《战略性绩效》PPT课件.ppt

第二章战略性绩效管理的工具与技术 教学重点 目标管理的基本内涵 实施 标杆管理的含义 类型 实施 关键绩效指标的内涵 体系 平衡计分卡的产生和发展 主要特点 使命 核心价值观 愿景和战略 平衡计分卡的四个层面 利用战略地图规划战略 绩效管理工具的发展演变 表现性评价 平衡计分卡 TheBalancedScoreCard BSC 关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators KPI 目标管理 ManagementbyObjectives MBO 关注经营功能在纵向不断提升 评价内容范围在横向不断拓展 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查 对象是一群智力 学历 环境等条件都差不多的年轻人 调查结果如下 有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标 二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标 他们都朝着同一个方向不懈地努力 现在 他们几乎都成了社会各界的顶尖人士 他们中不乏白手创业者 行业领袖 社会精英 二十五年后 大都生活在社会的中上层 他们的共同特点是 那些短期目标不断被达成 生活状态稳步上升 成为各行各业的不可或缺的专业人士 如医生 律师 工程师 高级主管等 几乎都生活在社会的中下层面 他们能安稳地生活 工作 但他们没有什么特别的业绩 几乎都生活在社会的最底层 他们都过得很不如意 常常失业 靠社会救济 并且常常都在抱怨他人 抱怨社会 抱怨世界 第一节目标管理 managementbyobjectives MBO 一目标管理 MBO 产生的背景 二战后世界经济振兴的需求 传统的管理思想出现了弊端 Peter drucker在1954年于其名著 管理实践 中最先提出来的 其后他又提出了 目标管理和自我控制的主张 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标 才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务必须转化为目标 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 目标管理在二次世界大战后 西方经济由恢复转向迅速发展的时期 得到迅速利用美国到日本再到西欧 二目标管理与传统目标的区别 1目标管理的核心动力是激励理论 2目标是整体目标与个人目标的充分结合 3目标管理强调的是宏观管理与自我管理 目标管理的核心思想 通过确定目标 制定措施 分解目标 落实措施 安排进度 组织实施 考核等企业自我控制手段来达到管理目的 目标管理和自我控制的最大优点 以目标给人带来的自我控制力取代他人支配式的管理控制方式 从而激发人的最大潜力 把事情办好 三目标管理法的实施程序 1 目标设定 2 确定目标达成的时间框架 3 实际绩效水平与绩效目标相比较 4 设定新的目标 明确组织战略 自上而下逐级分解组织目标上下共同制定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识 确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标的完成时间 期限进行沟通并确认 发现异常的绩效水平并分析产生原因上下级就绩效改进达成共识制订解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息 根据组织战略及考核结果 调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 实施 评价 反馈 目标设定举例 我要减肥 我要发财 我要学好英语 我想要实现什么 我要减肥 我要提高月收入 我要学好英语 我要怎样实现它 你可以再问这两个问题 我要怎么做 和 那我该做怎么 举例 愿望 我要减肥我要怎么做 通过锻炼那我该做怎么 坚持有氧运动 如跑步 跳绳 我要取得什么样的结果 你要怎样衡量自己的目标成果 怎样才算是达到了目标呢 所以你要确定自己的目标要取得什么样的结果 减肥20斤 月收入达到5000元 考过大学英语6级 一个成功的目标 将前面三步的内容总结起来就是一个成功的目标了 我坚持每天做45分钟有氧运动 达到减肥20斤 我要学习更多的销售方法 从而提高个人销售额 使月收入达到5000元 我要每天背20个单词 做2篇阅读理解 在年底通过英语6级 1目标设定 