精益生产总结ppt

1 / 22 精益生产总结 ppt 精益生产理论知识汇总 一、精益生产起源 精益生产起源于日本的丰田生产方式，是由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“ Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。它是丰田汽车公司在过去几十年的实践中逐步摸索完善起来的一套理论体系 ,其目标是降低生产成本 ,提高生产过程的协调度 ,彻底杜绝企业中的一切浪费现象 ,从而提高生产效率 ,提高质量 ,降低成本 ,保证交货期 ,为企业带来较高的收益回报。 二 、定义 精益生产，也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品。 益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源，降低企业管理和经营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。 2 / 22 三、 LP 核 心 1、 LP 的本质 LP 方式 JIT 的实质是过程管理，在过程管理中实现零浪费，具体如下： 人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。 推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。 推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。 最终实现拉动式准时化生产方式 2、 LP 五大基本原则 价值 价值流 价值流动 需求拉动 尽善尽美 3、 LP 终极目标 LP 终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下： “零”切换：将工序品种切换与装配线转产的时间浪费减少为“零”或接近为“零”。 “零”库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步 生产，将产品库存减少为“零”。 “零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。 “零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”3 / 22 故障 “零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。 “零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。 “零”事故：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”事故。 4、 LP 七大浪费 制造过多或过早的浪费；制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量， 利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。 库存的浪费；按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。 JIT 的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。 等待的浪费；由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为4 / 22 等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等 待的浪费；每天的工作量变动幅度 过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。 搬运的浪费；从 JIT 的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。 加工的浪费；加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造 成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外 还增加了管理的工时。 动作的浪费；动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下 12 种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，5 / 22 这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。为了消除动作浪费，在作业过程中需遵循动作经济四原则： 1.减少动作数量； 2.双手 同时进行作业； 3.缩短动作的距离； 4.轻松动作。 不良的浪费；所谓不良的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 5、 LP 两大支柱 自働化、准时化 6、工业工程八大意识 以人为中心意识；问题改革意识；全局意识；简化意识； 成本效益意识；快速响应意识；持续改进意识；创新意识 7、 LP 中动作经济原则 减少动作数量；取消不必要的动作，并对动作进行合并。 