SKM在ISO进阶之应用.PPT

SKM在ISO進階之應用 顧問領航 徐圓福主講 第一章企業的SWOT隨環境在變化1 1企業界面臨的問題點 亞洲金融風暴及產業環境的10倍數變化 已使企業危機四伏 緊接著從去年起又進入全球經濟的5年衰退期 就整個企業而言 可說是雪上加霜 企業如何衝破難關 天蠶再變 便是企業現階段的重要課題 另一方面 企業的SWOT 長處 弱勢 機會與威脅 也隨著局勢的演變 必須重新加以思考 擬定新的方針策略 再依據此方針展開戰術目標 標的 管理方案 若將國內所面臨的壓力和困難組合 可歸納成外在和內在兩大因素 在外在因素方面 主要可分成金融 貿易及資源能源等三大問題 1 金融問題 由於亞洲發生史上嚴重的金融危機 許多企業及銀行倒閉 貨幣貶值 物價上揚 先進國家的亞洲投資亦遭受波及而資金縮水 更演變成全球性的金融危機 延長了經濟的復甦時間 亞洲的開發中國家 本可因貨幣貶值而刺激出口 可惜企業已元氣大傷而無力回天 這種惡果也已影響到台灣的企業 出口萎縮 經營愈形困難 尤其中共對臺商的經濟制裁今年可能首次出現負成長 2 貿易問題 主要的有開發中國家的低工資競爭 如大陸 東南亞國家 使國內的產品工業面臨很大的壓力 另外是中進國家的市場衝突 如台灣 韓國 新加坡等國家的產品在市場是相互衝突競爭 我們如何在這些中進國家 激烈競爭市場中找出自己的路 亦是目前企業的重要課題 還有就是先進國家對現有市場的把持 值此之際 我們強調的是附加價值高的產品 高科技產品或IC等尖端工業 這些產品的開發所面臨的最大問題 便是先進國家對現有市場的把持 如何打入先進國家所把持的市場 便是我們所要努力突破的 而且各國保護政策增強 尤其是美國 對我國的外銷產品有很大的限制 其他如WTO 世界貿易組織 的入會雙邊談判 台灣是節節讓步 ISO 9000及ISO 14001亦是間接的貿易障礙 3 資源及能源問題 對台灣而言 資源及能源問題 亦是一個潛在的危機 國際局勢的動盪 如兩伊戰爭 伊拉克入侵科威特 便可能引發資源 能源問題的產生 尤其台灣是個資源缺乏的國家 能資問題隨時都會成為企業經營的問題點 各企業如何克服這些問題 也是我們極待解決的 除了上述之外在因素 還有內在因素內在因素即國內所發生的問題 如台幣從40元兌1美元 升值到25元兌1美元 現在又貶值到約31元兌1美元 匯率的變動本來就是企業的壓力 此波的貶值 因為亞洲金融危機 台灣並未撿到便宜 增加出口 反而是更加萎縮 要克服就必須靠企業內部的革新 調整經營體質 其他如同行的競爭 自由化 國際化的問題 資金不足的問題 如何運用自動化 合理化以因應社會改變的問題 技術瓶頸問題 工資上漲競爭力減低 勞力缺乏 外勞充斥 員工流動率大以及推動ISO流於型式等問題 均是國內目前很多在企業本身所面臨的問題 1 2克服企業經營問題點之道要如何克服上述內外之問題點 企業經營的革新是非常重要的 要如何革新呢 最主要的就是結合全員的智慧和力量 經由這些力量的推動 企業革新才會落實 這也是最重要 最基礎的一點 在企業經營的革新中 有很多項目 例如技術革術 合理化 省力化 機械化 管理革新 省能源 省資源和員工的福利等 其中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新 在管理革新方面 是整個新的管理制度的問題 即如何結合全員的智慧和力量來達成革新的目的 如果員工福利沒能做好 要想結合全員的智慧 力量是很難的 所謂管理革新 人是最重要的 如果素質不好的話 制度建立得再好 設備再健全也是枉費 所以 要如何掌握員工 是將來企業管理革新的重要任務之一 1 3品質經營是各項革新的基本在此要特別強調的是 這些改進和革新必須與品質經營結合 才有其效用 過去有很多企業都拼命致力於個別的管理革新 所以常徒勞無功 浪費很多的時間與精力 這是很可惜的 在此必須強調的是各項革新要落實 發揮功效 最重要是將過去的利益經營為中心轉變成品質經營 以品質經營為中心作為各項革新的基本理念 這樣革新才會落實 過去我們經營觀念一直以利益為前提 所謂利益經營是以利益為中心的經營 景氣好 高成長時就會獲得暴利 但當景氣低靡呈低成長時 很容易發生困境 這種以利益為中心的經營 在轉型期中無法應付現代的新趨勢 而品質經營則是把工作重點放在追求長期利益 如何改善企業體質提高競爭力的長遠目標上 雖然短期暴利不一定能獲得 但企業不會因一些外在不利因素動搖根基而發生困境 何謂品質經營 即以最經濟最有效的方法 做好製品品質 工作品質 業務品質 服務品質之維實與改善 使質 量 成本達到最佳效果 並且長期使顧客獲得滿足感及安心感 由此獲取最適利益的經營稱之 以最經濟最有效的方法做好 製品 工程 工作 業務 服務 品 質 品 質 維實 與 改善 維實 與 改善 質 量 成本 質 量 成本 最佳化 最佳化 顧客長 期的獲 得滿足 感及安 心感 顧客長 期的獲 得滿足 感及安 心感 1 4何謂全公司品質管理品質經營活動會使其企業體質自然地改善 在長期經營 企業體質將不斷的改進 如此便能做出非常高品質 非常低成本的製品或服務 並生產高附加價值且競爭力強的產品 而要達成品質經營的最佳手段 就是推行全公司品質管理 TQM 何謂全公司品質管理 由企業經營立場而言 企業為達成經營的目的 公司內最高經營者必須親自領導 結合全公司內所有部門全體人員協力合作 建立或構成一個能共同認識 易於實施的管理體系 並使工作標準化 同時使所訂的各種事項能確實實施 使自市場調查 研究 開發 設計 採購 生產 檢查 