教材《创业学》第7章+创业初期管理.ppt

第7章创业初期管理 引言 彼得 德鲁克 创业需要与现行管理方式不同的管理 但和现行管理方式一样 创业也需要有系统 有组织 有目标的管理 万事开头难 好的开始是成功的一半 创业初期的思考 1 如何把握企业特征 进行有效管理 2 如何使企业度过初期管理瓶颈 保持正常运行 3 如何在纷繁复杂的事务中 找准角色 提升技能 第1节 第2节 第3节 开篇案例 孙广信 广汇集团创始人 1989年3万元起家 创立企业 通过餐饮服务业 石油机械代理进出口 经历了 起步创业 快速发展 两个阶段 1994年涉足房地产业和石材加工产业 实施第一次结构调整 2000年巨资进入清洁能源和汽车服务领域 实施第二次结构调整 2007年明确三大产业 清洁能源 汽车服务 房地产 的长期发展战略 2009年总资产305亿 净资产110亿 实现经营收入424 84亿 净利润19 56亿 上缴税收12亿 拥有员工37000人 连续8年跻身 中国企业500强 房地产 清洁能源 汽车服务 目录 01 创业初期的企业特征 文本内容 第1节创业初期的企业特征 一 创业初期的企业特征 新创企业 灵活性最强 可控性最差 生存第一位 从以上八个方面阐述新创企业的企业特征 a 创立初期是以生存为首要目标以利润为副产品的行动阶段 新创企业 a 利润 b 战略规划 c 组织 d 控制 e 培训 f 领导风格 g 创业者角色 h 文化 一切运作围绕生存展开 一切以结果为导向 重要的不是对新产品的构想 而是出去销售 要 行动起来 小案例 美国 刷子大王 艾弗莱德 佛勒在创业初期就是单打独斗 靠他打工时积累的销售经验和上门服务的策略推销他的产品 由于之前老板的不公平待遇迫使佛勒辞去工作自立门户 也正因如此 他的收入要靠他推销出去的产品所得 从周收入的10美元到50美元 他最初的目的就是为了自己的生存 也就意味着他小本生意的生存 随着产品逐渐被人们所接受 开始有了盈余 佛勒就进一步投资设备 原料等来扩大其生产规模 b 创业初期是处于完全无规划和复杂规划之间的一种战略规划阶段 小案例 张近东在1990年时就看准了空调业的高利润 毅然辞职下海成立了专营空调批发的苏宁家电 在第一年营业额就达到6000万元之高 然而 这无疑使苏宁家电成了当时南京的国有大商场的眼中钉 于是1993年时 价格战 拉开帷幕 但苏宁并没有被打倒 张近东意识到 此时的中国家电市场处于供大于求的局面 若想使苏宁在市场上站稳脚跟 就要缩减批发业务 自建零售终端 并将销售种类由单一的空调向综合电器转变 在环境 资源 机遇等等的条件下 苏宁开始了探索家电连锁之路 在南京新街口店成立时 张近东就坚定的认为 宁可亏损 苏宁也要做家电卖场 苏宁可以说是在创业初期的资金比较丰富 但在战略规划上也受环境 机遇等其他资源的限制 同时其规划也为企业目标服务 即成为中国家电连锁行业的 老大 苏宁在价格战中生存下来 其中离不开张近东对苏宁明确的定位 规划 从而使苏宁在初期就可以在市场中站稳脚跟 苏宁蝉联中国商业零售第一品牌价值超500亿2010年品牌价值达到508 31亿 c 创业初期是简单的直线组织结构的阶段 创业者 总经理 总工程师 市场部经理 技术人员 销售人员 出纳 会计 d 创立初期是主要依靠自有资金创造自由现金流从而实现有效控制发展节奏的阶段 现金流 企业的血液 自由现金流的大小反映企业赚钱能力 受融资条件限制 主要依靠自有资金的运作创造自有现金流 