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走向卓越 项目管理思维与方法 讲座目的 什么是项目管理 谁来进行项目管理 如何进行项目管理 为什么要进行项目管理 关键词 项目 企业 项目经理 管理 生存 利益相关者 外星人眼中的 企业 人群聚集的地方 企业 人群聚集的地方 第一类人 给企业钱从企业 也从企业拿走钱 企业赚钱高兴 企业赔钱不高兴第二类人 给企业钱从企业 也从企业拿走钱 企业赚钱还是赔钱无所谓第三类人 为企业工作 从企业拿走钱第四类人 给企业提供货物或服务 从企业拿走钱第五类人 给企业钱 从企业拿走货物或服务第六类人 从企业拿走钱 但似乎没有给企业什么 企业利益相关者 企业 供应商 顾客 政府 投资者 债权人 员工 资金 资金 资金 资金 劳动 资金 资金 货物 货物 资金 信息与规范 资金 企业成功的标准 长寿 企业进入 终结者时代 生存还是毁灭 兼并 价格战 终结者的命运 安达信 施乐 安然 Enron 世界电信 Worldcom Global Crossing Kmart 宝丽来 Qwest 2000年 美国宣布破产的大型公司有176家 总资产达950亿美元 2001年 257家 2580亿元 大大超过了前一年的记录 Fortune 世界500强的公司 关键何在 不是我不明白 是这世界变化快 项目管理将站在21世纪管理舞台的中央 项目管理 财富 20世纪社会发展的特点是什么 工业化 适应于工业化的管理的目标有哪些 提高产量 降低成本 获取市场份额 运营管理 21世纪社会发展的特点是什么 信息化 适应于信息化的管理的目标有哪些 产品创新 满足需求 价值最大化 项目管理 当今社会的特点 变化 竞争 创新 应对环境的变化 进行变革 始终追求竞争优势 围绕目标的达成和效果优化组织资源 生产价值链曲线 微笑曲线 高 附加值 低 研发 加工制造 服务 案例 张总经理的困惑 兰腾公司的张总经理正忧心忡忡 他着实不知道从哪里下手才好 市场一直低迷 许多企业都业绩衰退 库存不断增加 自己管理的企业也不例外 张总经理只好召集了各部门主管开会讨论 想听听各部门有何对策 市场是公司对外的窗口 首先由市场部经理发言 他说 最近订单减少 主要是因为产品报价太高了 客户纷纷吵着要求杀价 因此啊 应该降低一成以上 这样才有竞争力嘛 对了 他又接着补充道 另外 有些客户对产品质量也有些抱怨 有些已经卖出的产品被客户给退回来了 所以呢 应该提高产品的质量水平 同时 看来市场部经理意犹未尽 公司在交货期控制上也有些问题 有些有购买意向的客户对价格还可以接受 但一听到交货期是接单30天之后 就把订单转给别人做了 市场经理一口气提了 价格 质量 交货期 三项 说实话 每项或多或少都触及公司的弱点 案例 张总经理的困惑 张总经理脸上没露声色 心里却是不由得叹了一口气 他说 其他相关部门的经理都谈谈自己的看法吧 财务部经理接了话茬 她说 目前的产品价格已经没有太多利润 如果再降一成 就会是亏损了 除非成本可以再降低 质保部经理本来没想发表意见 刚才听到市场部经理谈到质量方面的问题 心想自己也得表达表达 他说 咱们公司的质量虽然不敢自夸是十全十美 但比起同业还不至于太差 而这几年一直在搞一些质量改善活动 ISO9000认证不是也通过了吗 所以呢 要说我的意见 还是趁现在不景气的时候 多多加强人员的教育训练 从这条道儿来提高质量水平 制造部主管早就对 交货期 的问题憋了一肚子话了 没等质保部经理的话音落下 他就接着说 我们这边已经是竭尽所能了 过去的交货期可不是今天的30天 是两个月 叫我说 瓶颈不在我们这儿 如果 如果市场预测准确性可以提高一点 缺料的情况也能有改善的话 交货期才有机会再缩短一点 就是这么回事儿 案例 张总经理的困惑 案例 张总经理的困惑 各位下属的报告完了 张总经理想 没错呀 各部门似乎都在尽力 而且表现比以往还好 但是 为何业绩依然不振呢 究竟怎么样才能刺激客户需求呢 制造部主管刚才提到的 瓶颈 还挺形象 可自己怎么就觉得处处都是瓶颈 处处都是卡脖子的难题 就想不出办法来松口气呢 一直没有吭声的总经理助理看到张总经理犯了难 他出了一个主意 现在订单减少 生产及办公室的工作量也都比较少 张总 我们为什么不借此机会进行企业改造呢 把人力精简下来 多余的人和那些相对不重要的人员另行安置算了 制造部经理一听说要裁人 脸色不由得就往下沉 他说 若非万不得已 最好还是不裁人 否则呀 就会 劣币驱逐良币 大家一听到他这个名词 都感兴趣地想继续听下去 制造部主管赶忙解释说 我的意思是说 好的人才培养不容易 虽然不在裁人名单里面 