試驗 出貨 銷售 服務為止的每一階段之品質都能有效加以管理 確實達到品質保證的目的 這就是所謂的TQM 全公司品質管理 董事長總經理部門主管及全公司所有人員協力合作 共同認識 易於實施 體系標準化 市調 研究 開發 設計 採購 生產 檢查 出貨 銷售 服務等品質的有效管理 達成品質保證之目的 第二章SKM的品質經營團隊2 1品質經營的團隊從1970年開始 在國內推行品管圈活動 主要是以激發現場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現場為目的 1980年國內開始大力推動TQM 主要的重點是放在高階層經營者和中堅幹部 但在推行當中 常發現很多企業內的中堅幹部 如經理 廠長 課長等 經常存有種種問題點 產生許多困擾 使得TQM的推行遇到很大阻礙 這也是許多有心人士推行TQM所始料未及的 2 2一般中堅幹部的問題點企業內的中堅幹部如經理 廠長 課長等 有何種問題點呢 今略述如下 1 沒有經營意識 缺乏經營者的觀念 只重視自己部門份內的工作 對公司的品質 成本 量 整體的經營狀況亳無關心 也就是沒有經營者高瞻遠矚的眼光 2 缺乏主人翁的觀念 認為自己是受老板雇用的員工 是替老板工作的部屬 因此變得凡事被動 不甚積極 而這也是各企業最弱的一環 整體的管理結構也因而積弱不振 3 缺乏明確的任務職掌 一般幹部並不明瞭也不重視自己部門的任務職掌是什麼 只知道執行上級交辦的事 這也是中堅幹部的另一個問題點 4 維實和改善混淆不清 不曉得自己每天所做的工作 是在做維實或是在進行改善 只是一味的埋頭猛幹 把部門的工現場弄得零亂不堪 毫無頭緒 且常感覺工作壓力很重 5 存在著被動的心理 缺乏自主性 上級叮囑一件事情才做一件事情 缺乏積極主動承擔工作的精神 另外許多企業為認證而引進ISO制度 但未能真正落實及有效執行有鑒於此 今天提出的SKM管理體系 就是希望能解決目前企業內中堅幹部存在的問題點 透過SKM管理 革新中堅幹部的意識 使TQM的推行 不致停滯不前 而能在國內順利的全面推動 發揮推行TQM真正的功用 2 3何謂品質經營從前節中 我們已經瞭解 以最經濟 最有效的方法做好製品品質 工程品質 工作品質 業務品質 服務品質的管理和改善 而使質 量 成本達到最佳效果 並且長期的使顧客獲得滿足感及安心感 由此獲取最適利潤的經營方式 謂之品質經營 推行TQM 也就是強調以品質為中心的經營方式 透過品質經營來強化經營結構 但在推行當中常會發現前述的問題點 在經營群和管理群皆佔有重要地位的部門管理者 也就是中堅幹部 在經營上顯得很弱 有種種的問題點 使企業之經營 發生很大的困難 在圖中 部門管理者及現場管理者負責管理 現場管理者負責作業 是執行工作的單位 所以現場管理者不包括在經營群裡 所謂經營群 是指課長及以上的經營階層 主動的用心思想如何組織 如何創造需求 如何開發新產品 如何使公司營運得更好 並獲得更高的利潤 如何增進員工福利等等 若經營群具有這些經營意識 經營才能發揮最大效用 關於經營觀念 中堅幹部必須連貫的想法是 如何創造消費者獲得便宜的價格 優良的品質 迅速的交貨觀念 對於國家 政府之租稅的繳納問題 金融機構的利息 土地建築物之租金 股東之分紅等 還有員工薪資 獎金 福利以及經營者的報酬等問題 能夠時刻關注這些問題 以經營者的立場來看 則可產生經營的價值觀 很遺憾的是 據我個人多年來的觀察 發覺國內各企業普遍缺乏這種觀念 尤其是中堅層的管理幹部 更是少有這種經營觀念 對於TQM的推行 產生了很大的阻力 因此 需要強化中堅幹部的功能 就須從經營的基本單位 即課長等中堅幹部的意識革新做起 總經理 XX 部門 XX 部門 XX 部門 XX 課長 XX 課長 XX 課長 XX 課 長 班長 班長 班長 TQM 品經 體管 理 品管圈 活動 2 4SKM管理之基本概念 1 何謂SKM管理企業內發揮經營管理之現場基本單位之同一部門內的主要幹部人員 由部門主管領導 主動的進行品質經營活動所組成的單體 並運用80 20原理進行品質機能重要管制點之管理 作為全公司品質經營之基本單體 明確本部門之任務職掌 以日常要項管理之原則下 動員全體力量 轉動PDCA管理循環 活用專題研究及品管圈活動 貫徹上級方針 有效達成質 量 成本之最佳經營效果的活動 謂之SKM管理 SKM QualityFunctionCriticalControlPoint 2 SKM管理之精神1 加強主人翁之經營者意識 建立有朝氣 有幹勁的部門 以經營者的意識來經營部門 明瞭自己就是部門的主人翁 不是只做好日常管理工作而已 還必須以經營者立場的長遠眼光來看整個部門 由被動改為積極主動的參與工作 則部門內自然就會產生有朝氣 有幹勁的工作氣氛 2 重視任務 職掌 權限 成為盡責盡職的部門 對應ISO4 1管理責任要有效的經營管理一個部門 最重要的是必須先明確本部門的任務 職掌 權限才能主動的依照所規定的職掌 及權限去遂行各種業務 做好自己本份的工作 並有效的完成任務 成為盡職的部門 3 發揮部門的實力 改善品質經營的績效透過SKM管理 提高部門實力 使部門內全體人員的實力百分之百發揮 使每個部門都成為強而有力的單位 公司整體的實力必隨之增強 則整體的經營自然會產生最佳的績效 使每個部門有效達成品質目標 2 5TQM架構下圖1 2 2中的架構乃是實施TQM的有效架構 SKM管理乃居於基礎的地位 因此 只要以更堅強的實力 使其基礎穩固 則不論機能別管理或部門別管理就都能有效轉動 經營的基本單體的力量很強實 