目标分类 一是按照作用不同 经营目标 销售额 费用额 利润等 管理目标 客户保有率 产品合格率等 二是按照管理层级 公司目标 部门目标 个人目标 三是评价方法的客观性 定量目标 定性目标 1目标设定 目标的分解 剥洋葱法 多树叉法树干代表大目标每一个树枝代表小目标叶子代表即时的目标 即现在要做的每一件事 1按时间顺序分解 2按时间关系分解 1 按惯例层次的纵向分解 2 按职能部门的横向分解 企业管理中的目标分解 目标可行性的评估 在目标管理课程上 有个同学举手问老师 老师 我的目标是在一年内挣够100万 请问我应该如何计划我的目标呢 老师便问他 你相不相信你能达成 他回到 我相信 老师又问 那你知不知道要通过哪行业来完成 他说 我现在从事保险行业 老师接着又问他 那你相不相信保险行业能帮你实现这个目标 他又说 只要我努力 就一定能实现 我们来看看 你要为自己的目标作出多大的努力 根据我们的提成比例 100万的佣金大概要300万的业绩 一年 300万 一个月 25万 一天 8300元业绩 我说 每一天8300元业绩 大概要拜访多少个客户 大概要50个人 那么一天要50个人 一个月1500 一年呢 就要拜访18000个客户 老师接着又问他 请问你现在有没有18000个A类客户 他说没有 如果没有的话 就要靠陌生拜访 请问一个陌生拜访大概要花多长时间呢 他说 至少20分钟 老师又说 每个人要谈20分钟 每天要谈50个人 每天要花16个小时在与客户交谈上 这还不算路途时间 请问你能不能做到 他说 不能 目标可行性的评估 目标不是凭空想象的 他需要凭着一个能达成目标的可行的计划而定 计划是目标的度量仪 避免 将没有量化 没有时间限想法当成目标 目标管理系统是否成功 目标陈述是关键之一 目标必须是上下级员工一致认同的目标必须符合SMART原则S Specific M Measurable A Attainable R Relevant T Timebound目标需要有适度的挑战性目标最好存在于一完整的工作任务中目标越少越好 合并指标或者采用新指标替代 2 确定目标达成的时间框架 目标管理强调 自我控制 但绝不放弃管理控制 是用双向沟通代替了专制管理 通过确定绩效目标达成时间的有效约束 有效保证组织目标的实现 3 实际绩效水平与目标相比较 发现异常的绩效水平并分析产生原因上下级就绩效改进达成共识制订解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息 4 设定新的绩效目标 根据组织战略及考核结果 调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 设立绩效目标的7个步骤 确定目标完成的日期第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 列出实现目标所需要的技能和授权第五步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解法第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的目标第二步 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达第一步 步骤一 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达 例 某医药企业在2011年12月底制订的2012年公司发展目标是 目标一 公司植物药品的销售占公司销售的50 目标二 开发3个以上国家一类新药品种 并进入国家医药目录 目标三 2012年6月前完成GMP认证 目标四 公司的营业收入增长60 达到3 8亿元 目标五 OTC药品销售达到公司营业收入的50 目标六 实现公司的股份制改革 并力争实现在二板上市 步骤二 制订符合SMART原则的目标 例 根据公司2012年度发展目标 任经理制订出人力资源部2012年度工作目标如下 目标一 在2011年12月底以前制订出2012年度公司人力资源规划 目标二 在2012年3月底以前完成OTC销售队伍 新药开发队伍的招聘工作 目标三 在2012年4月底以前制订出公司新的考核制度 目标四 在2012年3月底制订出公司年度培训计划并按计划开始实施 步骤二 在这里经常出现的问题 第一 不符合SMART原则 特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的 最容易出现无法衡量的问题 所以 这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准 