但一听到风声 就有可能先跳槽了 这叫 择良木而栖 现在流行着呢 结果呢 肯定造成整个公司的士气低落 提到士气了 市场部经理好象也有同感 现在因为需求不振 业绩不好 市场人员的士气也不很好 急需打气啊 案例 张总经理的困惑 张总经理看几位经理都到这个问题 就转问市场部经理 那你说 怎样才能振奋市场人员的士气呢 市场部经理一听总经理问自己 想想 豁出去大胆说算了 就回答道 公司要想提高业绩 最直接的就是鼓励第一线的市场人员 因此呢 我建议给市场人员发放业绩奖金 按照订单金额给市场人员提一个百分比奖金 张总经理打破砂锅问到底 接着问 奖金给多少算合适呢 市场部经理其实对这个数字心里一直琢磨好久了 回答几乎是脱口而出 最少不低于4 按照订单金额的多少和整个月的业绩来算 他这下可好 张总本来想打破砂锅 没想到是会议室里炸了锅 一起开会的其他部门经理立刻提出异议 他们虽然是七嘴八舌 但总体意思都是一样的 市场部能否接到订单 不只是一个部门的努力 而是全体员工努力的结果 不能只厚待一个部门 何况 从前没有奖金的时候 业绩也不坏 奖金不是根本性问题 照刚才制造部的话说 瓶颈根本就不在这儿 一时间 众人热火朝天的议论开了 该不该给市场人员奖金 如果要给 该给多少算合理 等等等等 案例 张总经理的困惑 眼看着会议时间要延长 而且这么久也没谈出一个结果 张总经理只好宣布 会议到此暂时打住 由助理整理一下 发给各位到下面研究 另外找时间再召开会议进行专门讨论 问题在哪儿呢 我该怎么做呢 我该怎么做呢 1 指令不清晰 企业管理的主要问题 如果上司给出的目标不明确 那么每个员工也许都将产生不同的理解 2 目标不明确 企业管理的主要问题 目标分解情况 目标实现情况 企业目标 A部门目标 B部门目标 企业目标 A部门实际结果 B部门实际结果 3 没有过程监控 企业管理的主要问题 控制过程比控制结果更重要 4 缺乏工具 企业管理的主要问题 企业管理的主要问题 5 闭眼作业 企业信息沟通中存在 的信息孤岛 6 缺乏激励 企业管理的主要问题 如何解决这些问题 项目管理思维与方法 项目管理将站在21世纪管理舞台的中央 财富 项目管理 1 过去的经验也许是最可怕的 感悟 变化 过去的成功不能作为指导今后工作的唯一准则 如果仍墨守以前的工作经验其结果是自取灭亡 感悟 变化 2 价值链曲线 微笑曲线 高 附加值 低 研发 加工制造 服务 感悟 变化 3 客户及其需求多样性 客户弃你而去的原因 原因 其他 感觉 产品 价格 搬迁 死亡 010203040506070 5 68 14 9 3 1 比例 感悟 变化 4 速度决定成败 典型的产品生命周期曲线 时间压力下的产品生命周期曲线 时间 开发阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 总市场销售额 时间 开发阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 总市场销售额 时间成了最重要的资源 迟6个月上市的产品 虽然在其预算费用之内 但赚取的利润要比预期的少33 而按期上市的产品 即使超过预算50 赚取的利润只比预计的少4 其含义是 顾客可以为加速达到目的的好主意支付额外的费用 人们愿意为速度而花钱 周期 月 公司 产品 企业发展模型 运作 项目 什么是项目 在规定的费用预算 规定的时间内 按照一定的质量要求完成的任务或事件 在当今社会中 一切都是项目 一切也将成为项目 美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace 项目是整合资源的平台 内部资源 管理资源 外部资源 项目是激励个人的有效途径 项目是企业的成长动力 也是每个人业绩的主要来源 项目是企业形象的主要来源 只有项目才能使企业在公众心目中产生的美好形象 制造型企业 知识型企业 对客户的适应程度 低 高 大型 小型 生产性 创造性 层级管理 机变管理 人员密集 知识密集 教育程度低 教育程度高 生产有规模经济 生产无规模经济性 无形资产有规模经济性 项目是知识型企业的生存基础 向知识型企业转变 成功的项目需要有效的管理 什么是管理 资源 计划 组织 领导协调 控制 目标 整合 配置 再造 管理 设定目标 满足需要 做正确的事 将事情做正确 管理的实质 具体的 有针对性的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 Attaninable 相关的 Relevant 有时间限度的 Time bound 做正确的事 设定目标 SMART 在信息 