切忌盲目扩大 发展节奏失控 占用大量资金 加大风险 创业者要增收节支 加速周转 控制节奏 牛根生 中国十大抠门富豪 之一 牛根生说过 企业家是社会财富的 守门人 该花的钱不花 那叫缺位 不该花的钱乱花 那叫越位 把钱花在刀刃上 那才叫责任 在创业初期 能省就省 千万别把浪费当大方 有时创业遇到瓶颈时不如换个角度思考 与其费尽心思地去挣那一块钱 倒不如在节约方面下功夫 e 创业初期是以在岗培训为主的阶段 小案例 玫琳凯在创业初期 她的公司除了自己和儿子之外 还有9名销售人员 但玫琳凯创办公司的宗旨就是实现女性自身价值 所以她把公司的销售人员称为 美容顾问 并让她们记住 她们是以 教 为目的 要时刻想着怎样能使顾客变得更美 更自信 这才是公司的服务理念 玫琳凯对她的 美容顾问 的最初培训通常是很简单的 主要是让她们直接采用一对一 面对面的形式对顾客进行销售 通过亲自接触顾客逐渐学会如何为顾客创造价值 进而为公司创造价值 同时 公司再配以物质和精神的鼓励 以奖励能够胜任销售工作并实现优秀业绩的人才 2009年 玫琳凯全球销售额达到25亿美元 玫琳凯业务遍布全球超过35个市场 拥有超过200万名销售队伍 f 创立初期是充分调动 所有的人做所有的事 的群体管理阶段群体管理时应注意团队中每个人的风格差异 尚未统一要在管理过程中调整 磨合 最终趋同 实现高效运作 g 创立初期是一种 创业者亲自深入运作细节 的阶段随着新创企业的发展 创业者不可能再深入企业的每个角落 创业者要适当分权和授权 实现自身角色的转换 成为专业的管理者 h 创业初期是以宽松自由的 家庭式 企业文化为主的阶段随着新创企业的发展 从宽松自由 家庭式 的文化氛围 逐步形成企业自己的制度 思想 价值观 建设成强大的企业文化 PS PS PS 案例7 1 红蜻蜓源于儿时梦 鞋文化炼就企业家 钱金波 红蜻蜓集团创始人 中国鞋文化第一人 红蜻蜓 由来源于钱金波本人对儿时的回忆 蓝天 白云 绿草地 儿时伙伴 荷花上头红蜻蜓 创业初期 钱金波就推行 品牌开路 文化兴业 的口号 随着企业的壮大 钱金波仍对鞋文化有着痴迷的态度 并建立全国第一家鞋文化研究中心 第一个鞋文化展馆 出版第一部 中国鞋履文化辞典 发行第一套鞋文化邮票等等 截至目前 红蜻蜓集团已成为全国中型企业 中国民企500强 全国行业十强 创业初期 钱金波对企业文化的定义较为轻松 舒适 自由 随着企业的发展 逐渐扩大对企业文化的涵义 例如 在之后对鞋文化的研究和发展 也使企业文化提升 扩展阅读资料 1 钱金波 红蜻蜓创业13年的品牌成长故事2 品牌创业 中国鞋王 红蜻蜓 3 红蜻蜓 钱金波发动全员营销 二 创业初期容易忽视的管理问题 两个 容易 四个 要 容易忽视人员管理容易出现资金不足要不断完善制度要做到因人设岗要合理安排时间要预测现金流量 创业初期 新创企业特点 优势 冒险性强 办事效率高 有冲劲 劣势 缺乏经验 不稳定 难开拓 随着人员膨胀 市场扩张 新创企业若只抓经济 就会出现一些企业问题 容易忽视人员管理 哈佛商学院杰弗里 蒂蒙斯的统计显示 创立高潜力企业的企业者平均年龄在35岁左右 中国创业观察报告 2007 显示 25 44岁成了中国创业人群的主体 创业者中年轻人居多 若忽视人员管理 易人心不稳 乃至企业不稳定 美国钢铁大王卡耐基曾说 你可以把我的资金 厂房 设备拿走 只要人不动 10年后我还是世界第一 扩展阅读资料 中国创业观察报告 