双手同时进行作业；对于简单作业可以同时使用双手，这样既可以提高工作效率，同时又 6 / 22 能保持身体平衡，减少疲劳。 缩短动作的距离；动作的距离几乎都由作业现场布置所决定。因此，必须根据适当的作业 范围布置作业现场。正常的作业范围为肘靠在身体的一侧，前后左右移动前臂，手能够着的范围。最大作业范围为以肩为支点，前后 左右移动整条手臂能够着的范围。尽可能将工具物料放在正常作业范围以内，在万不得已的场合也不要超出最大作业范围。 轻松动作；所谓轻快动作原则就是在作业过程中取消运动方向的调整、止动、定位及注意 等动作，不用手拿重的物件，改由工具、夹具拿住和运送重物件，充分利用重力、弹力以及压缩空气作运送动力。 四、方法体系 1、识别浪费的方法 识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法以及工业工程七大手法等解决浪费问题所需的工具与方法 解 决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。 五、实施要点 LP 的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具7 / 22 的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从 LP 的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配置合理化。 为了改造传统的生产方式，实现 LP,具体实施步骤如下图所示。 六、精益生产常用方法 、单元生产 单元生产方式，又名细胞式生产方式，是一种进行小批量生产制造的最佳方案，它通过使用较 小型制造设备、工具，一个或几个工人，在一段较为简单工序内完成装配工作。 1、 方法特点 单元生产方式不同于传统流水线生产方式，其设备和工作站以特定的顺序排列，全部生产过程由较少的操作员完成，通常不使用传送带。两种生产方式的对比如图所示。 流水线生产方式 单元生产方式 图 单元生产方式与流水线生产方式的比较示意图 2.方法核心 要达到单元生产的目标，应达到下表所示的各项要求。 3.解决问题 单元生产方式，能够弥补流水线生产方式 的不足，有效地解决生产过程中的 6 个问题，具体如下所8 / 22 示。 节省不必要的材料浪费，节省设施设备占用的空间，节省人力成本。 迅速适应市场需求和变化，适合多种、小批量、短交期的生产，改变传统生产不易适应市场的 问题。 解决传统生产中生产线不易变更的问题，提升生产效率和生产柔性。 减少生产过程中耗资巨大的运输费用、缩短产品交期、节约工厂的空间、降低库存，提高公司 竞争力。 解决传统生产方式中大量搬运浪费，能源消耗较大，不易进行物控，不 易进行质量管理的问题。 为社会培养“多能工”，增强员工的自主性、责任感、成就感，减少了生产作业人员技能单一、 待遇低下的问题。 4.应用要点 在应用单元生产方式时，生产线布局必须满足以下 3种条件。 作业人员巡回作业，进行站立移动作业，在制品随着作业员移动。 生产线逆时针流水线排布，促进员工进行巡回作业。 9 / 22 减少作业人员的空手浪费，并促进生产线平衡。 目视管理 目视管理，是利用文字、图标、看板等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。该方法综合了运用管理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。 1、 方法核心 目视管理以公开化和透明化为基本原则，以所有人都能看见和理解的视觉信号为基本手段，推动自主管理和控制。目视管理核心分为以下 7 点内容： 采用可视化，色彩化信息； 规章制度与工作标准公开化； 生产任务与完成情况图表化； 与定置管理相结合视角显示信息标准化； 生产作业控制手段直观与方 便化； 物品放置与运送数量标准化 现场着装标准化。 2、适用条件 目视管理适用于作业管理、设备管理、质量管理、安全管理、物资管理等，在企业生产和运营过程中，主要适用于以下 6 种情况。 适用于制造过程中、物料、设备夹具、工作场所、10 / 22 作业人员等工厂要素的管理。 适用于生产现场的设备、作业、产品、质量、成本、交期和安全管理等。 适用于迅速地传递并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观地判断出生产过程 是否正常。 有利于使企业实现作业标准化、生产自动化，从而利于异常检讨、原因探究、质量改善 等生产质量管理活动。 适用于与员工达成共识、激发员工兴趣，并促进员工积极参与经营活动。 适用于其他生产支持部门的文件管理、业务管理、办公管理等。 3、实施要点 应用目视管理时，应注意以下 4 点要求。 在有必要的环节推行目视管理，不能将目视管理流于形式化，不能将简单问题复杂化。 现场的作业人员可以通过目视管理的方式将自己的建议、成果、感想展示出来 ，与同事 们进行互相交流。 目视管理应当特别强调客观、公正、透明化，以利于统一识别。 11 / 22 目视管理中，目视识别应当让所有人都能看懂。 、拉动生产 拉动生产，又称拉动看板，是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方式。它根据下一道工序发出的看板信号，来决定生产时间、生产品种、生产数量以及何时进行生产切换，从而实现消除过量生产的目的。拉动生产方式中，生产信息的传递依靠“看板”来实现。看板上面写明需要的零件、材料和数量，以及需要的时间、地点等。 