组织架构建议书

1 / 11 组织架构建议书 关于公司组织构架的建议 总经理： 公司组织构架是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“ 1+12”的合理运营状态。根据我司“机构设置图”，公司在总裁领导下，分为五个职能部门：市场部、业务部、运营部、法务部、财务部。 一、目前组织构架设置可能导致的问题： 1、业务部和运营部双方共同负责本地市场的经营状况，联系紧密、相互影响，共同为“催收业务工作”负 责。此种状况极可能导致“要管都管，要不管都不管”的管理弊病。 2、法务部下辖法务部和综合办公室，而综合办公室统管人事、行政、外联、广宣、稽核工作，在职能上要大于法务工作。此种状况极可能导致“上下不清、尾大不掉”的管理弊病。 3、财务部整体体系职责缺失，财务监督功能不明确，下辖办公室及结算部职能叙述不清。此种状况极可能导致“有话要说，说了不算”的管理弊病。 二、解决办法： 2 / 11 1、精简机构，业务部与运营部合并。合并后直接负责本地业务运营工作，下辖业务组、运营组、科技 组。 2、法务部变更为办公室，不设下辖部门，直接设置对应岗位，分为法务、行政、人事、外联、广宣等，各司其职即可。 3、财务部不设下辖部门，直接设置对应岗位，分为出纳、会计、审核等，并加强监督职能。 三、调整后组织机构图： 四、部门职能： 1、市场部：根据公司总体战略规划，合理运用公司内外部资源，对外阜目标市场进行定位和分析；拟定分公司拓展计划、加盟政策并推进实施；配合外阜加盟商开展金融机构的入围承揽、银行委托催收、委托保全、清收评估处置等业务；负责 协调行业内相关资源，为其拟定和提供一站式服务和一揽子解决方案。 A 市场拓展组：负责公司外阜市场的拓展工作。调研市场并形成可行性报告，提请市场总监批示；根据外阜公司需求提供相应的业务指导工作；协调其他部门对外阜公司进行指导和支援。 B 外阜分店：配合公司完成整体战略规划；定期与市场总监沟通外阜公司经营状况。 2、业务运营部：对接本地银行金融机构的入围承揽、3 / 11 银行委托催收、委托保全、清收评估处置等业务；全面落实催收业务；完成董事长下达的经营指标。 A 业务组：对接相关 金融机构，承揽各类金融委托外包业务；拟定委托业务的解决方案；及时与运营组沟通方案执行情况。 B 运营组：认真执行催收工作，完成分派的外包业务；进行信息核查、电话通知催告、邮发函件、外访约谈调查、财务保全及移交公安等工作。 C 科技组：负责公司操作系统开发、维护和安全运行；拟定信息安全制度办法；组织实施公司网站、手机 APP 和微信服务号等应用产品设计开发和运维工作。 3、办公室：全面负责公司综合事务；协调各部门工作；完成董事长交办的其他事宜。 A 法务岗：负责业务所涉及 法律事务工作，并防范和处置公司业务中存在的法律风险；对涉及经济诉讼案件和经济纠纷等提供法律服务；参与公司项目评估、风险等级评定、 标准制定以及应急事件处置预案的制定；与顾问单位沟通联系。 B 人事岗：根据公司人力资源规划，组织人员招聘和配置，进行员工的培训与开发；拟定公司的薪酬福利体系；牵头组织各部门考核工作；负责公司劳动管理的处理。 C 行政岗：物资管理，包括采购、管库、发放、盘点4 / 11 等；文档管理，建立公司文件索引系统；车辆管理；会议管理；拟定公司宣传方案等。 D 外联 岗：确保公司外围运营环境的顺畅，包括但不限于物业方、政府方、行业协会方及新闻宣传方等。 4、财务部：编制每年度的预决算报告，监督其执行情况并及时预警；组织日常核算工作；完善账务处理流程；组织财务报表编制与上报；保证公司资金安全和运用。 综上所述，我公司组织构架应进行调整，调整到位后各司其职，以便更高效的完成工作任务，提升公司效益。 妥否，请批示。 汪志豪 2016-3-11 某某集团 A 公司组织结构 优化设计建议书 按照集 团战略规划 ,2016年 7月某某能源有限公司投产 ,未来 5 年 200 万吨甲醇项目、 50 万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。 一、组织结构现状 A 公司和 B 地区公司均为直线职能制组织结构， A 公司和 B 地区公司共 14 位高管， A 公司共设 26 个部门， B 地5 / 11 区公司项目管理部设 19 个项目组，另设 1 个资本运营部，共计 46 个部门，员工 1732 人。组织结构图 分别如图 1、图2 所示： 图 1：某某能源 A 有限公司组织结构图 图 2：某某能源有限公司组织结构图 若把 A 公司和 B 地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。如图 3 所示： 图 3 ：直线职能和矩阵相结合的组织结构 二、存在的问题 目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点： 组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确 组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管 理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。 管理幅度过大造成管理者精力分散 直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者 精力分散，不利于集中精力关注核心业务。 同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉 部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门6 / 11 间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协 调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。 