2007年 来源 南开创业网 调研报告 容易出现资金不足 创业者的典型心态 热情高涨资金不足 现金周转失灵 短期贷款用于长期投资 利用折扣刺激销售 但折扣不足以弥补变动成本 将股份转让给不适合的风险资本家 创业者应重视企业的现金流量 贷款结构 融资成本等 严格控制应收账款周转率 容易犯的错误 设定的目标偏高 对资金需求的客观评价不足 要不断完善制度 坏习惯 为了让企业生存 放宽制度和政策 以便企业灵活获得现金 满足客户需求 初创期 新创企业 坏习惯 的价值随着企业员工和所服务的客户的增加 新创企业 坏习惯 的代价e g 新创企业为了争取某笔大订单 不惜调整企业内部政策 千方百计去满足客户需求 但可能因此失控 风险加大 则最后造成巨大损失 要做到因人设岗 在创业初期 创业者和员工的责任和义务存在重叠交叉的部分 在不可避免的错误中 掌握跟人能力 因人设岗 要合理安排时间 在创业初期 时间是稀缺资源之一 对机会的利用和把握都使创业者要对时间做到良好规划 要预测现金流量 在时间资源的限定下 创业者要学会预测 掌握偏差分析 从而了解企业财务状况和运营问题 PS PS PS 三 新创企业如何抓住发展的新机遇 环境特点 变化范围广 速度快 方向不确定 动态 新创企业的企业活动特点 创新 机会识别 快速响应 灵活性 不确定性 超前行动性 VS 环境不确定性 新创企业活动不确定性传统管理失灵创业者要看准 抓住新机遇 适时调整战略 a 摆脱盲目成长陷阱成长陷阱 基于资源基础观和组织经济学 若企业所拥有的资源不能满足其成长需求 企业所获得资源的成本高于其他企业 企业即陷入成长陷阱 创业初期 在资源有限的条件下 创业者要合理把握新机遇 避免快速成长 史玉柱的巨人传奇 就是陷入盲目扩张的陷阱中 在软件行业 保健行业的成功并未使史玉柱停下脚步 而巨人大厦建造的预期计划一改再改 只为建造中国第一高楼 企业拥有的资源 包括现金流 汇款能力等 这些问题史玉柱都缺乏考虑 只是一味的追求 高 大 最终迫使 巨人 倒下 小案例 b 积极地识别 开发和利用创业机会 c 内部调整适应不确定性 外部环境特性 新创企业的内部固有特性 创业者发挥作用 文本内容 第2节创业初期的管理特点 一 创业初期的营销管理 好酒不怕巷子深 不适用于新创企业 茅理翔 方太集团创始人 茅理翔曾说 我从1985年到1995年是第一次创业 董事长是我 总经理是我 供销科长和推销员还是我自己 我一个人包打天下 这样的销售方式就叫推销 考的是一个人的能力 勤奋 智慧和艰苦奋斗的精神 推销虽然是一个很伟大的事业 但是发展方太光靠推销是不行的 必须要靠营销 进一步阅读资料 1 茅理翔 从家族转为职业经理人制模式可复制2 茅理翔 他的退休生活是第三次创业3 方太茅理翔 从摆地摊点火枪大王到5亿大亨 一 目标市场营销 经典市场的目标市场导向模式 市场市场细分目标市场市场定位萨拉斯 萨拉斯维塞 美国创业学著名学者 新创企业的目标市场导向模式 顾客需求商业计划市场细分目标市场 二 营销组合 史考特 夏恩教授认为 新创企业的营销有两个重要方面就是销售和定价 1 定价 1 新产品 服务 的定价过程 a 创业者需要确定新产品的成本b 创业者需要关注市场条件c 创业者应了解顾客如何权衡产品的特征与价格 2 定价策略a 撇指定价策略 撇指定价策略是以高价位来搜刮市场利润的一种定价策略 e g 拍立得 快速照相机b 渗透性定价策略 渗透性定价策略是以较低的产品价格打入市场 