方針管理的效果即能達成 TQM才能真正發揮出其應有的效果 部門別管理是從董事長 總經理 開始 到部 課 現場最基層作業人員的管理模式 是指同一部門內的管理 機能別管理是打通部門間的隔闔 充分做好橫向的管理 部門別管理和機能別管理的交點是SKM管理 推行品經體管理 增強部門的實力使部門別管理能和機能別管理有效結合 按照方針管理的進行方向或重點運作 全公司整體的經營績效才會有效發揮 TQM方針管理 機能別管理 機能別管理 新產品開發品質保證量管理成本管理標準化教育訓練 新產品開發品質保證量管理成本管理標準化教育訓練 SKM管理 部門別管理 2 6TQM SKM與QCC三者之關係SKM管理可說是TQM運轉的基石 品管圈活動則是SKM管理中的最重要環節 若實施SKM而不推行品管圈活動 則部門的日常業務不會落實 部門目標無法有效貫徹到基層 SKM管理無法發揮充分功效 而未實施SKM 只推行QCC 則QCC與部門日常業務很難結合 部門主管就不易全心的支持品管圈活動 以致常演變成只為活動而活動的品管圈也就是說 QCC在SKM管理中 SKM管理在TQM中 可說是環環相扣 彼此影響至深 所以要使TQM推行成功 SKM與QCC的有效結合是非常重要的 第三章SKM品質機能重要管制點之系統應用SKM QualityFunctionCriticalControlPoints 系統之基本觀念 著重產品 服務及活動等安定品質的品質保證系 強調事前監控勝於事後檢驗 為非破壞性之品質保證系統 1 品質機能展開及分析 有系統地分析與鑑定產品 服務及活動 從訂單 採購 進料驗收 製程管理 服務及活動之過程 運銷貯存 乃至販賣使用之整個過程中可能造成的品質問題或危害 2 重點控制 找出重要控制點 品質目標 及其控制方法來防止品質問題或危害的發生 3 2SKM系統 七大原理 分析品質問題或危害因素及評估其嚴重性與發生機率 決定重要管制點 部門品質目標 建立每一重要管制點之管制措施與管制界限 建立每一重要管制點的監視系統 建立異常的補救措施 建立適切的記錄及文書檔案 建立確認SKM系統之方法 3 3品質問題及危害分析3 3 1目的 1 評估品質問題對產品之影響性 發生之機率及其防治措施 2 改進製程或產品配方及組合以消除品質問題之發生及增進產品安全性及安定性 3 提供決定CCPS之基本資料 3 3 2品質問題影響 不可容許的不良項目 污染 生長 生成或殘留 1 物理性 不被容許的產品不良項目 如 結構 尺寸 密度 度量 外觀 含有不容許的異物 昆蟲 潤滑油 污垢 空污 污水 廢棄物 或其他 2 化學性 不被容許的化學物質之反應 生成或排放 殘留 如殘留農藥 動物用藥 消毒藥劑 毒性化學物質 環境污染物 重金屬 多氯聯苯 天然毒素等 3 生物性 原生動物 寄生蟲 指標菌 病原菌 腐敗菌及其代謝物 如毒素 酵素 組織胺酸 4 事務性 不容許發生錯誤的事項 3 3 3分析 1 依據客戶要求品質事項調查可能發生之問題及危害發生 2 依據經驗數據調查發生之機率及嚴重性 3 技術資料及研究文獻推測可能之問題及危害 4 取樣檢測實際產品之生產鏈鑑定出潛在問題及危害 5 流行病學資料調查已知之危害6 法規要求事項調查其符合性 3 3 4流程 指產品 服務及活動的所有過程其內容包括 1 原物料 或配方或組合 生產及製備 2 產品 服務及活動之設計 3 產品產製及保存 服務及活動過程所產生之結果 4 產品運銷 販賣及最終使用或食用 3 3 5基本考量 1 原物料 或配方或組合 使用何原材料或成分 外觀或結構不良可能引申之問題 物理性度量品質特性所可能發生之後續處理問題 化學性品質特性所可能發生之品質變異或危害 如成分使用過量或不足 含有毒成分 成品水活性 使用防腐劑 如果是 那是什麼 生物性品質特性所可能發生之危害是什麼 如 微生物可能生長 如果可能 那是什麼 初菌數多少 2 產品 服務及活動之設計 結構設計所可能發生的問題 電器設計所可能發生的問題 安全設計所可能發生的問題 原物料配方或組合設計的問題 製程設計所可能發生的問題 服務設計所可能發生的問題 3 製程 服務及活動之過程 有那些製程或過程 有可能發生品質問題 如果有 那品質成本損失多少 品質問題是否造成危害 嚴重性如何 加工或儲存作業是否安全 工廠之安全衛生設計與管理合乎法規要求 是否產生污染源 如果是 那是什麼 包裝或容器影響微生物之生長或殘存 那個過程可能污染產品 危害性如何 4 成品及貯存運銷 成品及貯存運銷 那些地方會造成品質問題或危害 運銷及貯藏之條件有那些 可能之危害有那些 使用產品或食用 如果異常或不當 可能造成那些危害 中毒現象 品質變異特性 3 4重要管制點 CCP 3 4 1定義 某一場所 作業 步驟或過程若控制得當 品質問題或危害將不存在或降低 CCP1 品質問題或危害不存在 如蒸煮 殺菌或無菌冷卻及包裝 遵守安全規範或作業標準 設備及環境設計與管理良好 CCP2 可使品質問題或危害降低 如清洗 消毒 切除 經由作業標準管制或其他預防措施 3 4 2判定 Q1此步驟對於問題或危害有控制措施 Q2此步驟能消除或降低品質問題及危害至可接受水準 Q3此步驟可能使問題或危害達到或增至不可接受之水準 Q4接續步驟能使問題或危害被消除或降低至可接受水準 此步驟須加以控制 修飾步驟 過程或產品及標準 非CCP Yes Yes No Yes No No非CCP Yes CCP Yes No 非CCP No 3 4 3CCP之性質 1 衛生管理CCP 2 加工製造CCP 3 