设备管理的重要性与应有观念.ppt

设备管理的思维 态度 观念与方法 主讲 夏跃辉 技术改造办公室主管工程师 希望我的课能够让大家有所收获和帮助 仅供内部培训使用 开场白 自我介绍目的 本课程最大限度的结合我们工厂的实际情况 针对广压公司存在的设备观念提出自己的一些方法 是本次课程的目的 先看一下图片 有我们工厂 也有外面工厂的 故事引入我们的课程三个关进监狱的人小孩 妈妈的故事 设备的重要性 提问设备在整个生产环节中重要吗 在我们正常的设备观念又是怎样的 那么我们应该怎么做 观念 意识 方法 小测验 你看到了几个三角形 思想观念系统图 某生产线WIP鱼骨分析图 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工厂真实存在观念的对象 我们工厂你所感知存在的你认为有那些操作者维修人员工程师主管经理总经理公司环境等 第一种思维与观念 设备操作者维修人员工程师与设备采购工程师 操作工的思维 我用机器 你修机器 好不好理解 有没有体会 这种想法 我只管用机器 至于维修有维修人员搞定 这是一种长期的 根深蒂固的固有式思维 问题在什么样的工厂最容易滋生这种现象 新型的操作工的思维 我用机器 我关心机器这也很好理解 打个很好的比喻 就是自己的手机 我使用他 你一定会关心这款机的运行状态 还有保护好他 任何机器也一样 维修人员的思维 机器坏了我才修机这是典型的维修人员的心态 新型的维修人员的思维模式 我要防止机器损坏尽量减少在生产过程中的维修时间这样我才有更多的休息时间 工程师设备采购的思维与观念 我设计或采购回来的机器能用就行这不是我们所需要的 新型的工程师的思维 我设计的机器不出故障这个很重要一 好用二 不出故障领导说 这才是我们所需要的 故事不要做呆子 第二种思维与观念 是主管的是公司经理 副总的是整个公司的大环境 主管的旧思维 问题发生了我才解决这种现象应较常见我们常说的 马后炮 亡羊补牢 消防救火队员 还有问题没有发生时 明知道会产生问题 但没有管 问题发生了 才急急的去解决 主管的新思维 我要支持属下并防止问题的发生我们记往事实 事前预防比补救所发的代价永远都是最少的 经理的旧思维模式 我指导工作的进行最常见的是命令谁 谁 谁做什么是管指导工作不管工作的过程 不参与到工作中去故事 学历代表过去 经理的新思维模式 我要与员工一起优化系统了解系统的运作及存在的问题协调各部门的关系 差的公司的环境 危险混乱到处充满了命令式看不到人性化 好的公司环境 整洁安全授权式的到处以人为本 我是五星作业员 现场互动 练习 操作者的其它固有的思维观念 冰山一角 最可怕 最常见的现象飞机的故事 PM活动的介绍 PM活动是设备管理体系TPM的一个重要分支 PM活动等于 自主维护 PM活动我们具体做些什么呢 PM活动就是清除六源什么是六源 PM活动我们具体做些什么呢 怎么做 PM活动推进过程中的困惑和对应 PM活动是不是要求操作工人也去修设备 PM活动可以先从现场6S开始设备清洁保养规定 并培训上岗随着员工素质的提高 保养规范与要求不断深化与提高在此基础上朝着自主维修的方向努力 如何激励员工推进PM PM活动应从那里为突破口 以公司的企业文化为契机 以现场设备的 S不切入点 以有推广意义的机台为试点样板 以设备作业指导书规范为目标 以正激励和适当的奖励为推动力 搞PM是罚为主 还是奖为主 设备带病作业 设备为主产让路 还是生产给设备让路 PM活动如何把强制推行转为自主活动 要创造PM活动全员参与的环境和气氛 领导与部门的领导要带头参与 要让员工解除思想上的惰性 领导首先要勤快 先要有制度 再靠评估和激励 最后走向自主 习惯和素养 PM推进中会出现什么问题 停滞不前 不知下一步怎么做 缺少整体计划 有计划 一步往前推 但经常走回头路 旧问题还总是出现 成效不显著 急于求成 计划得不到实施 有头无尾 有主计划还应有实施计划 时间表 还要检查评估体系和薪酬和激励机制 PM如何定位 是一个活动还是一项管理工程 是一种设备管理模式 还是一项企业管理体系 把PM活动当成一个活动来搞 搞完即止 则收效甚微 不如不做 PM活动不能包治百病 但是可以预防 成 解决 成 TPM是一种企业管理体系 设备管理的重要性 案例 素养 整理 整顿 清扫 清洁 习惯 健康 5S 6SK 设备维修外包 练习 以下那些应该外包 工厂设备常见维修的四大类 低技能低成本 频率 低技能高频率 高技能低频率 高技能高频率 正确的答案是 结论