1、适用条件 拉动看板主要适用于生产过程中的以下 5 种情况。 用于降低库存，减少库存占用面积，降低报废风险。 用于提高生产物流的顺畅性。 用于防止过量生产，减少生产浪费。 用于推行目视管理，对生产操作过程进行控制。 用于提高生产灵活性，以适应计划的变更。 2、拉动生产的实施步骤 数据收集：收集生产流程中的数据，用来计算看板数量。 计算看板数量：根据收集的数据，计算现有的产品容器数量，并根据客户需求、系统 不合 格率、生产率和换模时间计算补充周期，最终确定看板数量。 12 / 22 设计看板运行规则 :对看板运行规则进行设计，并把各个规则作为任务进行分解，形成实 施计划，并确定执行日期。 全面培训：在运行看板前，对工作人员进行培训，有条件时应当用沙盘演示和实战演练， 确保每个工作人员都了解信号的含义。 什么是精益生产？ 精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产 的目标被描述为“在适当的时间使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发现他的方法论不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。 丰田不是把资源放到关于未来制造需要的计划中，而是致力于减少系统反应时间，从而使生产系统能够迅速变化以适应市场的需要。实际上，他们的汽车是按订单生产的。精益生产的原则使这家公司可以按需求交货，使库存最小化，尽可能多使用掌握多门技能的员工，使管理结构扁平化，并把资源集中于需要它们的地方。 在 80 年代，这套实践被归 纳成精益生产的 10 条准则，并且被美国和欧洲和众多制造企业所采纳。这一管理方法在服务性组织、物流机构和供应链的应用获得了不同程度13 / 22 的成功。在网络热潮之后，人们正在重新对精益生产的原则产生兴趣，特别是精益哲学对库存削减的强调。戴尔电脑和波音公司都从应用精益生产哲学当中获得了巨大的成功。 精益生产的 10 条准则可以归纳为： 1 、消除浪费 2、 使库存最小化 3、 加速流动 4、 由顾客需求拉动生产 5 、满足顾客需要 6、 把事情一 次性做好 7、 授权给工人 8、 使设计适应快速的变化 9、 与供应商结成伙伴 10、创造持续改进的文化 精益质量管理模型 精益质量管理模型概述 围绕生产与质量主题，目前国内外已形成了多种理论和方法。最引人注目的当属 ISO9000 质量管理体系、精益生产管理、六西格玛管理。 ISO9000 质量管理体系十多年来在国内受到企业热捧，证书需要是重要原因，但不可否认ISO9000 质量管理体系自身的科学性和应用价值。精益生产管理与六西格玛 管理近年来在国内受到追捧，精英企业理论14 / 22 实践一体的明星示范效应功居至伟，其理论方法的实用价值功不可没。 上面所提到的三种理论方法尽管在我国应用过程中存在一些不足和偏差，但各自均是值得深入研究和应用的管理模式。我们应看到，这三种理论方法均是舶来品，是西方先进企业管理精华的提炼，虽然科学的理论方法不应有国界之分，但管理学科本身所具有的软性和弹性特征，使我们在借鉴应用这些理论方法时有必要结合国情。从我国企业普遍管理状况和管理方法需求出发，对有关理论方法进行创新探索应该是有必要的。 从生产系统 综合改善的角度，精益生产管理、六西格玛管理理论方法可以有效结合， ISO9000 质量管理体系有关思想也可借鉴其中。此种结合就是华安盛道研究倡导的精益质量管理模式。如下图所示： 精益质量管理由五大子系统组成，分别为员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化，这五方面是企业推行精益质量管理的五大法宝。这五大法宝各自又由相关要素组成，从而使精益质量管理形成体系。 精益质量管理模 式是围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善这个目标，吸收借鉴精益生产、六西格玛、 ISO9000 体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。 精益质量15 / 22 管理模型五大法宝 1、员工职业化 精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、 ISO9000 体系的一个显著区别。精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。 精益生产模式源于日本，几乎是丰田生产方式的代名词，精益生产模式先天打上了日本企业文化的烙印，其体系架构是基于日本企业文化特征设定 的。精益生产中 5S 提到了员工素养，提到了多能工，这几方面还不充分，力度还不够。在工业化成熟的国家和地方，谈职业化如同我们现在还谈上班不要迟到，已属起码的职业行为，而我国员工职业化与西方相比差距却很大，应该大力倡导和提升。许多西方理论方法在我国水土不服，这与我国企业整体职业化水平偏低不无关系，精益生产推行难度大固然有多种原因，把员工职业化这道障碍大力克服应是企业必选的重要措施。 六西格玛管理重视人的因素，创造了绿带、黑带、黑带主管等资质体系，以促进企业人才的培养和六西格玛的推行。如同基础教育和高等 教育的区别一样，员工职业化如同我国广大企业在进行基础教育，而绿带、黑带等则象已完成基础教育的企业在进行高等教育。对我国众多企业而言，16 / 22 谈员工职业化以及提升员工职业化水平则更具普遍实用意义。 