A 公司和 B 地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。 资源配置分散 同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理 和人才培养。 三、组织结构优化依据 组织结构模式和设计原则 目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟 分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原 则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则。 构的复杂性，一方面分工的细化，需要较多的部门和岗位设置，另一方面管理层次也需要增加。分工细化要求技术和职能的专业化程度和专业人员数量要提高，管理层次的增大要求信息传递的效率和书面沟通的数量增多，这就要求企业在各方面要更加规范化。 7 / 11 3、组织结构与企业人员素质关系 组织结构设计还应考虑企业人员的综合素质，如管理人 员的管理水平和数量、专业技术人员的技能水平、操作人员的熟练水平、企业文化的影响因素等。 组织结构优化建议 根据集团延长产业链和优化产业结构的发展战略和煤化工行业特点，结合组织结构设计五原则，为解决目前因组织结构不合理而带来的问题，适应企业可持续发展，建议公司采用模拟分权制组织结构。 图 4：模拟分权制组织结构示例 图 5：模拟分权制组织结构 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。 公司由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分 解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”，我们称之为“模拟利润中心”。“模拟利润中心”设相关生产装置或车间，享有比以前生产部门更多的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，其产品根据企业内部的价格进行模拟核算，目的是要调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 8 / 11 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，也有利于公司计划推行的“经济承包责任制”，并且能够解决企业规模 过大不易管理的问题。高层管理人员实行分权管理，将部分权力分给职能部门和生产单位，减少了自己的行政事务，提高行政效率，从而把精力集中到核心业务上来。 四、优化后的组织结构及及设计思路 建议优化后的组织结构如图 6 所示： 图 6：优化后的组织结构图 优化设计思路 1、 A 公司和 B 地区公司合并管理 建议 B 地区公司投产后两公司合并管理。两公司业务关联、生产装置空间分布紧凑、公用工程共用，合并管理能最大限度的利用现有人力、物力资源，达到效益最大化。 2、设立模拟利润中心 按照产品或提供的服务划分为各个可实现内部模拟核算的“模拟利润中心”，这种划分使各中心互为客户关系，便于对各中心进行统一管理和成本责任制考核。各中心内部各单元因业务关联性和相近性也便于进行统一管理。模拟分权制应给予各模拟利润中心更多生产管理权、考核权，一定的行政人事等权利。 3、整合职能部门 9 / 11 模拟利润中心自主权增大后，许多事务性工作由各中心独立开展，因此重新定位职能部门职责，缩减职能部门数量。职能部门职责定位为管理体系的建设、政策的制定、业务流 程和工作质量监督检查、信息汇总和共享。 4、合理设定管理层级和幅度 企业规模的扩大必然带来管理层级的增多，专业和职能划分也更加细化，管理层级少容易造成管理幅度大、管理精力分散，管理层级过多容易造成信息传递慢、效率低，因此要设计合理的管理层级和管理幅度。同时要制定合理的分权机制和考核机制来确保工作效率的提升。 5、非核心业务外包 为使管理层和职能部门更加关注核心业务，将保洁、包装、装卸、基建维修等技术含量较低的非核心业务，外包给专业公司来做，由相关职能部门监管工 作结果、规范工作过程。使公司能集中人力、物力做好核心业务。 关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 整体思路： 组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则： 10 / 11 精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展。 目标： 建立完 善的组织架构，明确三级管理的岗位职责推行标准化、规范化管理制度，重视业务培训，提高管理人员素质加大培训、总结力度加强职业道德、职业精神教育。 一、企业现有组织经营管理问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从 目 前 组 织 机 构 来 ,许 多 部 门 业 务 板 块 不 明 确。相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不 能 体 现“精 简 高 效、专 业 分 工、责 权 对 等、执 行 与 监 督 分 设 、客 户 服 务 导 向 及 流 程 管 理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置