安全管理CCP 4 服務過程CCP 5 活動過程CCP 6 環境管理CCP 3 4 4管制項目 1 良好及安全的資源投入 2 參數之正確設定 3 使用之設備及工具管理維護 4 作業之步驟方法 5 過程和工作控制 6 防止潛在問題之發生或危害之發生 7 員工作業安全之保護 8 不良品或不符合事項之處置方法 9 工作評估或產品監督量測方法 3 5管制界限與監視系統3 5 1管制界限 CriticalLimit 依本身實力所訂定之容忍極限 3 5 2目標界限 TargetLevel 理想上 預防偏離容忍極限以確保品質安全穩定之更嚴苛條件 3 5 3界限之建立 參考法規標準或指引 文獻資料 廠內外專家之建議或設計實驗來訂定 廠內過去資料之統計分析平均值及標準差 3 5 4監視之功能 1 未失控 趨勢分析與即時補救 2 已失控 告知採取矯正措施之時機 3 書面記錄 確認SKM計劃實施結果 3 5 5監視方法 製造流程圖之建立 包括項目 方法 頻率 負責人 1 目視檢查 2 物性測量 3 化學分析 4 微生物簡易 快速檢驗 5 實際品評 3 5 6好的監視方法 1 講究時效 目視檢查原料 設備 人員 環境及操作等 2 善用物理化學量測資料 如度量 溫濕度及PH值等 3 監視之準確性高 GLP良好實驗室規範訓練 校正量測儀器 4 有效應用統計手法 管制圖法 3 6矯正措施與確認方法3 6 1矯正措施之可能方法 1 未失控 隨時再調整 2 已失控 依問題或危害之嚴重性及發生之機率 採取必要之隔離 留置待估 轉向使用 再加工 修理 拒收 棄置報廢 銷毀等措施 並進行測試鑑定以修正失控之根源或必要時綜觀並改進整個SKM計劃及著手建立永久性預防措施 3 6 2確認之範圍 1 CCP之管制界限 目標界限及監視頻率是否足以控制品質問題或危害發生 2 監視系統是否經得起挑戰性試驗 3 整個SKM系統是否有效運作 3 6 3確認方法 1 經產品或服務結果檢驗 2 利用輔助性資料如工作日報表 檢驗報表 查檢表 異常處理報告 顧客抱怨記錄 3 原物料或製程改變時之確認 4 原訂確認方法無效時 應尋求其他確認之方法 5 內外部稽核 3 7記錄及文書檔案3 7 1原料成分 供應商產品合格證明 業者對供應商之稽核 溫度敏感性原料儲存溫度 所有原料儲存時間 3 7 2產品安全 維持產品安全之障礙因子之條件及證據 安全之儲存期限及其證據 專家認定之製程條件及證據 3 7 3加工製造或過程 CCP監測報告 加工條件足夠之確認報告 服務過程之評估報告 3 7 4包裝 包裝材料規格 密封完整性或安全性等之測試報告 3 7 5儲存運銷 溫度記錄 無過期之證明 運輸安全之查檢記錄 3 7 6其他 異常及矯正措施 確認 修正SKM計劃 員工訓練 SKM計劃之建立 十二步驟 1成立訂定SKM計劃之工作小組 2描述產品及其流通方式 3確定產品之消費對象 4建立製造或服務流程 5現場確認 製造或服務流程 6進行問題及危害分析 1 鑑定出製程或過程中可能發生問題或危害之流程步驟 2 列出該步驟之所有品質問題及危害 3 列出控制問題及危害之防患措施7運用CCP決定樹判定是否為CCP或其類別 8建立每一CCP之目標界限及管制界限 9建立每一CCP之監視系統 10建立異常之矯正措施 11建立適切之記錄及文書檔案 12確認SKM系統 3 9SKM觀念之應用3 9 1SKM與品質目標管理之結合SKM可做為部門別管理項目之分析及品質目標管理之篩選 以有效達成部門品質管理之目標 使其製程或過程安全穩定 符合公司品質政策目標及客戶滿意度 3 9 2SKM與ISO 9000系列之結合應用SKM對ISO 9000品保系統建立管理程序 作業標準及訂定品質目標有所幫助 並使真正落實品質管理 3 9 3SKM與ISO 14000之結合應用SKM可以有效鑑別環境考量面之重大衝擊 並據以建立環境管理S O P及監督量測方法 消除或降低環境及產品之危害程度 3 9 4SKM與GMP之結合應用SKM協助鑑別食品衛生可能之危害 並建立S S O P 衛生標準作業程序 以消除或降低食品衛生之危害 4 1SKM管理實施要領在SKM管理實施要領中 有下列六項具體的實施作法明確部門任務 職掌 權限 實施品質目標管理 貫徹標準化 推行品管圈活動 進行專題改善 定期舉行SKM會議 目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施 然而 即使六項都做了 但如果只是個別的實施 部門管理也並不一定能發揮真正功效 部內各單位 任務 職掌 權限 品質目標管理 XX體系 XX體系 XX體系 日常業務 標準化 實施 品管圈活動 專題改善 4 2明確部門任務 職掌 權限SKM管理實施的最重要目的是如何發揮部門的實力 所以明確部門之任務 職掌 權限是最首要的 假如無法明確 則一個部門的任何管理 任何作業都不能落實或有效完成 要有效的經營管理一個部門 首先必須使其組織明確化 而對其部門或單位 必須要很明確本部門 或單位 的任務 然後針對此項部門或單位 必須要很明確本部門 或單位 的任務 然後針對此項任務 選用具有達成任務實力的適當人選 在人選都確定後 對執行此任務的人應正式發佈適當的職務 如此 每個人對自身的任務與擔當才會明確並確實的遂行 4 2 1職掌確實劃分清楚要把職掌確實劃分清楚 使人與工作有效的配合 各部門能有所發揮 例如 職掌劃分不清楚 各部門負責事項不明確 不但沒有辦法管理 而且會造成忙亂 失誤重重 耗損 與無效率的發生 職掌的有否劃分清楚 