供应链管理-总复习PPT课件.ppt

第一章导论 一 供应链的概念供应链是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 二 供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化 以最少的成本 让供应链从采购开始 到满足最终顾客的所有过程 包括工作流 实物流 资金流 信息流等均能高效率地操作 把适合的产品 以合理的价格 及时 准确地送到消费者手上的过程 三 供应链管理涉及的内容战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计 全球节点企业 资源 设备等的评价 选择和定位 企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理 生产集成化计划 跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流 运输 库存 包装等 管理企业间资金流管理 汇率 成本等问题 基于Internet Intranet的供应链交互信息管理等 四 21世纪全球市场竞争的主要特点市场环境的变化信息社会 网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力 如环保要求消费需求的变化1 个性化2 及时化3 平民化4 便利化 五 传统企业运作模式和管理思想的弊端 一 传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种 大批量生产 刚性 专用流水生产线多级递阶控制的组织结构 管理跨度小 层次多管理思想和管理制度特征 集权式 以追求稳定和控制为主 在这种思想指导下 企业为了最大限度地掌握市场份额 必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源 在企业的运作模式上 采用了 高度自制 的策略 一个企业囊括了几乎所有零部件的加工 装配活动 不仅如此 还把分销 甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内 最后形成了无所不包的超级组织 这就是人们说的 1 纵向一体化 VerticalIntegration 2 大而全 小而全 二 纵向一体化 管理模式的主要弊端 增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来 电子商务在中国 理想状态下应节省76 59 的交易费用 但实际情况 中国电子商务只能节省11 61 的交易费用 三 管理模式的转变 从20世纪80年代中后期开始 在企业管理中形成了一种 横向一体化 的管理热潮 许多企业将原有的非核心业务外包出去 自己集中资源发展核心能力 通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位 从 纵向一体化 向 横向一体化 转化从 大而全 小而全 向 分散网络化制造 转化从 封闭式 向 开放式 的设计 开发与生产转化 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个物流的 从供应商到最终用户的采购 制造 分销 零售等职能领域过程 供应链管理强调和依赖战略管理 供应 是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念 任两节点之间都是供应与需求关系 同时它又是一个有重要战略意义的概念 因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法 而不仅仅是节点企业 技术方法等资源简单的连接 供应链管理具有更高的目标 通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务 而不是仅仅完成一定的市场目标 六 供应链管理与传统管理模式的区别 第二章供应链管理的基本问题 一 供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性 二 供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链风险规避供应链和敏捷供应链 需求不确定性 图1供应链运作策略 三 供应链运作策略 每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品功能性产品 长期生产的产品创新性产品 满足特定需求生产的产品有效性供应链和反应性供应链有效性供应链 功能性产品反应性供应链 创新性产品两种不同供应链运作策略 两种不同供应链运作策略 图1供应链运作策略 四 扩展企业的定义扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统 它包括采购公司和供应商 一个或多个 他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配 五 企业核心竞争力的概念 一 竞争力 competence 与能力 capability 所谓企业竞争力 就是企业和企业家设计 生产和销售产品和劳务的能力 其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力 竞争力因素大体上包括以下6个方面 采用新技术的速度和技术改造的进度 新产品 新技术研究 开发的状况 劳动生产率的提高 产品的质量优势 综合成本的降低和各种开支的节约 其他因素 金融政策 税收政策 社会经济环境等 二 核心竞争力与非核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量 企业核心竞争力的表现形式多种多样 成本 质量 技术 知识 服务 资源 企业文化 资源等 特征 1价值优越性 提升顾客价值 2内涵异质性3延展性4难替代性 六 企业业务外包 outsourcing 指在企业内部资源有限的情况下 为取得更大的竞争优势 仅保留其最具竞争优势的核心业务 而把其他业务借助于外部最优秀的专业资源予以整合 达到降低成本 提高绩效 提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的管理模式 一 业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本 