策划应当注意的几点问题.doc

策划应当注意的几点问题 策划应当注意的几点问题作为企业问题解决的核心思想，对企业未来工作战略一般是考察一个企划案是否成功的关键。 对问题深刻的理解、对环境敏锐的观察和对工作方式大胆的改变是一个好的企划案应当具备的。 在这里我大概列出大家经常出现的五个策划问题，希望能给大家有所借鉴 1、新颖性在为新兴产业做策划的方案中，其本身就具备新颖性。 但为传统产业和成熟产业做策划的方案中，新颖性恰恰是比较欠缺的。 在蓝海概念深入人心的时代，过于强调产品质量和价格已经难以再为企业提供利润空间。 拖垮竞争对手已经成为过去式，“共赢”才是未来企业间竞争的主题。 所以，在做传统产业和成熟产业的销售策划时，他们的整体销售渠道和手段都已经固定，很难再有重大的创新空间，所以在做这部分行业企划的同学们应当去考虑如何改善产业其他方面，通过增加消费者使用感受、减少相对成本等问题上来相对解决企业目前的销售压力，增加相对利润。 2、现实性这一点是送给所有在新颖性上面下功夫的同学们所要必须注意的问题。 在我自xx年参加第三届全国电子商务大赛以来，包括我自己所主要书写的五个企划案和阅读其他同学的企划案中，现在看来多多少少的存在脱离实际的问题。 其主要在买方、卖方和环境的三个要素上面，即对这三个要素的认识和分析不足所造成的企划脱离实际。 根本上来说就是我们的实际经验与所要完成的工作间存在矛盾。 在追求创新的同时，却忽视了市场本身所固有的规律和特点，盲目夸大或贬低某一要素，造成了方案的低级错误相当普遍。 例如，很多同学在考虑增加产品创新点和增加消费者使用感受方面下足了功夫，但是否也考虑到了这些工作对于生产成本的影响到底有多大，这些可能增加的成本是否能够被市场和生产厂商所能接受？另外增加的这些创新点消费者是否愿意为其买单？可能很多同学在企划案分析阶段对市场调查做足了功夫，但也希望同学们在企划案完成之后，也对所展现的成果也进行一次调查，如果真的能够被广泛接受才是相对的成功了。 3、准确性首先说，商业企划案有其所必须的严谨性，所以要强调同学们的企划案在书写过程中一定要注意语言的严谨。 在看很多企划案时，口语化还是有着非常广泛的存在。 这起码在专业程度上给大家的企划书打了不小的折扣。 试想一下，一个表现根本不专业的企划案，企业和投资商会选择你来做策划工作吗？企划书不是交给大众看的政策宣传资料，而是给和你同样专业的商业专家和企业老总们看的技术性文件。 所以必须要求企划书以书面语、专业术语和唯一含义来叙述整个企划案。 另外，企划案中所引用的数据必须真实有效，能够代表权威和最广泛受众群体的数据。 一般来说，权威学术期刊、杂志和媒体以及主流媒体的民意调查都可以作为真实数据进行采纳。 而作为团队所进行的社会调查如果能够保证其采纳过程的科学性和广泛性的前提下，也可以作为真实数据进行使用。 而对于网络搜索引擎所提供的某些个人或不知名网站的数据，可以用于非必要问题的说明，切忌不能用于关键问题的说明及解决数据。 4、整体性作为某一行业或企业某一环节的策划来说，单独考虑自己的发展成为普遍的通病。 上下游环节之间脱节现象已经成为制约企划成功的一个非常关键的因素。 例如在做销售策划时对产品提出的某些改善建议是否能够真的被生产部门所能接受？如果不能接受会怎么办？售后物流工作是否可以达到预定的销售目标？这都是应该而且必须考虑的环节。 也就是说，大家所做的企划案并非只针对某一环节和某一产业进行考虑，也要将眼光放在整个产业链上。 最起码要求上下游要衔接一致。 5、自我定位自我定位也是一个经常被大家忽视的问题。 本来一开始我没有考虑这一点的重要性，但是在通过看一部分团队的方案时又感觉到这一点的重要。 因为自我定位的错误或导致整体性、准确性和现实性三个方面出现变形。 大家在做企划案之前，要明确自己是干什么的。 可能做的是销售企划，也可能是产品企划或者是企业运营企划。 不同的定位决定着企划书中的内容有很多不同。 例如，如果你定位为一个销售部门做得销售企划，那么对于产品的改善内容就应该是建议性的，而非决策性的。 就要求你的任务是对现有的产品进行销售，同时可以根据情况对市场销售状况为生产部门做出改善建议。 但如果是整个企业运营企划来说，产品改善和销售策划都属于整个企业运营企划的一部分，所以在此基础上做的合理的规划和目标策略都是合理的。 所以把握好自己的定位，对于后面的企划案的书写也有非常重要的影响。 Zara和H&M的营销策略对比（非常强大的marketing和logistics的资源例子分析）摘要西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。 本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。 为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。 关健词ZARA、H&M、营销策略 (一)引言西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第 一、垒球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。 ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。 尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75左右。 瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。 目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。 这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。 本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。 为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。 (二)ZARA与HM的营销策略比较1)产品策略ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。 ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。 *庞大的设计团队的构建ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员设计师、市场专家和生产经理。 其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。 年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。 ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。 从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。 ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。 *信息共享体系的构建ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。 每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。 之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。 而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。 设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。 而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。 HM为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。 *消费者需求信息获取体系的建立为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。 公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。 *信息共享体系的建立H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information andCommunicat ionTech-nologies)平台，在H&M的总部。 设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。 ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。 2)价格策略两家公司的在价格上都采取低价策略。 ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，H&M也将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。 但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。 ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。 在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50的产品通过自己的工厂生产，50的产品由400家供应商完成。 这些供应商有70位于欧洲，其他则分布在亚洲。 这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。 为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。 与ZARA不同。 H&M在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商(大部分在盂加拉、中国、土耳其)。 公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家(主要是土耳其)制造，此类商品需要较短的交货周期(最短3-4周)，以便及时根据销售反馈做出调整；管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长6个月)，为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。 通过以上供应链的调整和安排，使H&M在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。 据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出3050。 在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。 因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。 正是利用了消费者的这种心理。 两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。 在这方面ZARA的成绩尤为突出，ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18左右，约只有竞争者的一半水平。 以HM经营状况最好的xx年为例ZARA平均打折商品占7，H&M则为13。 3)销售渠道策略为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。 两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。 ZARA和H&M作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。 尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。 1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。 在取得初步成功的基础上，xx年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。 xx年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。 与H&M的创新不同，ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。 因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。 两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。 ZARA是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子阿曼奇奥奥特加乔开创的一家小店铺。 发展至今，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。 ZARA零售终端网络现已覆盖到五大洲，ZARA位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在H&M店铺较多的北欧地区。 店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路1家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的3家店铺，而H&M在挪威的46城市、芬兰的26个城市都有店铺分布。 HM于1947年在瑞典创立。 1964年开始开拓国际市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店。 1964及1967年H&M首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的H&M公司来说有助于减少经营风险。 此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。 H&M在全球的店铺覆盖国家没有ZARA广泛。 几乎没有涉足ZARA积极开拓的南美市场，也正体现出H&M的这种谨慎经营，稳步扩张态度。 虽然HM当前的主营区域仍然是欧洲，但xx年3月在香港首家店铺的开张、4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站()的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。 .hm./4)促销策略与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。 ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3，而行业平均水平则是3.5，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润。 ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现一是其产品结构自身的特点。 以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。 并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式地理位置选择方面ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。 尽管在这些地方开店的成本费用很高。 但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到xx年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。 橱窗展示方面ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。 发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。 店内布置方面ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。 让顾客很容易一动心买走一整套东西。 优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广