正如以職業棒球隊與一般棒球隊之差異來比喻 通常 職業棒球隊的每個人其守備位置及範圍 必定都很明確 每位隊員清楚自己應堅守的崗位 因此球不管落到任何位置 每位球員都知道應由誰去防守 失誤發生時 應由誰負責也很清楚 所以每一位球員都能充分發揮自己的實力 但是在一般非職業的棒球隊 其組成球員對本身的守備擔當 位置並不明確 所以當球落地時 常會發現大家都在觀望而無人接球 或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形 因此打起球來總是失誤頻傳 無法發揮真正的實力 由上面舉的例子 我們可以知道 職掌的劃分清楚對日常的各項作業與管理都將有舉足輕重的影響力 任務 職務 遂行 結果 責任 組織 職掌劃分 權限委讓 評價項目 管理項目 品質要項管理 職掌劃分清楚才能發揮真正實力 4 2 2權限委讓 授權 的過程同時於組織明確 職掌劃分清楚後 在推行時 對於權限委讓 亦即裁決權的授予 必須也要能明確 決定一件事務是否可行 一般有擬案 經由 決定 裁決 報告的過程 所以要想權限有效委讓 通常先將公司權限一覽表設計出表1 3 2 將各部門常會困擾的裁決事項 一一列出 明確各裁決事項之擬案 經由 決定 裁決 報告各職務權限 許多公司因為職權未有明確的劃分 所以我們常會發現 課長或擔當者在某種情況發生時 對是否應向上級請示或自行處理的尺度 往往都未能明確 因此 常常發生未請示上級就自行處理某項事務 而使上司不高興等的情形發生 於是擔當者就會擔心多做多錯之虞 因此 舉凡遇到問題點 無論鉅細均向上級請示 所以責任也就均由上司去承擔 各主管則不做任何裁決 似乎可不負任何責任 由於這種情況 使得許多公司中下級主管發揮不出真正的實力 而且往往會使一件小事 首先是由作業員請示課長 但課長不敢做決定 而轉呈廠長 廠長亦不敢決定 又再轉呈總經理 在這層層的轉呈間 時效可能經常被耽擱了 日久之後 基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心力 於是經常保持沈默 不再反應任何意見 整個公司的運作因而受到影響 效率降低 能力發揮不出來 4 2 3權限明確使人的能力完全發揮授權的目的就是要將公司內人的能力完全發揮出來 因此 對應委讓裁決項目的明確化是非常重要 必須使課長 經理等各級主管能清楚的知道自己的權限 而且由於他們負有裁決該事項的權責 自然就會重視該事項 負起責任 因此 對裁決項目也必須要標準化 所謂的權限委讓 並不是將權限授下去就永遠不變的 其主要意義是要明確 且使大家清楚裁決權的賦與 部門作業與人員能有效的相互配合 假如權限在授予後 擔當者的能力不足以承擔 是可隨時收回權限的 當部屬能力足夠時 又可再度授權 而所謂授權 並不是把責任也授予 責任仍應由上級主管負最後責任的 授權說起來似乎簡單 但是 事實上 必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下 才能真正委讓 因此必須是要在 1 作業已標準化 2 授權者對遂行結果能確實掌握之條件下 授權者才會安心的授予權限 今以新進人員的錄用為例 譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡 學歷 身體健康檢查 學術考試等的錄用標準 擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可 對此部門的遂行結果 上司主管只要確實掌握得到 雖不能親自做裁決卻也能安心的將權授下去 假如授權下去 雖作業已有標準 但上司無法掌握遂行後結果 是仍然不可能把權限放心委讓下去的 所以SKM管理的實施時 各級主管必須要實施品質目標管理 才能真正的瞭解結果 確實掌握本部門的作業成果 4 3實施品質目標管理品質目標管理是使每部門每一單位遂行結果能有效掌握的一種日常管理方法 透過品質目標管理 部門單位的問題點與改進方法亦能明確 上級對未來努力方向的指示 及如何協助督導部門屬下亦可確實掌握 1 把握正確的部門管理項目及管制界限基準部門的日常作業成果是否有效的達成任務的評價項目 稱謂部門評價項目 最好能儘量的大小項都同時列出 然後再依重要度或問題較多的項目選出 作為品質管理的項目 這就是部門管理項目 對每一項部門評價項目必須依經營的必要 競爭的必要決定本部門期望達成的理想 目標 並依部門的實力訂出管制基準 基準有了後 要將查檢的週期 管理方法列出 擬定品質目標管理表如表1 3 3所示 表1 3 3 2 負差異出現時立刻進行原因分析並採取措施要想使各部門管理項目 都能獲得理想的結果 就必須要擬定達成管理基準的作業標準 譬如 全公司的管理費用要減少到 萬元以下 則各部門的開支與費用支出標準應先訂出 等 於標準訂定後就必須定期 每天 每週或每月一次 的進行查檢工作 對作業後所產生的結果一定要搜集數據 並加以統計 所得結果稱之謂實績 再根據此實績與基準比較 若比基準更好 譬如 原訂不良率基準為5 遂行結果為4 則作業繼續照常進行 部門主管不必採取任何措施 假如較基準為差時 譬如 原訂不良率基準為5 所遂行結果為7 通常以 符號表示較基準好 以 符號表示較基準差 這時就必須要馬上進行原因分析 然後採取措施 轉動PDCA管理循環 做應急措施及再發防止措施 3 部門主管確實轉動部門的PDCA管理循環這時 亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業進行 