节约资本资金 二 业务外包的主要方式临时服务 TemporaryService 和临时工 ContractLabor 子网 SubsidiaryNetworks 与竞争者合作 CollaborativeRelationwithCompetitor 除核心竞争力之外的完全业务外包 OutsourcingAllbutthe Core Advantage 三 企业业务外包遇到的问题外包增大了对业务监控的难度外包后企业面临新的管理问题违约风险外包业务的复杂性 四 企业如何实施业务外包选择需要外包的业务选择良好的合作伙伴外包的实施与管理 七 供应链失调及 牛鞭效应 一 供应链失调的原因1节点企业目标不一致2不确定因素 二 牛鞭效应 及其分析牛鞭效应BullwipEffect亦称需求放大效应DemandAmplification向供应商订单量的需求波动 要大于向最终消费者销售量的波动 并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大 福斯特大学HauLLee等 1997 对需求放大现象进行了全面深入的分析 总结了导致牛鞭效应的四个原因 一 多重需求预测二 批量生产 订购三 价格浮动和促销四 非理性预期 三 产生原因信息传递故障库存管理方法落后交货周期长批量订货价格波动经济波动需求不确定其他因素 四 供应链失调对企业经营业绩的影响生产成本加大库存成本加大补给供货期延长运输成本增加劳动力成本加大降低产品供给水平损害供应链节点企业关系 五 实现供应链协调的管理杠杆信息共享提高运用业绩设计科学的定价策略 稳定订单规模建立战略合作伙伴关系与信任机制设计激励机制保证目标保持一致 第三章供应链的构建与优化 一 供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链 物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造 生产 准时物流 Just in Time 车辆送货路线 二 供应链结构中的企业角色1主体企业与客体企业2内围企业与外围企业3核心企业与非核心企业4潜在企业 三 供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则 互补性原则 协调性原则动态性 不确定性 原则创新性原则战略性原则 四 基于产品的供应链设计的步骤第一步是分析市场竞争环境 第二步是总结 分析企业现状 第三步针对存在的问题提出供应链设计项目 分析其必要性 第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标 第五步是分析供应链的组成 提出供应链组成的基本框架 第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性 第七步是设计供应链 第八步是检验供应链 五 BPR BusinessProcessReengineering 含义以企业业务流程为中心 对企业的整体业务流程进行根本性和彻底性的思考和再设计 从而取得在成本 质量 效率和绩效上的显著提高的管理活动 业务流程 指时间上或逻辑上紧密相邻的一系列业务活动 一 对BPR的理解BPR是打破原来智能分工的基础上 按业务流程或具体任务来重新组合 BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率 而是一种跃进式改革 BPR要求从跨部门角度考虑主要业务流程 信息技术不是将原有业务处理的自动化 而是新的工作流程的使能器 二 BPR的核心内容根本性彻底性流程性显著性 三 企业内部BPR原则清除简化整合自动化 第四章供应链合作伙伴选择与评价 一 供应链合作关系的定义供应链合作关系 SupplyChainPartnership 简称SCP 也就是供应商 制造商 Supplier Manufacturer 关系 或者称为卖主 供应商 买主 Vendor Supplier Buyer 关系 供应商关系 SupplierPartnership 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间 在一定时期内的共享信息 共担风险 共同获利的协议关系 二 集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 三 建立供应链合作关系的重要意义 一 对于制造商 买主降低成本 降低合同成本 实现数量折扣 稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制 二 对于供应商 卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解 理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润 比非战略合作关系的供应商 三 合作伙伴选择考虑的主要因素 四 合作伙伴综合评价 选择的步骤 第六章供应链管理环境下的采购管理 一 采购的定义狭义地说 采购是企业购买货物和服务的行为 广义地说 采购是一个企业取得货物和服务的过程 对采购的定义可以是 用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动 采购管理包括了对新的供应商的资质认定 各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督 因而采购在供应链成员中起着重要的作用 二 采购过程需求的确定或重新估计定义和评估用户的需求自制与外购决策确定采购的类型进行市场分析确定所有可能的供应商对所有可能的资源进行初步评估剩余供应商的再评估选择供应商接受产品的发运和服务进行购买后的表现评价 三 传统的采购模式的主要特点 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作 质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系 而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝 四 供应链管理环境下的采购从为库存而采购到为订单采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 五 准时采购的基本思想准时采购也叫JIT采购法 是一种先进的采购模式 是一种管理哲理 它的基本思想是 