第二 注意目标之间的冲突 步骤三 检验目标是否与上司的目标一致 在这里经常出现的问题 上层目标中的 上层 是谁 这一点常常被人们所忽略 从而导致目标的偏离 例 在医药公司中 对于人力资源的任经理来说 所谓的 上层 可能是指 公司 董事会 总经理 人事副总 步骤四 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法 例 任经理的目标得到了上司确认之后 任经理需要列出和找到 目标一 在2011年12月底以前制订出公司2012年公司人力资源规划 问题一 时间不充分 公司的发展目标12月31日才能基本确定 显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够 解决方法 与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后1个月内完成 问题二 没有工作先例 公司以前没有制订过人力资源规划 那么 第一次制订该规划 它的工作标准是什么不清楚 到时候很可能与上司扯皮 解决方法 参照A公司人力资源规划进行 步骤五 列出实现目标所需要的技能和授权 例 任经理实现自己所制订的目标 需要的知识和技能有 人力规划技能解决办法 在同行业中寻找一份人力资源规划书 聘用专业的人力资源公司 招聘与面试技术 已具备 目标管理考核技术解决办法 参加专题培训 尽快学会应用 步骤六 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 例 任经理为达到以上目标 需要合作的对象有 销售副总确认销售队伍招聘计划 销售经理确认招聘人员所需的条件 招聘的程序 市场经理确认招聘人员所需的条件 招聘的程序 研发中心主任确认招聘人员所需的条件 招聘的程序 生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法 行政部经理确认培训时的软硬件支持 总办主任起草有关的制度 通知 文件 财务部经理确认以上计划的预算 GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员 步骤六 任经理为达到以上目标 需要的外部资源有 有一定的预算保证专业的人力资源公司 包括猎头公司 培训公司 管理顾问公司 同行业公司的支持 步骤六 在这里经常出现的问题 第一 常常忽视对合作对象和外部资源的考虑 第二 常常忘记与合作对象进行沟通和交流了解双方相互的期望 步骤七 确定目标完成的日期 对目标管理法的评价 目标管理在全世界被广泛应用 作为一种绩效考核工具 目标管理的有效性得到了广泛的认可 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 有助于改进组织结构的职责分工启发自觉性 调动员工的主动性 积极性和创造性较为公平相当适用且费用不高促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解 改善了组织内部的人际关系 目标难以制订目标商定可能会带来管理成本的上升目标管理倾向于Y理论 对员工的动机作了过分乐观的假设缺乏必要的行为指导倾向于聚焦短期目标经常不能被使用者接纳 优势 缺陷 案例分析 诸葛亮的烦恼 诸葛亮经过几个轮回的投胎做人 仍改不了凡事躬亲的习惯 最近一次 因为村里把地都租给外商办厂了 已经无地可耕 于是应聘进了一间电子厂做主管 但老习惯依旧没变 为了提高管理水平 公司派他出去参加一个管理培训 经过两周的管理技能训练 回到工厂的诸葛亮急切希望运用到新学习的知识和技能 诸葛亮星期一早上上班时 上周学的自我管理课程还历历在目 我原来的管理方法确实需要改进一下 他原来去参加管理训练之前 就遗留下许多问题没有解决 而眼下 部门里又冒出许多问题急待解决 案例分析 诸葛亮的烦恼 有一个问题老板催促了好几次 诸葛亮也觉得不能再拖下去了 他想 这一定又是我采用自主管理办法的好机会 他们一定会同意我这么做的 事实上 他们对于自己所做的工作非常明了 由他们自己所提出的工作任务标准一定比老板要求的提高15 的产量的还高 这两天就让他们讨论决定去吧 我也可以抽出时间去处理一些其他事情 案例分析 诸葛亮的烦恼 诸葛亮管理监督着5个人 他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器 虽然现在在计算机系统的帮助下 生产线上的检测循环时间已大大缩短 但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作 诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会 诸葛亮很快就向那五个工人布置了那件事情 他告诉他们 由于计算机的运用 工作标准需要重新制定 他要求他们讨论一下这件事 并把讨论结果在星期二下午五点之前告诉他 这五人对此非常感兴趣 专门在星期一晚上安排一小时进行讨论 甚至午餐和喝茶都在谈论这事 案例分析 诸葛亮的烦恼 可是第二天下午 他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊 他们认为任务标准应当再降低20 他说 我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些 但是生产线相对而言却越来越复杂了 当你已经习惯了某种工作方式后 原定标准的改变会使你的工作一切从头开始 诸葛亮知道 老板决不会接受他们的降低工作任务的要求 但是他既已让员工决策 又怎能断然否定他们呢 我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢 诸葛亮很痛苦 案例分析 诸葛亮的烦恼 问题小组讨论诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误 如果你是诸葛亮 你将如何摆脱眼下的困境 对目标管理的误解 1认为以目标管理为基础进行的绩效考核是一颗灵丹妙药 2认为目标管理就是对工作任务的具体量化3认为目标管理仅仅是一个用于监督的评估工具 4认为目标管理可以一次到位 是一个一劳永逸的选择 第二节标杆管理 一标杆一个可以以此制定测量标准的参照点担当某种他人可以据此进行测量和评判的事务 韦氏大学词典 第9版 全国人民的标杆 向雷锋同志学习 毛泽东 二标杆管理 Benchmark Benchmarking 不断寻找和研究业内外一流的 有名望的企业的最佳实践 以此为标杆 将本企业的产品 服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较 分析这些标杆企业达到优秀水平的原因 结合自身实际加以创造性的学习 借鉴并选取改进的最优策略 从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程 好好学习天天向上好好学习 寻找业绩优秀的企业并向他们学习 天天向上 对照自己的不足和差距持续不断的改进 直到超越对方 生活中标杆管理的案例 小明和小刚是同班同学又是住邻居 有一次小明考试得了60分 小刚得了90分 小明的爸爸就对小明说 你怎么搞的 看看人家小刚 你要什么我给你买什么 才考这么点分 紧接着一顿胖揍 家长犯的的错误 对标的误区 比较过程 比较结果 能让你了解所处的地位及差距 但却无法告诉你如何缩小差距或超越对手 可以学习如何去做的更好 不断提高 对标不是比较数字的游戏 标杆对象对照什么 浅层次的对标是技术模块对标 标准对标 流程对标和方法对标 这些工作是必要的 但永远不是本质的 重点内容的所讲的思维模式对标 管理机制对标和文化环境对标 是一种深层次的对标 其主要是从人的观念开始去解决问题的 并照顾到其连锁效应 能够把握这种深层次的标杆思维方式 才能使企业从对标管理中真实受益 标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法 是一种摆脱传统封闭式管理的有效工具 它与企业流程再造 战略联盟被管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法 三 标杆管理的起源 1976年 施乐遇到了来自日本佳能竞争者的全方位挑战 以施乐的成本价销售产品 使施乐的市场份额从82 直线下降到35 发现佳能产品开发周期比施乐短50 开发人员比施乐少50 施乐公司的标杆管理流程 1规划阶段 80年代 施乐公司将佳能公司作为研究对象 从价格入手 主因是成本 成本成了施乐的目标 2分析阶段 成本低的原因 库存 管理费用 单位制造成本 一线员工与管理员工的比率 3综合阶段 交流标杆管理成果 增加员工质量培训 购买原料成本降低 4行动阶段 制定一系列行动计划 5见效阶段 1996年 获得日本戴明奖在内的三天重要的有关质量方面的奖励 此后 施乐公司将标杆管理应用于企业组织活动的其它活动领域 形成了一个将产品 服务和管理 与最强大的竞争对手或是行业领先者相比较的持续流程 引发了管理新概念 施乐公司赋予标杆管理全新含义施乐公司通常被认为是标杆管理鼻祖 中国标杆管理的思想公元前四世纪 中国 孙子兵法 中 知己知彼 百战不殆 以铜为鉴 可以正衣冠 以史为鉴 可以知兴替 以人为鉴 可以明得失 