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生产运营管理知识点第一章 组织概念-P3一、社会组织最主要三项基本职能：生产运作、营销和理财二、生产概念：是一切社会组织将其最主要的资源投入进去的最基本的活动，统称生产运作，或简称运作。三、生产管理：1、定义：对生产活动的计划、组织与控制，包括对生产系统的设计与运行管理。基本上属于围观经济管理范畴。2、内容：生产系统的设计（厂址选择、确定物流过程、设置企业生产单位组装成并建立相应的组织机构和粗略的劳动组织设计、工厂布置和车间内部设置布置）和生产系统运行的管理（计划、组织、控制）。3、目标：高效、低耗、灵活、准时的生产喝个产品和提供满意服务。四、生产分类(P11)从生产管理角度分为1、制造性生产：按照工艺过程特点：连续性生产（流程式生产）和离散型生产（加工装配式生产）；按照组织生产特点：备货型生产MTS和订货型生产MTO。流程式生产：地理位置集中、生产过程自动化程度高，协作与协调任务少。加工装配式生产：地理位置分散、协作关系复杂、生产管理任务重。MTS生产的产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，但库存水平高，且难以满足顾客个性化需求，MTO生产的产品标准化程度低，生产效率低，顾客订货提前期长，但库存水平低，对顾客个性化需求满足程度高。2、服务性运作（劳务性生产）：生产率难以确定、质量标准难以建立，与顾客有直接接触，不能通过库存调节纯劳务性生产。五、生产运作的类型（PPT-28）按照产品或服务专业化程度的高低，分为：1、大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。2、成批生产：品种不单一，每个品种均有批量，生产有一定重复性（往往是每个月生产几种或更多种产品。3、单件生产：品种繁多，产量小，生产重复程度低。三者比较：实际生产中，多为大量大批生产，多品种中小批量生产，单件小批生产。大量大批生产更容易实现高效率、低成本和高质量，弱点是难以适应市场变化；单件小批生产具有“以不变应万变”的优点，但低效率是其根本缺陷。第三章 需求预测-P71一、预测种类科学预测、技术预测、经济预测、需求预测、社会预测二、预测分类按性质分：定性预测、定量预测、仿真按时间分：长期预测（数年至数十年）、中期预测（一年至数年）、短期预测（数日至一年）三、预测方法P77(一)定性预测方法1、一般预测：基于逐步累加来自低层的预测。2、市场调研：采集方式包括问卷调查、上门访谈等。3、小组共识：由不同层次人员自由讨论。4、历史类比：5、德尔菲法：即专家调查法应用过程：第一步是挑选专家，第二步是多轮函询。三条原则：匿名性、反馈性、收敛性。（二）定量预测方法(因果模型、时间序列型)1、时间序列的构成趋势成分、季节成分、周期成分、随机成分。2、时间序列平滑模型P80简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、线性回归分析、因果回归、时间序列分解四、预测的意义预测是对未来可能发生情况预计与推测。“凡事预则立，不预则废”。预测不仅是长期战略性决策重要输入，而且是短期日常经营活动的重要依据，任何组织都应当通过预测来指导自己的生产活动。组织内部，预测为各部门计划提供了基础。第五章 选址-P129一、概念1、设施：建筑物、建厂占用地、生产作业所需设备、辅助设备、维修设备、物料搬运设备2、设施选址：确定在何处建厂或建立服务设施。3、规划：解决合理的设施配置4、设计：解决设施间合理的布局5、生产能力决策定义：一定时期内，企业所能生产一定种类和一定质量产品（服务）的最大数量，或者是最大产出率。广义：人员能力+设备能力+管理能力狭义：人员能力+设备能力二、影响选址的因素1、技术性因素地形和地质，水源及排水、废渣物的处理，气候。2、社会性因素政策法令，个人或传统性因素，国家或城市规划，居民的态度。3、经济性因素地价，原材料，能源，市场，劳力，运输及通信。三、选址的步骤（不一定考）1、选择地区2、在同一地区选择若干地点3、比较不同地点，作出决定人员组织准备阶段现场勘察选择阶段PPT21四、选址的方法P136+PPT27-计算题重心法，加权评分法，盈亏平衡点法（量本利法），线性规划法（LP，目标函数、约束条件、非负限制）。第六章 生产和服务设施布置-P148一、工厂布置目标符合生产过程要求（可行性）、减少物料搬运（经济性）、在制品保持高周转率（经济性）、充分利用空间（经济性）、有效运用人力及设备能力（经济性）、作业方式维持弹性可调整性质（可调整性）、维持良好作业环境（安全性及舒适性）。二、生产单位的专业化原则和形式1、工艺专业化：按照工艺专业化特征建立生产单位，形成工艺专业化车间。适用于批量生产。2、对象专业化：按照产品建立生产单位，例如流水线。适用于大量大批生产。三、典型布置形式P1511、物料流程形式：水平式、垂直式。2、布置类型：固定式布置、按产品布置、按工艺流程布置、按成组制造单元布置四、布置决策的定量分析1、作业相关图法2、从至表法（from to）五、影响生产和服务设施布置决策的因素P151满足要求，避免交叉和迂回运输，节省费用；联系与协作关系紧密的单位靠近布置；利用现有运输条件；按生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区；总占地面积最小化（防火卫生条件下）；考虑扩展余地。第九章 独立需求库存控制-P236一、库存的定义为了满足未来需要而暂时闲置的资源。