在恰当的时间 恰当的地点 以恰当的数量 恰当的质量提供恰当的物品 一 准时化采购的特点采用较少的供应商 甚至单源供应对供应商的选择的标准不同对交货准时性的要求不同对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同 二 准时采购的基本原则恰当的数量 恰当的质量和时间 恰当的地点 恰当的价格 恰当的来源 三 准时采购的方法创建准时化采购班组 制定计划 确保准时化采购策略有计划有步骤地实施 精选少数供应商 建立伙伴关系 进行试点工作 搞好供应商的培训 确定共同目标 向供应商颁发产品免检合格证书 实现配合准时化生产的交货方式 继续改进 扩大成果 六 供应商选择的影响因素价格因素 质量因素 交货提前期因素 交货准时性因素 品种柔性因素 设计能力因素 特殊工艺能力因素 其他影响因素 七 几种新型的采购方式 第七章供应链管理环境下的生产计划与控制 一 生产系统概念由若干相互作用 相互影响的生产要素构成的具有特定功能的整体 生产要素包括 劳动者 劳动资料 劳动对象 信息等 二 生产类型1项目型生产2单件小批量生产3多品种小批量生产4单一品种大批量型生产5多品种大批量型生产 三 现行生产计划与控制与供应链管理思想的差距决策信息来源的差距 多源信息 决策模式的差距 决策群体性 分布性 信息反馈机制的差距 递阶 链式反馈与并行 网络反馈 计划运行环境的差异 不确定性 动态性 四 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点一 供应链管理环境下的生产计划特点具有纵向和横向的信息集成过程丰富了能力平衡在计划中的作用计划的循环过程突破了企业的限制二 供应链管理环境下的生产控制新特点生产进度控制 供应链的生产节奏控制 提前期管理 库存控制和在制品管理 五 JIT生产 一 JIT生产含义 二 JIT生产核心思想 1JIT生产本质2核心思想3JIT是一种理想的生产方式 三 JIT生产实现应具备的条件1组织混流生产2减少调整准备时间3建立JIT制造单元4实施JIT采购5从根本上保证质量 六 精益生产 一 精益生产 LeanProduction 含义 二 精益生产基本思想1不断改进 LP指导思想 2消除对资源的浪费 LP基本目标 3协力工作实现 LP保证 4实行 准时化 生产 精益生产的主要措施 拉动式生产JIT看板管理少人化设备布置多技能工标准作业缩短生产时间一个流小批量生产快速换装 5 自动化6 目视管理7 5S活动8 不断改善 七 丰田车间看板控制系统 1 看板 又称传票卡 JIT系统中生产 运送指令的传递工具 它可以是一种卡片 也可以是一种信号 一种告示牌 2 看板控制系统 看板及其使用规则 构成了看板控制系统 3 看板的机能 生产以及运送的工作指令 防止过量生产和过量运送 进行 目视管理 的工具 改善的工具 看板通常可以分为生产看板 ProductionKanban 和传送看板 ConveyanceKanban 两种形式 生产看板用于指挥工序的生产 它规定了所生产的零件及其数量 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间的移动 1 工作地 2 工作地 3 工作地 看板的功能生产以及运送的工作指令防止过量生产和过量运送进行 目视管理 的工具改善的工具 看板管理的主要工作规则无论是生产看板还是传送看板 使用时都必须附在装有零件的容器上 必须由需方工序凭传送看板到供方工厂提取零件 或由需方向供方发出信号 供方凭传送看板转运零件 总之要按需方的要求传送零件 没有传送看板不得传送零件 要使用标准容器 按标准数量装入零件 当按生产看板加工零件时 只生产一个标准容器所容纳数量的零件 当容器装满时 一定要将生产看板附在标准容器上 并放置到出口存放处 不合格的零件绝对不允许挂看板 没有挂看板的容器绝对不允许运走 第八章QR与ECR 一 快速响应 QRQuickResponse 概念 二 开发和应用现代信息处理技术 三 与供应链相关方建立战略伙伴关系 四 改变传统的对企业商业信息保密的做法 五 供应方必须缩短生产周期和商品库存 一 改变传统的经营方式 革新经营意识和组织 二 QR成功的条件 快速响应的集成 联合产品开发 条形码和EDI 零售空间管理 先进的补货联盟 固定周期补货 公司业务重组和系统集成 跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货和购销 共享预测和POS数据 UPC和EDI 自动补货 三 QR的实施步骤 四 QR带来的利益1QR给厂商带来的利益2QR给零售商带来的利益 五 ECR的概念六 ECR的应用原则 1 以较少的成本 不断致力于向顾客提供更优的产品 更高的质量 更好的分类 更好的库存服务以及更多的便利服务 2 ECR必须由相关的商业带头人启动 该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利之目的 3 必须利用准确 适时的信息支持有效的市场 生产及后勤决策 这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动 它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用 ECR的应用原则 七 QR与ECR的比较ECR主要以食品行业为对象 其主要目标是降低供应链各环节的成本 提高效率 而QR主要集中在一般商品和纺织行业 其主要目标是对客户的需求作出快速反应 并快速补货 侧重点不同 QR侧重于缩短交货提前期 快速响应客户需求 ECR侧重于减少和消除供应链的浪费 提高供应链运行的有效性 管理方法的差别 QR主要借助信息技术实现快速补货 通过联合产品开发缩短产品上市时间 ECR除快速有效新产品引入外 还实行有效商品管理 有效促销 适用的行业不同 QR适用于单位价值高 季节性强 可替代性差 购买频率低的行业 ECR适用于产品单位价值低 库存周转率高 毛利少 可替代性强 购买频率高的行业 改革的重点不同 QR改革的重点是补货和订货的速度 目的是最大程度的消除缺货 并且只在商品需求时才去采购 ECR改革的重点是效率和成本 QR与ECR的差异 QR与ECR二者共同特征表现为超越企业之间的界限 通过合作追求物流效率化 具体表现在 共同的外部变化面对共同的恶劣关系共同的威胁共同的目标共同的战略 QR和ECR都重视供应链的核心业务 对业务进行重新设计 以消除资源的浪费 这些业务包括补货 品种管理 产品开发 促销 贸易伙伴