源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光大 标杆管理的成功代表 四 标杆管理的实施 标杆活动的五个阶段 1 计划 2 分析 3 整合 4 行动 5 完成 标杆管理的五个实施步骤第一步确认标杆管理的目标 第二步确定比较目标 第三步收集与分析数据 确定标杆 第四步系统学习和改进 第五步评价与提高 一 指标数据的采集 填报 自我评价 在对现状客观分析的基础上 对进行对标考核的指标数据进行梳理 分类 填报 找出自己的 短板 关键点 数据的规范性 真实性 标准化 生产 财务 人资部门的配合 案例 山西省电力公司对标管理流程 对标企业 二 确立标杆企业国网公司最佳实践库 我们与江苏电力的情况对比 供电人口是山西的2 5倍500kV线路长度是山西2倍220kV线路长度是山西的2 1倍110kV线路长度是山西的2 3倍220kV变电站数量是山西的3 1倍110kV变电站数量是山西的3 2倍全员劳动生产率是山西的2 7倍 220kV及以上母线非计划停运率是江苏的3倍220kV及以上母线计划停运率是江苏的4 3倍220kV及以上变压器非计划停运率是江苏的3 75倍用户平均停电时间是江苏的3倍用户平均停电次数是江苏的2 6倍人事费用率是江苏的2 5倍 我们的服务水平 三 绩效差距原因分析 指标数据分析 对指标差距的关键因素 关键指标 关键单位和关键部门进行深入分析 找出原因 拟定改进方案及措施学习标杆对象的典范操作 结合自身的实际 在对比的基础上 制定改进方案 四 实施改进方案按制定的改进措施和方案 全面实施整改工作制定行动计划 实施步骤 关键点 要对整个执行的过程进行监控 不断地矫正 数据分析和趋势预测 注意苗头性 关键性 倾向性等可能影响效果的问题 及时控制和改进 五 持续改进阶段在部分或全部达到或超越对标企业后 动态调整对标标杆 与更先进更优秀的企业对标 重新调教标杆下一轮行动 目标管理实操题 以下是某公司2012 2013年目标 1提高20 的市场份额 2增加20 销售额 3降低20 成本 4减少10 员工数量5推广绩效考核系统 培养后备干部 6产品一次合格率提高5 要求 对目标进行分解部门目标分解 员工个人目标分解 角色 销售总监 技术总监 人力资源总监 生产经理 公司背景 该公司是一家生产运动服装企业 目前公司的总人数是1000人 其组织结构如图董事长1人 办公室3人 销售部200人 生产车间700人 技术部50人 人力资源部8人 财务部门6人 采购部32人公司2011年底销售额是7000万元 主要的销售市场在西南地区 四川 重庆 贵州 云南 广西 占市场份额20 其中四川 重庆是主要的销售区域 占其中的60 制衣流程 验布 电脑裁布 查片 车缝 中查 包装 发货 部门负责人目标卡部门 负责人 SMART原则检查 具体的 而且科学的 specific 可衡量的 尽量量化和可描述的 measurable 可达成的 起到激励作用的 achievable 相互关联的 relevant 有时间限制的 time bound 部门员工目标管理卡部门 年月日 第三节关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators KPI 一什么是KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系 KPI的特点 层层分解 层层支撑 关键 KPI体系包括三个层面 公司KPI 部门KPI 个人KPI三个层面指标是根据战略 从上到下层层分解而来的 公司KPI 公司的主要绩效范围 公司战略 二如何建立KPI体系 建立有效的KPI体系 首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么 必须回答如下的问题 我们的战略是什么 建立KPI体系的步骤 企业KPI的确定 第一步 确定关键成功领域 KRA 根据企业的战略及战略目标 利用头脑风暴法 通过鱼骨图分析 寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域 即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域 第二步 确定关键绩效要素 KPF 关键绩效要素提供了一种 描述性 的工作要求 它是对关键成功领域进行解析和细化 第三步 确定关键绩效指标 KPI 将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标 并在众多指标中选择出关键绩效指标 指标筛选的原则是有效性 重要性和可操作性 