二、库存的作用保持生产运作独立性；满足需求变化、增强生产计划柔性；克服原料交货时间波动；利用经济订购量好处。（缩短订货周期、稳定作用、分摊订货费用、防止短缺、防止中断）三、库存问题的分类-P2381、单周期库存与多周期库存。根据对物料需求的重复次数。2、独立需求库存与相关需求库存。来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求；企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求，可以根据对最终产品的独立需求计算出来。两者都是多周期需求。四、基本库存模型1、定量订货模型（经济订货批量）EOQ ：关键是要确定Q、RL (248例9.1)前提：需求已知而且不变；发出订货和接受订货之间时间已知，而且不变；一批订货是瞬时到达；数量不打折扣；订货成本是固定不变的，与订货量无关保管成本与库存水平成正比；没有脱货现象，及时补充2、定期订货模型（定期系统、定期盘点系统）：关键是要确定固定检查期T和预定的库存水平（HSL）两种模型区别PPT18定量订货是“事件驱动”，定期订货是“事件驱动”；运用前者必须连续监控剩余库存量，而后者库存盘点只是在盘点期发生；定期订货平均库存较大，以防在盘点期发生缺货，定量订货没有盘点期；因为平均库存量较低，所以定量订货模型将更适用，因为其对库存监控更加密切，可以对潜在缺货更快做出反应；每次补充库存货货物出库都要进行记录，维持定量订货模型需要更长时间。3、价格折扣模型（P252-例9.3计算）五、独立需求与相关需求主要区别-P2391、独立需求：由市场决定，不可控需求，用户（或环境）对企业系统输出的需求。如企业生产的产成品，提供给其他企业继续加工的半成品。其需求量不确定，一般可以通过预测的方法估算。2、相关需求：非独立需求，指生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求，依附于独立需求，可根据独立需求精确计算。由其他产品或项目的需求决定，是可以预知和控制的，（如自行车与轮胎关系）。3、主要区别：掌握需求数量和时间方式不同；满足两种需求的存货在性质上不同；两种需求库存策略不同。第十章 物料需求计划（MRP）于企业资源计划（ERP）-P261一、MRP基本思想-P262基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。宗旨：在正确时间正确地点得到正确物料资源。思想：当物料短缺而影响整个生产计划时，应该很快提供物料，当主生产计划延迟以及推迟物料需求时，物料也应该被延迟。优点：定价更有竞争性，销售价格降低，库存减少，更好的客户服务，对市场需求反应更快，改变主计划能力增强，生产准备和设备拆卸费用降低，空闲时间减少。缺点：缺少高层管理人员应承担义务，过分强调MFP功能，MRP与JIT如何结合问题。二、MRP的输入和输出1、输入P269产品出产计划:主要输入，运行的驱动力量。所列的是最终产品项，可以是完整的产品，也可以是完整的部件，甚至是零件，规定的数量可以是总需要量，也可以是净需要量。产品结构文件：物料清单文件BOM，不只是所有元件清单，还反应了产品项目结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。库存状态文件：处于不断变动中，MRP每运行一次就发生一次大的变化。2、输出P275MRP系统可以提供不同内容与形式输出，最主要的是各种生产和库存用的计划和报告，主要输出列举如下：零部件投入出产计划；原材料需求计划；互转件计划；库存状态记录；工艺装备机器设备需求计划；计划将要发出的订货；已发出订货的调整；零部件完工情况统计、外购件及原材料到货情况统计；对生产及库存费用进行预算的报告；交货期模拟报告；交货期模拟报告；优先权计划。三、MRP与MRPP277MRP、MRP和ERP，是企业管理信息系统发展的不同阶段。MPR主要对制造环节中的物流进行管理，使企业达到既要保证生产又要控制库存的目的；而MRP则集成了物流和资金流，将人、财、物，时间等各种资源进行周密计划，合理利用，以提高企业的竞争力；ERP的概念则由Garter Group率先提出，它将供应链、企业业务流程和信息流程都囊括其中。由于ERP的概念流传最广，现在已经成为企业管理信息系统的代名词。四、ABC分类问题P282应按利用价值对存货单元区别对待，采用不同的库存控制策略分别进行控制。A 类物品：应集中力量进行分析与控制以减少库存，要较准确地确定定货点和定货量；B 类物品：进行正常地控制，可按经济批量定货；C 类物品：尽可能简单地控制，可保持较大的库存；五、大S和小s系统有一个预定的最大库存水平（S）和最小库存水平（s）；订货策略：按预先确定的周期检查库存水平，当库存量小于s时，提出订货，将库存补充到预定的目标水平（S）；当库存量大于s时，不提出订货；该系统没有订货点，每次定期检查，通过比较现有库存量与s的大小来决定是否补充订货；关键是要确定固定检查期（T）和S、s；第十三章 供应链管理-P341一、供应链概念围绕核心企业，通过对工作流、信息 流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成 一个整体的功能网链结构。