目的是在短期内加速产品成长 期望能获得大量的市场占有率 e g 美国德州仪器公司c 组合定价策略 如果企业开发出一系列产品 且产品之间关联性很强 开发的主产品必须使用特定的专属产品 在主产品使用过程中 附属产品必须也使用本企业开发的产品 并对主产品定价偏低 附属产品定价较高 以获取利润 2 产品 服务 新创企业对其产品 服务 的定义要包含以下几方面 1 有形特征 包装 产品外观 产品安全性 2 无形特征 品牌 保证 形象 交货时间 精神价值 e g 戴尔公司 交货时间短 宝洁公司 品牌 形象 香奈儿 形象 精神价值 香奈儿 创造永恒经典象征 展现女士创新精神 香奈儿女士曾说 流行稍纵即逝 风格永存 3 销售渠道 1 搭别人的船 借用品牌的商标 要合法使用商标 切不可假冒 造成商标侵权 以及利用他人强而有力的营销网络将开发的新产品迅速推向市场 e g 凡客诚品 VANCL 与搜狐合作 借助搜狐的人气 营销自己的购物网站 进一步阅读资料 VANCL与媒体分账 一锤子买卖还是永续合作Vancl 从网络开始做中国的 优衣库 凡客诚品CEO陈年中国B2C发展存在一些迷惘 2 捆绑式 销售如果开发出的新产品系列是相关产品 这些产品的用途是相互配套 相互联系的 那么配套产品可以利用主要产品销售渠道 e g 美国达罗奇制药股份有限公司 推出一种婴儿用的抗菌类新药 利用 美国尿布辅助设备商店协会 的销售网络 成功打开一条新的营销渠道 3 广泛性和控制性相结合的销售渠道该策略要利用尽可能多的中间商分销其产品 又要能控制中间商的销售活动 目的在于保证选用的销售渠道畅通无阻 保证产品质量信誉不受损害 4 直接建立自己的销售网络运用这种方式销售的产品一般是市场需求巨大 面向广大消费者 利润率特别高 技术含量高的产品 4 促销 1 借助他人推荐扩大企业的知名度 2 公共关系 3 适当进行广告促销 4 直接销售 二 创业初期的财务管理 创业者对财务管理的两大偏差 认为创业初期财务管理就是设立一个部门 建立一些规章制度 管理出纳 会计即可 认为财务管理需要庞大 完整的组织机构才能得以实现 新创企业的关键 正确 严格地预测 筹集 运用和控制公司财务 重点放在经营上 也要重视财务管理 一 新创企业财务管理的重点 1 了解基本的财务账簿及其关系 2 了解出纳该做什么 3 盯住现金的流动 4 关注你的支票本 5 财权大印更需要进入管理状态 6 必须学会估算现金流量 7 需要增加现金流量 8 分清现金和利润 9 处理好与银行 税务的关系 二 新创企业财务管理存在的主要问题 1 重经营 忽视管理 尤其不重视财务管理 2 只有短期打算 而无长远计划 更没有发展规划 3 会计基础薄弱 财务管理水平低 4 岗位分工不明确 工作职责变动大 案例7 2 银杏之朽金考之痛 北京金考花卉公司 Gingko 2002年3月创立 主营业务以进口荷兰花卉的销售批发为主 三位公司创始人各司其职 一位掌握外语并熟悉进口花卉的股东负责与荷兰方面联系 另外两位负责北京市内及外埠的零售批发业务 创业激情过后 矛盾显现 公司管理机制不健全 进口花卉品种选择局限 互相不够信任 对于财务管理 停留在 不算错钱 的状态上 财务数据只是对销售 进货情况的简单加减 2003年初 粗学过会计的一位股东编制报表后 发现公司账面亏算数十万元 3月 北京金考花卉公司走到尽头 进一步阅读资料 北京金考花卉公司 花卉公司12个月的短暂花期 三 