第四步 汇总形成企业关键绩效指标库 建库 优秀制造企业 技术支持 利润与增长 客户服务 市场领先 人力资源 优秀制造 第一步 确定公司关键成功领域 KRA 优秀制造企业 技术支持 利润与增长 客户服务 市场领先 人力资源 优秀制造 第二步 确定公司关键绩效要素 KPF 质量控制 成本 交货 新产品开发 核心技术地位 国产化 利润 资产管理 市场分额 销售网络的有效性 响应速度 服务质量 主动服务 员工满意度 员工开发 优秀制造企业 技术支持 利润与增长 客户服务 市场领先 人力资源 优秀制造 第二步 确定公司关键绩效要素 KPF 质量控制 成本 交货 新产品开发 核心技术地位 国产化 利润 资产管理 市场分额 销售网络的有效性 响应速度 服务质量 主动服务 员工满意度 员工开发 优秀制造 交货 成本 质量控制 第三步 确定公司关键绩效指标 KPI 来料批次通过率 次品 废品减少率 准时交货率 单位产值费用降低率 有些企业KPI是可以直接被部门承接的 这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI 单位产值费用降低率 有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接 对这些指标要进行进一步的分解 次品废品降低率 部门KPI的确定 在企业KPI和部门KPI确定后 确定个人KPI 个人KPI的确定方式同部门KPI一样 是通过对部门KPI的承接或分解而来的 个人KPI的确定 三KPI的分类 财务指标 经营指标 服务指标 管理指标 侧重与公司会计职责一致的价值创造 公司投资资本回报业务单元损益 确保创造财务价值 目标 范例 作用 侧重在日常经营运作流程以及跨职能 跨业务辅助流程中的创造价值 新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额 确保近期和远期的侧重点 提供客户对公司经营注意度 满意度的看法 客户满意度指数 例如 服务质量 购买价值 公司形象 确保近期和远期的侧重点 培养与保留人才 员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展 包括对公司业绩评判的内部和外部的观点 四KPI的量化 指标的量化 CQTC 成本 完成指标所耗的成本 Q 质量和数量 所完成工作的质量T 时间限制 是否按时完成工作任务 案例 人力资源部门的KPI考核量化 评价指标权重的设置原则 成功经验 原因 指标数控制在5 10个之间 每个指标权重一般不高于30 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化计算比例 每个指标权重一般不低于5 考核指标过多会导致员工分散注意力 且多数指标重复 过高的权重易导致员工 抓大头扔小头 对其它与工作质量密切相关的指标不加关注 且过高的权重会使员工考核风险过于集中 万一不能完成指标 则整年的奖金薪酬均会受很大影响 权重太低会对考核得分缺少影响力 也易导致员工 抓大头扔小头 现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 第四节平衡计分卡 TheBalancedScoreCard BSC 平衡计分卡的创始人 哈佛大学商学院财会学教授罗伯特 卡普兰 复兴国际方案公司总裁戴维 诺顿 对平衡计分卡的评价 哈佛商业评论 1992 在庆祝创刊75华诞 1997 之际 隆重评选推出了 过去75年来最具影响力的十大管理理念 平衡计分卡名列第二 调查表明 在世界500强中有80 的企业在应用BSC 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有70 的公司采用了平衡计分卡系统 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统 中共中央组织部平衡计分卡项目 2006 TheBalancedScoreCard BSC 平衡计分卡的四个层面 谁是我们的目标客户 我们赚谁的钱 用什么方式赚钱 四种客户价值主张 如何满足股东的期望 财务战略的选择 增长战略 生产率战略 我们必须做什么 必须关注哪些少数关键的业务流程 组织内部需要抓的重点工作有哪些 为了实现战略主题 我们需要关注哪些无形资产人力 信息 组织无形资产必须与战略主题协调一致 创新 成长 先后回答四个问题 价格 质量 时间 服务 伙伴关系 品牌 功能 总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 系统锁定战略 