而部門主管亦能做到重點指向的管理 因只有在 出現時 才須要求徹底做分析改善 同時對統計 分析 對策 制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告 透過品質目標管理 部門主管就能瞭解屬下的做事態度與作法 確實知道部門的運作情形 因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現出好的實績 若是因對標準及作業方法不瞭解而致結果不好 則可進行教育訓練 屬應急措施 若是因一開始作業的方法或標準不對 就要修改或制定標準採取再發防止措施 如此 各部門不斷的轉動PDCA 各部門作業便能愈趨穩定 進步 4 實施品質目標管理發揮部門實力事實上 品質目標管理本身就是做查檢的工作 只要遇到 出現時 就即時進行原因分析 採取改善措施 如此體系不斷的轉動 將日常管理與PDCA連結起來 一定會發揮極大效果 在SKM管理中管制基準的合理訂定是非常重要的 管制基準是代表部門的實力 不論訂得高或低 都一定要以部門實力能達到為原則 很可能所訂的基準是不良率15 或效率65 但若這是部門的實際作業實力 則此基準就是作為以後管理的水準 假如管理要項的基準未依部門的實力訂定 而以不能達成的目標訂為基準 譬如 只有效率65 的實力 卻定下效率80 的基準 如此 不但無法把握部門的實力 且也沒有辦法把握重點 在作業上分不清大小輕重 每天必會忙亂而無結果 再怎麼努力 都達不到要求的目標 所以 基準的訂定決不能與目標混淆 能確實做好SKM管理 相信經過不斷的維實與改善後 作業方法與管理基準的水準都會大為提高 進步的 而且 SKM管理做得好 每一部門對每一管理項目就能確實管理 一步步的提高基準水準 使部門主管能明確的把握今後努力的方向 更穩定的掌握住舵把 部門任務 機能展開 管理項目 管制基準 查檢標準 作業標準 教育訓練 實施 結果 差異 原因分析 專案改善 修改制定標準 實績 搜集數據 管理方法 矯正措施 4 4貫徹標準化 1 貫徹標準化使部門技術有效改進及儲蓄依據各企業實況 合理的制定材料 零件 設備 製品等的說明書 作業方法 業務手續以標準 規定或規格的方式加以文書化後 依標準化體系的一定程序所發佈出來的就是標準書 有組織的靈活有效運用這些標準 以達到經營管理之目的的一切活動 就是標準化 企業內部門各單位的每一幹部都必須要有標準化的觀念 對每一項作業都要制定標準 每一個原材料 製品都訂有規格 並且使標準化確實運轉 才能使部門內全體人員的個人技術與經驗轉變為公司的技術 現場的技術不斷的儲蓄 水準日益提高 即使是新進人員也能從學習最好的技術開始作業而不須從頭摸索 等熟習後又可不斷的從事改善 改善後又重新制定新標準 使部門整體的技術得以有效的改進 儲蓄 部門之實力自然日益增強 同時企業內之每一人其職責如能確實劃分清楚 那麼只要在其職責範圍內遵照標準作業 實施標準化 則大部分的日常業務便能自行處理及做決定 並正常運轉 這樣的話 內部各單位全體人員便可克盡職守 使內部之管理更趨穩定 整體的營運更順暢 2 管制基準須靠查檢標準及作業標準來維實SKM管理是將管理項目依基準來管理以維持實力 因此 一定要先訂定能達到實力的查檢標準及作業標準 才能維持一定的實力 若是沒有作業標準可循 實力就不一定是真正的實力 要維持基準的實力 各部門就必須要遵守作業標準實施作業 所表現的實績 才能在基準以上 負差異若出現時一定要再發防止 修改標準 使部門的作業日益改進 部門的管理也愈來愈穩 實力亦將可更為穩定 經由專題改善找出的Know how也必須標準化 納入部門的標準書內 經品管圈活動所訂出的好的作業方法也要納入部門標準書 成為作業實施標準 如此 經過PDCA管理循環的不斷轉動 部門的標準水準會愈來愈高 每個個人技術即能有效轉換成部門技術 也因此 技術儲蓄成為公司的資產 要使部門管理上軌道 部門的日常業務至少70 都要能標準化 管理的功效才會充分發揮 所以 貫徹標準化可說是SKM管理提高部門實力 強化部門管理的墊腳石 1 重複次數很高者2 能系統化者3 需要量多者4 同樣的手續 方法 步驟5 由多數人重複在做者6 不良抱怨缺點等發生次數很高者 標準化 個人技術 部門技術 有效轉換 個人技術有效地累積成部門技術 4 5推行品管圈活動事實上 要達到品質經營的最佳效果 只靠經營群的努力是不夠的 必須要真正負責作業 執行工作的管理群及作業群的有效配合 部門整體的實力才能充分發揮出來 1 落實SKM管理 基層的第一線人員是最重要的一環 尤其現場基層人員對品質經營之成效有著極大影響的事實是不容我們忽視的 我們可經由各種統計出來的企業成功事例證實 現場基層人員確實蘊藏著無限的人力資源 所以 要如何有效的開發這寶貴的資源 可說是部門管理中的重要任務 另外 在部門管理的實施階段 不論是一個課或是一個廠 在標準化制定好後的do的階段 百分之六 七十都是由現場第一線作業員實施 而由班組長負責 若是第一線的班組長 作業員的水準低 素質差 態度不好 技術能力又低 則現場一定無法發揮應有的實力 在這種情況下 無論標準化做得再好 SKM管理PDCA轉動得很徹底 但是整體貫徹的效果仍然會大折扣 SKM管理也就無法發揮真正的實效 2 品管圈是開發基層人員之無限腦力資源的最佳途徑品管圈活動正是應用全體的力量 使每一個人的見解可以表達 每一個人的能力可以展其才的充分開發無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標準化工作 