系统特性：复杂性、动态性、用户需求响应性、交叉性二、供应链管理-P343是使供应链运作达到最优化，以 最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的 所有过程，包括工作流（work flow）、物料流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确 地送到消费者手上。三、供应链结构-P344四、供应链类型1、稳定的供应链和动态的供应链2、平衡的供应链和倾斜的供应链3、效率型供应链和响应型供应链4、敏捷性供应链五、供应链运行不协调的表现1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生的原因需求预测修正、产品定价销售策略导致订单规模变动性增、大批量订购、补货供给期延长、配给和短缺之间的博弈系统原因：订货周期和供应链的层次结构、现有供应链自身无法克服非系统原因：主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非 理性行为，非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。2、Hockey-stick现象及产生的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象；总量折扣(Volume discounts) 的价格政策影响：使公司的库存费用比需求均衡时高很多；公司增加更多的加班和物流费；工作人员的差错率增加；公司的服务水平显著降低；增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险；对公司和经销商的正常经营和利润不利3、双重边际效应是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大 化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收 益产生影响。双重边际效应的表现形式和影响与牛鞭效应不同，即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发生。这是由于两个决策主 体之间根本的有限理性所决定的。产生原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化 的目标不一致六、提高供应链协调性的方法1、缓解“Bullwhip”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性；科学确定定价策略；提高运营管理水平，缩短提前期；提高供应能力的透明度2、 缓解“Hockey-stick”现象的方法采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式；对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲；延长考核周期可以减少Hockey-stick现象出现的频率；缩短考核周期可以减小出库波动的幅度；与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高。七、几种常见的供应契约1、 回购契约基本过程为：将零售价格P看作常数， 供应商和零售商的交易过程为:首先，供应商公布批发价格w和回购价格b;然后，零售商决定订购量q;最后，制造商生产或采购q单位产品(边际成本为CS)运送给零售商，在销售季节末，制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品。如果实际需求低于零售商 的购买量，则零售商将未售出产品返回给制造商(假设不考虑回购处理、运输等费用)。2、收益共享契约包括两个参数表示零售商所保留的收益份额。参数w0，是批发价；交易过程中，由制造商决定收益共享的条约3、最低购买数量契约和最低购买价值契约最低购买数量契约：零售商在期初时做出承诺，它将在一段时期内至少向 供应商购买一定数量的产品。零售商拥有柔性在某一特定期间购买任何数量的产 品，只要其在期末累计购买数量超过最低购买就可。通常供应商根据数量考虑给予一定的价格折扣，购买 产品的单位价格将随数量的增加而降低。这种契约往往对零售商购买的上限没有限制。最低购买价值契约：最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低 购买价值契约适用于多种产品购买；厂商承诺在一定期限内购买一定价值总量的产品组合，供应商根据价值的总量给予价格折扣。3、 柔性分期购买契约基本动机：将风险有效的分散化特点：对契约期限内各时间段的购买都有要求；根据分期承诺和柔性的特征，这类契约采用不同的方式承诺可以是静态的（稳定的或非稳定的）或动态的柔性可以是无限的（也就是说可以增加额外的数量）或有限的4、 带期权的分期承诺契约5、 其他契约：数量柔性契约、销售折扣契约第十四章 JIT-P363 P490 PPT第6章准时化生产一、 JIT基本思想在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。是从准时生产发展而来，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。主要构成：基于看板的生产控制、全面质量管理、全体雇员参与决策、供应商写作关系。二、 JIT质量控制-P507质量是实现JIT的保证，必须从根本上保证，使质量管理工作从事后把关变为事前预防，三个步骤：正确的规定质量标准、使工艺过程得到控制（操作工人参与、解