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 人力资本 信息资本 组织资本 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 使命 核心价值观 愿景 战略 财务层面 Financial 客户层面 Customers 内部业务流程 InternalBusinessProgress 学习与成长 LearningandGrowth 平衡计分卡的特点 平衡 财务指标与非财务指标的平衡 基本特征 财务 营业收入 利润 非财务 客户保持率 雇员满意度 长期指标与短期指标的平衡 长期发展 客户满意度 雇员满意度 雇员培训次数 短期增长 成本 利润 外部群体 评价指标 与内部群体 评价指标 的平衡 股东 客户 内部业务流程 员工的学习与成长 客观指标与主观判断指标的平衡 财务与内部维度 收入 利润 客户与人力资源 满意度 准备度 前置指标与滞后指标的平衡 取得滞后指标的绩效动因 及时交货 代表过去的绩效 客户满意度 平衡计分卡的特点 因果关系图 企业经营成果的体现 树根 加拿大学者欧文 N 诺 OlveN Roy 和威特 N WeterN 的BSC因果关系链 1999年 内部业务流程层面价值链分析 业务流程再造 财务层面股东满意 企业存在的目的 学习与成长层面学习型组织 五项修炼 客户层面客户关系管理 客户终身价值 竞争的着力点所在 客户是企业收入的来源 树叶及光合作用 果实 树干 企业的长期生命力 使命 为何存在 存在的理由 为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值 灯塔 指导和激励员工简单明了 激发变革易于理解和沟通长期性 核心价值观 组织坚定的信仰指导决策和行动的永恒原则领导人的个人信仰3到5条长期性 愿景 表达组织的中长期目标总是跟随使命和核心价值观 为制定战略提供基础人们对组织未来的期望 渴望变成 渴望实现 渴望创造的发展蓝图和预期目标 用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象愿景的三个因素 挑战性的目标 市场定位 时间限制10 30年 3 10年 简洁 可行 鼓舞人心 激励员工 使命 核心价值观 愿景 柯林斯 波拉斯 人追求利润之上的意义 平衡计分卡的框架 价格 质量 时间 服务 伙伴关系 品牌 功能 总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 系统锁定战略 创新流程 法规与社会流程 人力资本 信息资本 组织资本 知识 技能 价值 信息系统 数据库网络和技术基础设施 文化 领导力协调一致 团队工作 长期股东价值 生产率战略 少开支 增长战略 多销售 产品 服务特征 客户关系 形象 运营管理流程 生产和交付产品 服务的流程 客户管理流程 提高客户价值的流程 创造新产品 服务的流程 改善社区和环境的流程 改善成本结构 提高客户价值 提高资产利用率 增加收入机会 两大财务战略 长期股东价值 生产率战略 少开支 增长战略 多销售 改善成本结构 提高客户价值 提高资产利用率 增加收入机会 增长战略 增加销售 两个途径途径1 增加收入机会 通过销售新的产品或发展新的客户 创造收入增长新收入来源 新产品 新市场 新伙伴 加油站办超市 途径2 提高客户价值 通过加深与现有客户的关系 创造盈利性收入增长销售更多的现有产品或服务 额外的产品或服务 改善现有客户的盈利性 生产率战略 减少开支 两个途径途径1 改善成本结构 通过降低直接和间接成本来削减成本减少现金支出 减少缺陷 提高成品率途径2 提高资产利用率 更有效地利用财务和实物资产现有资产的管理能力 进行增量投资减少瓶颈 财务维度提供了价值的有形定义 确定目标和选择指标 财务层面的目标和指标 四种客户价值主张 价格 质量 时间 服务 伙伴关系 品牌 功能 总成本最低战略 产品 服务特征 客户关系 形象 产品领先战略 全面客户解决方案 系统锁定战略 客户层面的目标和指标 四类创造价值的内部业务流程 创新流程 运营管理流程 客户管理流程 法规与社会流程 价值创造周期长短 流程再造 内部业务流程 运营管理目标和指标 内部业务流程 运营管理目标和指标 内部业务流程 客户管理目标和指标 内部业务流程 创新目标和指标 内部业务流程 法规与社会流程目标 三种无形资产 人力资本 信息资本 组织资本 无形资产的价值 不可能被个别或独立地衡量出来 它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力 战略地图 