领导方法的种类 续 3 如何提高会议效能第一 掌握召开会议的程序和要领程序确定会议主题确定出席对象掌握下属出席的可能性条件会议时间 地点的确定 第七章领导方法第二节领导方法的种类 续 第二 掌握会议规范会议规范是指大家达成共识的会议守则 主要包括以下条款 所有与会者将每周工作安排时间表交给会议安排人 以找出最适宜所有参会人的开会时间 超过1小时的会议应有书面通知 议程表及相关资料 各业务单位负责人对决议能否达成负直接责任 所有与会者应知道维护别人的尊严 不在会中羞辱别人 这条规则最重要 需特别注意 意见不同是好事 议论才能面面俱到 甚至有人扮 黑脸 会议结束2 3天后 所有与会者应拿到会议记录 所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责 必要时请第三方监控 以保证会议质量 第三 掌握开会的技巧咨商会和政策研究型会议的开会技巧列举如下 主题复杂的讨论会 要提前将议题通告参加会议者 以免讨论缺乏深刻 对于好的建议应鼓励 质量不高的建议不能批评 参加讨论会的人数不能太多 控制在5 10人为宜 开讨论会应有结论 有了结论以后 应把任务分摊给具体的人 第七章领导方法第二节领导方法的种类 续 第七章领导方法第二节领导方法的种类 续 第四 重视会议的成本核算会议成本计算公式 会议成本 平均工资 小时 3 2 开会人数 开会时间 会议实际费用 第七章领导方法第二节领导方法的种类 续 二 危