工具 设备 政策 环境等方面满足下属工作的需要满足下属对激励的需要 满足需求 项目管理成功的标准什么 利益相关者满意 项目利益相关者 项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队成员 相关职能部门及其经理 项目利益相关者 泛项目 中的利益相关者 走近 取经团队 在 西游记 中 如来佛祖作为项目的发起人 天上诸神乃是职能项目经理 其中主要以观世音为代表 项目经理 唐僧无疑是称职的 而孙悟空作为技术人员的代表 沙僧则是一个很好的项目秘书 猪八戒则是团队的凝聚剂 白龙马是项目辅助人员 让利益相关者尽责 不能记录下来的承诺 等于什么也不是 管理者谚语 项目管理的精髓 目标明确 没有借口 责任明晰 团队协作 过程控制 预防管理 假如你接手了一个刚刚启动的项目 为完成项目 你决定先做一个计划 等计划得到老板批准后实施 下面是完成该项目必要的20项工作 A 为各个职位找到合适的人选 B 衡量通向或偏离项目目标的进展情况 C 确定并分析对实施项目必不可少的工作任务 D 确定主要步骤的先后顺序 时间安排 E 指定可行的备选行动方案 F 调整项目组成员的工作 G 给予项目成人员职责 责任 权利 H 设定项目目标 I 为新的任务 职位培训并发展人才 J 收集并分析关于目前项目状态的事实 K 为新职位确定资格要求 L 为项目采取纠正性行动方案 重新处理项目计划 M 协调进行中的各项工作 N 决定资源配置 O 按照绩效目标衡量个人效益 P 确定每个行动方案的消极效果 Q 制定得到个人及其经理赞同的个人发展目标 R 限定新职位的关系 责任 和权利范围 S 确定基本的行动方案 T 为预期项目目标及变动确定可衡量的检查点 项目概念 项目规划 项目实施 项目收尾 项目成功 1项目识别 2项目研究 3项目描述 4项目组织 5项目里程碑 6工作分解 7职责矩阵 8网络技术 9进度计划 10资源计划 11计划优化 12风险管理 13项目执行 14项目控制 16项目评价 15项目收尾 项目管理十六步 项目概念 识别需求与项目研究 项目需求 项目目标 项目产品 项目发起人或项目客户对项目的期望 不仅包含项目发起人对项目的期望 还包括其他利益相关者对项目的期望 项目产品只是提交给客户的交付物的质量标准 项目生命周期 启动 收尾 控制 执行 计划 可行的项目才值得启动 启动 收尾 控制 执行 计划 哪一个最重要 项目背景 通信公司为了进一步扩大市场份额 提高客户满意度 决定开展 积分回馈 活动 活动时间为2004年12月1日至2005年1月31日 费用为2000万元 现在是2004年10月1日 领导决定由张成担任项目经理 全面负责此项目 同时 领导希望张成通过此项目实施 能够将客户满意度提高2 张成是毕业于国内名牌大学的MBA 工作勤恳 细致 人缘很好 但从未担任过项目经理 你能给他提一些建议 帮他完成此项任务吗 项目启动阶段必须回答的5个问题 1 谁是项目的利益相关者 2 他们对项目的期望究竟是什么 3 我们打算如何满足这些期望 4 我们怎样知道他们的期望已得到满足 5 满足这些期望后我们能得到什么 注意 利益相关者对项目需求的误解 锁定 利益相关者 领导 财务 项目团队 供应商 门店 客户 一 项目目标描述 可交付成果 质量标准 工期目标 费用目标 项目计划 二 组建项目团队 项目经理 物品采购 广告宣传 营销策划 财务 门店一 门店一 门店一 门店一 门店一 门店一 第一营业区 第二营业区 三 里程碑计划图 将大目标分解成小目标加以实现 项目 子项目 概要任务 工作包 第一层 第二层 第三层 第N层 四 项目工作分解结构 WBS 项目工作分解结构 WBS 积分回馈1000 系统调整1100 宣传1200 采购1300 回馈活动1400 PM1500 入库1320 招标1310 广告1210 宣传册1220 店堂1230 配送1330 程序1110 咨询1430 领奖1420 兑奖1410 宣导1130 测试1120 回馈方案1600 五 工作前后关系及持续时间 六 网络图 ES EF FS FF 工作名称 编号 时间 总时差 自由时差 最早开始时间 最迟开始时间 最早结束时间 最迟结束时间 单代号网络图 以节点表示工作 以剑线表示关系 17 1130 3 0 20 10 宣导 1430 70 0 80 10 咨询 5 1110 10 0 15 10 程序调整 15 1120 2 0 17 10 测试 31 1410 60 0 91 10 兑奖 22 1320 5 0 27 10 入库 10 1220 20 0 30 10 宣传册 10 