创业初期的团队管理 一 团队中应存在一个唯一的 主导者 二 团队成员间的互相信任和互相监督应并存 三 团队中有人员调配时应妥善处理不同意见和矛盾 四 团队中应合理分配股权以发挥成员积极性 五 团队成员利益在控制权转让时应得到妥善处理 四 创业初期的人力资源管理 在创业初期 新创企业的人力资源管理主要特点 由于企业规模小 组织结构层次简单 决策简单 可迅速得以执行 决策集中高效 执行快速有力 对市场变化能够迅速做出反应 机构设置 生产方式 经营形式 利益分配 规章制度以及人员使用都由企业自主决定 尤其是在用人机制上 创业企业有充分的用人自主权 能够吸引大批的人才加盟 成熟企业 新创企业在人力资源管理方面存在以下劣势 1 容易形成以自我为中心的个人式管理特点是 创业者核心化 员工完全服从 员工是 工具人 只习惯 控制人 习惯选拔 熟人 2 人力资源管理整体水平低 VS 3 集权过多 分权过少 新创企业要学会选拔人才 新创企业最基本的用人原则 不求最优秀 只求最合适 领导者 创业者用人之道 毛泽东曾说过 领导者的责任就是出主意 用干部 针对企业陷入 大马拉小车 的误区 马云曾说 这就好像给一辆拖拉机安上了波音747的引擎 只要一启动 拖拉机根本无法承受 甚至会粉身碎骨 牛根生曾说 所谓人才 就是合适时间合适地点的合适人选 即最适合岗位的人员 离开岗位谈人员 就像离开矛谈盾 离开船谈帆 离开脚谈鞋 并无实在意义 完善新创企业人力资源管理的三个方面 1 创业初期的人力资源规划 从业务开展的层面 包括技术 生产 营销等几个主要方面 以及企业整体运营来进行思考 利益分配机制 企业的业务规模的定位问题 2 新创公司的组织计划 精干原则 垂直管理原则 独立原则 扁平化原则 3 必须建立好关键性人力资源制度 基本薪酬分配制度 考勤制度 人员招聘制度 奖惩制度 五 创业初期的企业文化管理 创业文化是企业精神之核心 是企业能动力的源泉 创业文化 a 是企业的每一个成员的共同愿望 b 是企业的每一个成员所必须承担的责任 c 是企业的每一个成员行动的基本方向 d 它增强了企业的稳定性 一 创业初期建设企业文化的优势 1 文化可以帮助新创企业确立生存的方式和生存空间2 文化可以帮助新创企业确定生存资源3 文化可以帮助新创企业设计企业的盈利模式4 文化可以帮助新创企业指明培育核心竞争能力的方向 美国学者迈克尔 波特认为 基于文化的优势是最根本的 最难替代和模仿的 最持久的和最核心的竞争优势 美国哈佛商学院著名教授约翰 科特指出 企业文化在未来的十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素 二 创业者精神 技能在建设创业文化过程中的作用 1 凝聚作用牛根生信奉 财散人聚 才聚人散 并用其为人之道和人格魅力征服员工 成为员工的 精神领袖 2 导向作用托马斯 汉森 IBM创始人之一 信奉 必须尊重个人 必须尽可能给予客户最好的服务 必须追求卓越的工作表现 这使得员工明白IBM的根本是什么 成为后来IBM企业文化的根基 3 激励作用戴尔认为 犯的错误越多 就学得越快 失败与错误不重要 重要的是能够从中有所得并及时改正 不要重蹈覆辙 4 约束作用微软文化的一大特色就是自我批评 在微软 自我批评早已被系统化 每一个产品推出后 会有一段特别事件用以给产品团队做系统化的 自我批评 所有小组成员都会被询问 什么地方可以做得更好 每个动作和决定都会被分析