ISO9000 质量体系“人力资源”中提出“基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。”其着眼点更多的偏向于质量相关人员，其关于人的要求的高度不够，系统性也不够。 精益质量管理中员工职业化从企业与员工两个方面提出要求，为求全面促进员工职业化水平的提升。员工职业化企业角 度组成要素包括：文化理念、任职资格、组织管理、激励机制、考评机制、职业发展。员工职业化员工角度组成要素包括：职业资质、职业意识、职业心态、职业道德、职业行为、职业技能。企业要素是促进员工职业化的外围条件，包括人力资源管理的一些重点工作。员工要素是促进职业化的自身条件，主要靠自身的修炼和提高，外围企业要素对其有重要影响。 对生产作业系统而言，员工职业化包括工人的职业化，也包括主管以及更高层次人员的职业化。虽因角色不足，但都对作业系统质量、效率、成本产生影响。员工职业化是精益质量管理的首要关键成功要 素，是精益质量管理的一大法宝。 2、生产系统化 生产系统化是推行精益质量管理的第二大法宝，是精17 / 22 益质量管理的核心子系统，其研究对象是生产作业系统，系统化的涵义就要是从作业系统全局寻求影响质量、效率、成本的全局性关键因素，采用系统化的方法寻求问题的根本解决，以达到作业系统质量、效率、成本的综合改善。 精益质量管理生产系统化主要借鉴了精益生产的主要工具和方法，但有所不足。生产系统化重点工具包括：JIT/MRP、生产布局、自动化、标准化、 5S、目视 /看板等。其中 JIT/MRP 是涉及 生产系统全局的软性关键要素，生产布局是涉及生产系统全局的硬性关键要素，均对生产效率有着全局性影响。自働化、标准化对质量和效率均有重要影响，其中标准化则涉及更广泛，重要性相对更突出，是精益质量管理的第三大法宝。 5S、目视、看板等均是保证生产系统作业效率的重要工具。 MRP 即物料需求计划，源于美国，其与 JIT 思想不同，JIT 强调后工序物料需求的拉动和传导，而 MRP 则是企业中央计划指令系统，其通过运用 MRPII 或 ERP 软件系统计算各工序的应投料量。 虽然 JIT 与 MRP 逻辑差别很大，但都是科 学方法，企业推行精益生产时不应固守 JIT、看板等丰田公司采用的方式，应灵活运用。 MRP 是生产系统化的重要工具，其能适应频繁转产以及产品结构复杂多样化的情况，并具计算迅速全面和网络化优势，其较 JIT、看板更具实用性。推行精益18 / 22 生产或生产系统化， JIT 可作为一种子理念和追求目标，从实际操作中借助更先进的工具如 MRP 应当更有出路。 精益质量管理倡导的生产系统化以精益生产思想和工具为主体， 并开放引入 MRP 作为实现精益管理的重要工具，目标均是为寻求作业系统质量、效率、成本的综合改善，而非局限于丰田生产方式 所用工具。 3、工序标准化 工序标准化是推行精益质量管理的第三大法宝，工序标准化也是生产系统化的重要组成部分。将工序标准化列为精益质量管理的第三大法宝，是基于工序在生产过程的重要地位。工序是产品形成过程的基本单位，工序质量直接决定着产品的质量和生产效率。工序质量受多方面因素影响，概括起来主要有六个方面，即 5M1E，构成工序标准化的六大要素。 工序质量受 5M1E 因素的影响， 5M1E 因素又受外围相关工作质量的影响。工序标准化要求 5M1E 要素标准化，也隐含着对 5M1E 外围相关工 作标准化的要求。工序标准化就是要通过 5M1E 要素的标准化保障工序质量和效率。 工序质量的重要评价指标是工序能力指数，工序质量直观结果表现为合格率、单位工时等指标。工序质量也可通过直方图、控制图进行评价和分析。工序质量受 5M1E 等外部因素的影响也能反映外部因素的变化，工序质量的易评19 / 22 价性就可促进对 5M1E 及外围工作的有效评价和改善。 工序标准化是精益生产、六西格玛、 ISO9000 体系共同的管理要求，是生产管理、质量管理、成本管理等职能管理共同的要求。原有职能管理模式造成工序标准化的多头管理 ，各项要求相互间有交叉重叠也有遗漏，工序标准化并未深入细致和协调一致，工序标准化应综合体现质量、数量、成本等的标准化要求。 精益质量管理目标是寻求作业系统质量、效率、成本的综合改善，对作业系统不刻意区分生产职能和质量职能，从项目角度也不区分为精益生产项目或六西格玛项目，并倡导多种工具方法的综合运用。精益质量管理将工序标准化作为第三大法宝，就要是促进企业更加重视工序标准化，并打破职能界线联合促进工序标准化，构筑起作业系统质量、效率、成本综合改善的坚实基础。 4、度量精细化 度量精细化是 精益质量管理的第四大法宝。度量是六西格玛管理和 ISO9000 质量体系特别强调的管理要求，在生产管理中常以统计一词表达相关生产结果。度量与统计是有区别的，度量隐含着与标准的比照，数据结果是处于坐标系中的。而统计则未强调与标准的比照，对偏差常不作深究。 精益质量管理综合精益生产管理与六西格玛管理各自所优点，充分认识到度量对工作改善的重要意义，将度量20 / 22 精细化作为精益质量管理的第四大法宝。度量精细化主要包括六类指标：西格玛水平、工序能力指数、 合格率、不良质量成本、价值识别度量、浪费识别度量 。 精益生产提出了价值原则，提出了生产中的七项浪费。六西格玛管理提出了不良质量成本。围绕价值、成本和浪费，精益生产与六西格玛均力图实现改善。精益质量管理综合研究生产作业系统，将寻求作业系统质量、效率、成本综合改善作为目标。精益质量管理针对作业系统就可实现博采众长，取长补短。 借鉴六西格