1230 10 0 20 10 店堂 24 1330 5 0 29 10 配送 31 1420 60 0 91 10 领奖 91 91 91 91 结束 10 1210 20 0 30 10 广告 10 1310 10 0 20 10 招标 积分回馈项目网络图 0 1600 10 0 10 10 回馈方案 SS5 FS2 SS2 FS2 SS0 SS0 SS0 10 七 甘特图 八 责任分配矩阵 P 批准F 负责C 参与S 实施J 监督 九 项目人力资源计划 十 费用分解表 十一 费用负荷图 十二 费用累积曲线图 积分回馈费用累积曲线图 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 2500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 每两月 费用值 系列1 项目控制 1 项目范围控制 对达成项目目标的方案设计是决定项目范围合理与否的关键 项目控制 2 项目进度控制 项目控制 3 项目费用控制 BCWS 计划工作量预算费用 BCWP 已完成工作量预算费用 ACWP 已完成工作量实际费用 CV 费用偏差 CV BCWP ACWP SV 费用偏差 SV BCWP BCWS 项目控制 4 项目质量控制 一 范围确认 二 质量验收 三 费用决算与审计 四 项目资料与验收 五 项目交接与清算 六 项目审计 七 项目后评价 项目收尾 项目管理最重要的是 人 怎样才算一个合理的组织 目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次集权与分权相结合责任和权利要对等要合理分工和密切协作 项目组织与团队 项目团队 ProjectTeam 项目组织与团队 项目团队 例 张啸被任命为一个项目的经理 他认为在所有的资源中 人力资源是最重要的资源 他认为一个良好的组织就是项目的成员 各有其位 各就其位 他先将项目的任务进行了分解 WBS 然后根据工作要求招聘员工 对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利 并有详细的文字说明材料 你清楚我说的了吗 是的 我知道我的职责了 我会努力工作的 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话 但是随着项目的进行 情况并没有预想的顺利发展 员工之间各种冲突不断出现 有些员工甚至提出退出项目组 张啸觉得自己做得没错 但为什么出现这样后果 请你帮他分析一下 项目组织与团队 项目团队的特征 共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动 方面传统组织团队效果决策由上至下成员参与决策更有效目标岗位目标团队目标唯一利益中心成员服从管理自我管理责任更明晰信息有选择流通畅通无阻知其所以然领导单一角色多重角色更有魅力成员关系同事相互激励激发每个人 项目团队与传统组织的主要区别 项目组织与团队 新 团队 的建立程序 利用WBS等工具决定需要做什么通过要做什么决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划 项目组织与团队 团队 成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束 项目组织与团队 项目经理 projectmanager 职业经理人 professionmanager 整合知识的能力整合资源的能力影响力 同职业经理人清楚项目目标 去向 老板的期望坚持不懈 一天的有效工作时间是多少 都是资源整合的高手 项目经理 项目经理的素质要求 项目经理的职责 对内 配备资源 执行计划 协调控制 上下沟通 人才开发 风险管理 对外 与业主及各方专家联系 项目运行中谈判 做好与其他项目协调 项目经理的素质要求 品质素质 能力素质 知识素质 身体素质 解读项目信息的能力发现和整合项目资源的能力将项目构想变成项目成果的能力 优秀项目经理三种基本能力 最优选择 每一步最优 总体最优 项目经理的工作方法 T型分析 方案A 方案B 优点 好处 缺点 坏处 缺点 坏处 优点 好处 1234 1234 1234 1234 项目经理的工作方法 SWOT分析 项目经理的工作方法 建议 两害相权取其轻 两利相权取其重 问自己想得到什么 第三种方案 项目经理的工作方法 有效放弃 抓住20 核心 照顾60 关联 放弃20 20 60 20 项目经理的工作方法 项目经理的沟通技巧 沟通过程的一般模式