因為經由圈活動之研究 所有標準能因獲得瞭解而人人願意遵守 進而確實做好品質要項管理 能確實做好品質要項管理後 相信經過不斷的維實與改善 作業方法與管制基準的水準都會大為進步 提高 管理更應趨穩定 自然就能有充分的實力達成質 量 成本的最佳目標 因為若是不實施品管圈活動 現場基層人員可以說每天只是在現場出賣勞力 由於勞力的付出是有限的 所以在工作上 不管如何加倍的努力 其付出的還是有限 而品管圈活動的進行 除了使現場人員能確實依照部門的標準或規定實施作業外 主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結合起來 使部門的無限人力資源能完全開發 所以 SKM管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達成質 量 成本至最佳效果的任務 同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理 並使成為部門各單位實現任務之最有效管理手段 部門品質要項管理發揮成效 人員素質技術能力工作態度 開發人力資源勞力 腦力維實與改善自己工作現場 現場改善小組活動 4 6進行專題改善一個部門 若不能無時無刻的進行改善活動 必會發生很多困境 若有一天停止了改善活動 這種現象就會像人的細胞不再分裂 不再生長而使人體發生腐化一樣 在競爭上呈脫落現象 1 進行專題改善提高部門的管制基準所謂改善 就是打破現狀 改變目前的作業方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的管制基準 提高實力的活動 但是 只轉動以品質要項管理為主體的PDCA的輪子 雖然會有進步 作業會愈來愈有頭緒 管理會愈穩定 但是進步的速度卻不會很快 僅能達到維實的效果 2 專題改善須應用QC改善歷程法結合固有技術及統計手法這類問題如只用品質要項管理來解決是來不及的 所以必須進行專題改善 進行專題改善必須將固有技術和統計方法結合起來 並應用QC改善歷程法 一般常利用QC七大手法 實驗計劃法等統計手法 再加上專門技術 找出更好的Know how Know how找到以後 再予以標準化 納入公司的管理體系 成為公司的資產 能夠如此不斷的找出更好的Know how 達成目標 使實力能夠提高然後再將此提高的實力作為基準 同時再以此基準確實進行品質要項管理 做好維實的管理 如此 不斷的進行維實與改善 使維實與改善的PDCA管理循環不斷的轉動 自然 部門的日常管理就會愈來愈順利 部門實力往上提昇的做法 改善活動 C維實ADP CD維實AP CD維實AP CD維實AP 題目 降低XX成本基準 目標60元 個 50元 個 改善活動 改善活動 4 7定期舉行部門管理實績會議 1 部門的PDCA須由部門主管親自轉動部門主管對遂行的結果必須要確實瞭解掌握 應要求屬下各單位將每月遂行的結果做部門管理實績月報表 每月定期向部門主管報告 並每月定期舉行部門管理實績會議 由部門主管主持 部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運狀況 這時 亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業進行 而部門主管亦能做到重點指向的管理 因只有在 出現時 才須要求徹底做分析改善 同時對統計 分析 對策 制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告 管理項目均為 表示遂行結果符合要求 作業可繼續照常進行 若 出現時 就必須要求詳細的將過去的數據收集整理 做統計的原因分析 根據分析的結果 判斷 找出原因 採取改善對策 透過SKM管理 部門主管就能瞭解屬下的做事態度與作法 確實知道部門的運作情形 因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上 也無法表現出好的實績 若是因對標準及作業方法不瞭解而致結果不好 則可進行教育訓練 若是因一開始作業的方法或標準不對 就要修改或制定標準採取再發防止措施 如此 各部門不斷的轉動PDCA 各部門作業便能愈趨穩定 進步 2 藉由部門管理實績會議掌握部門內整體的營運狀況品管圈活動是否順利 在品質要項管理項目中發現有負差異出現時 有否採取對策 是否做好再發防止措施 部門管理實績會議的內容必須與部門的日常業務密接 並與方針目標接合在一起 同時對機能別管理所擔當的業務也要納入檢討 才能使部門別管理透過SKM管理 變得更落實 更發揮實力 第五章SKM與日常要項管理推行要領5 1明確部門之任務 職掌 權限5 1 1部門任務的訂定要領 1 根據上司的指示交待 列記部門 單位 的任務 2 從組織觀之 思考部門 單位 應扮演的角色 列記部門 單位 的任務 3 就目前部門 單位 所實施職掌列記其目的 5 1 2部門的職掌訂定要領 1 部門 單位 就現行業務列記部門 單位 的職掌 2 針對部門 單位 為達成任務 列出所應做的所應管的職掌 不管目前實施與否均須列記 3 將上級要求事項列記為部門 單位 的職掌 4 將上述所列者 經上級認可後整理成部門職掌 5 2成立推行小組 1 以部門別為單位成立推行小組 其成員包括課長 組長 領班 工程師 管理人員 2 以課長為推行小組長 3 組織小時 可依工作性質相近之單位合併組成 4 向事務局完成登錄手續 5 事務局公告各組之當期目標 6 實務演練以三個月為一期 5 3建立本部門之作業或服務流程圖依作業或服務之過程步驟建立流程圖 5 4進行問題影響分析及管理項目之決定5 4 1列出部門評價項目 部門評價項目決定要領 1 依任務職掌列出能表現本部門 單位 績效的項目 2 依職掌逐項列出可能數量化的項目 3 考慮QCDMS的整體平衡列出應管理的項目 4 考慮機能別管理中有關本部門 單位 應擔當項目 5 經上級認可後 整理為本部門 單位 的評價項目 6 運用CCP決定樹鑑別出部門之重要管制項目 5 4 2決定管理項目 部門管理項目之決定可分為二大類 視作業過程之問題影響程度或複雜性 決定採行之種類 A類 製程或複雜性之項目原則上採行CCP決定樹鑑別其管理項目 1 製程或過程中可能發生品質問題或影響之流程步驟 2 列出該步驟之所有品質問題及影響 3 列出控制品質問題及影響之防患措施B類 服務或活動性之管理項目之決定 採行下列決定要項 1 表現本部門 單位 的業績的項目 2 經常出問題的項目 3 自己很擔心的項目 發生問題時會重大影響整個部門之營運的項目 4 公司方針及上司關心的項目 B類CCP判定 Q1此步驟對於問題或影響有控制措施 Q2此步驟能消除或降低問題及影響至可接受水準或表現業績 Q3此步驟經常出問題或本身擔心可能達到或增至不可接受之水準 Q4接續步驟能使問題或影響被消除或降低至可接受水準 此步驟須加以控制 修飾步驟 過程或標準 非CCP Yes Yes No Yes No No非CCP Yes CCP Yes No 非CCP No 5 5建立每一CCP管制項目之目標界限及管制界限5 6建立每一CCP之監視系統5 7建立異常之矯正措施5 8建立適切之記錄及文書檔案5 9確認SKM系統 5 10品質要項 CCP 管理實施為有效達成部門任務 依重點指向及PDCA管理循環的原則 使所有部門管理項目能切實掌握實際狀況 發生異常時能迅速採取有效措施 使長期充分維持部門 單位 的實力 品質要項管理實施要領5 10 1逐項決定要實施的部門管理項目5 10 2依照部門管理項目 提出過去相關作業標準及查檢標準5 10 3對提出的作業標準及查檢標準 檢討是否能有效達成基準 如能充分達成基準 則整理成公司 部門 標準書 如未能充分達成基準 重新制定標準 5 10 4依照標準書擬定教育訓練的計劃 5 10 5依照教育訓練計劃 確實做好教育訓練 5 10 6命令有關人員 確實依照標準實施作業 1 訂定未依照標準實施作業的糾正辦法 2 有關人員發覺實施標準有困難或實施結果不良時 必須立刻向主管報告 5 10 7主管對實施結果不良的標準 必須立刻加以研討 修改標準 5 11管理方法 5 11 1管理方法應詳細填入品質要項管理表中內容包括 1 週期 要查檢該管理項目之遂行結果之頻率 對課長言之 一般為月或週 2 管理方式 一般常用推移圖 累計推移圖或管制圖 3 查檢表名稱 註明數據收集所使用表格名稱 4 作程分級 註明該品質要項管理項目之作程分級 T A X 5 相關標準 為能充分發揮原有實力 使品質要項管理項目達到基準值以上所必須遵循的標準或規定 5 11 2管理方式管理方式雖有多種 但在品質要項管理的應用上 一般最常用的管理方式是推移圖 累計推移圖及管制圖三種 1 推移圖推移圖一般被用來表示某特性值 隨時間變化之情形2 管制圖管制圖是一種以管制界限來判斷作程是否穩定的圖形 3 累計推移圖可同時將每日或每月之實績數量及其計劃數量以累積方式表示 且得以隨時掌握其對預期目標之達成狀況 以便及早採取措施 4 基準調整 1 出現正差異時時機 連續七點均出現正差異時 基準調整方法 依基準之決要領重新計算 決定新基準 2 出現負差異時 時機 連續三點均出現負差異時 基準調整方法 A 做統計分析追查異常原因 B 無法發掘異常原因時 依基準的決定要領重新計算 決定新基準 5 12數據數集的方法收集數據時 首先要明確收集數據的目的 品質要項管理的收集數據 主要是為了計算實績 做實績管理之用 所以最好能以設備別 人員別 材料零件別或作業條件別等層別方法 選擇能數據化 且能表示管理項目實績好壞的數據 加以收集 同時 對於收集時間週期 收集人與對象 收集點 收集方法等也要明確訂定 數據收集記錄表 一般可分為數據表與查檢表兩種 收集數據最好能由現場第一線人員直接收集清楚記錄 並成為每天日常工作 數據收集前先培養全員數字觀念 依據事實管理的觀念 也就是養成事實以數據化來表示的決心與習慣 這就有賴事前妥善的教導與訓練 查檢表設計要領 1 能正確 迅速 簡易地記錄數據 2 記錄時要考慮到層別 3 數據履歷要清楚 4 儘可能以符號 數字記入 避免文字出現 5 查檢表配合目的 必要時檢討修正 設計查檢表時 必須參考公司現有表格 表格內容加以修正 整合或新設 而不要與現場脫節 5 13品質要項管理表對部門管理一般要做出品質要項管理表 如表 今舉例說明 第一項為管理項目 第二項為目標 第三項為管制基準 譬如出勤率的部門目標為98 而本公司管理基準為95 差了3 再稍微努力 可能就達到了 就可瞭解營運狀況差理想值不遠了 再看 加班時數 的目標欄打 就表示這一項的基準已達理想目標了 從這一覽表就可看出總務課的營運狀況 瞭解與部門的理想值差不多了 任何一個部門如技術 製造 營業甚至會計等部門都要做出這種管理表 才會知道自己部門營運狀況 有了管理項目後 接下來就要管理了 管理就要有管理週期 管理方式 在本範例中出勤率管理週期為 週 表示每星期查檢一次 而且以推移圖來管理 數據收集的方法及相關標準都先訂好 訂好後再據以