提高每股收益 降低单位客户成本 增加和保留高价值客户 提高单位客户收入 成为可信赖的金融顾问 提供卓越的服务 提高客户忠诚度 增长战略 生产率战略 运营管理 使问题最小化 提供快速反应 客户管理 交叉销售产品 转向合适渠道 了解细分客户 创新 开发新产品 负责的企业公民 员工组成多元化 保证战略工作准备就绪 人力资本 保证战略信息可利用性 信息资本 创造以客户为中心的文化 组建领导班子 组织协调一致 共享最佳实践 组织资本 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习成长层面 利用战略地图规划战役 1量化 在战略地图中建立目标值和确定因果关系 2确定时间线3选择行动方案 美国消费者银行利用战略地图 第一步确定利益相关者的价值差距 1 确定高层的财务目标和指标 2 确定目标值和价值差距 3 将价值差距分到增长目标和生产率目标 提高每股收益 降低单位客户成本 增加和保留价值客户 提高单位客户收入 目标值 5年内 净利润增加1亿美元 目标值 把单位客户成本从100美元减少75美元 目标值 把高价值客户从20万增加到60万 目标值 把单位客户年收入从200美元增加到300美元 第二步调整客户价值主张 1 确定目标细分客户 2 调整客户价值主张 3 确定目标并选择指标 4 使客户目标和财务增长目标相协调 方便 质量 选择 导航者 可信赖品牌 围绕基本金融服务建立卓越运营 多样化产品 价格 质量 集成化产品 金融顾问 一战式服务 可信赖品牌 从A 全面客户解决方案 交叉销售多种服务 目标 成为可信赖的金融顾问 提供卓越服务 提高客户忠诚度 客户满意度调查 荷包份额 客户保持率 第三步 确定价值提升时间表 1 确定实现目标的时间表 2 将价值差距分解到不同的业务流程 可信赖品牌 提高净利润 年012345 第四步确定战略主题 1 确定影响最大关键流程 战略主题 2 设定指标和目标值 产品 服务特征 关系 形象 了解细分客户 开发新产品 员工组成多元化 第五步提升战略资本准备度 质量管理 呼叫中心代表 注册财务规划师 电话销售员 促销员 合资企业经理 社区招募人员 事故追踪系统 交互语音系统 业务组合规划系统 线索管理系统 客户赢利性系统 项目管理系统 员工数据库 文化 领导力 协调一致 团队工作 以客户为中心核心价值 能力模型协调一致 战略认知度个人目标与BSC一致 共享最佳实践 人力资本 信息资本 组织资本 战略地图 提高每股收益 降低单位客户成本 增加和保留高价值客户 提高单位客户收入 成为可信赖的金融顾问 提供卓越的服务 提高客户忠诚度 增长战略 生产率战略 运营管理 使问题最小化 提供快速反应 客户管理 交叉销售产品 转向合适渠道 了解细分客户 创新 开发新产品 负责的企业公民 员工组成多元化 保证战略工作准备就绪 人力资本 保证战略信息可利用性 信息资本 创造以客户为中心的文化 组建领导班子 组织协调一致 共享最佳实践 组织资本 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习成长层面 绘制战略地图的五个原则 战略对各种长短矛盾予以平衡战略以客户差异化价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相成主题战略的协调一致决定着无形资产的价值 第六步 确定战略行动方案并安排预算 基于平衡计分卡的战略管理流程 开发战略1明晰使命 价值观和愿景 界定使命 使命是组织在追求利润之外的根本原因 不能将其和特定的目标和战略混为一谈 内容 企业哲学 企业宗旨 我们的存在 是为了替小孩制作卡通 用我们的想象力 带给千百万人快乐 如何来阐述企业使命 阐述职责 组织归根到底是什么 阐述价值 表明做这些事能够给社会带来何种益处 实例分析 松下公司使命 作为工业组织的一个成员 努力改善和提高人们的社会生活水平 要使家用电器像 自来水 那样廉价和充足 苹果电脑公司使命 苹果公司致力于为全球140多个国家的学生 教育工作者 设计人员 科学家 工程师 商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持 迪士尼企业使命 用我们的想象力 带给千百万人快乐 雅芳公司使命 成为一家最了解女性需要 为全球女性提供一流的产品以用服务 并满足她们自我成就感的公司 简言之 成为一家比女人更了解女人的公司 基于平衡计分卡的战略管理流程 提炼核心价值观源于组织创始人或最高领导人的个人信仰 是组织领导者长期倡导的 全体员工一致信奉的价值观念 数量 简单 清楚 直接而有力 我们把客户放在前面 如果你不为客户服务 或者不支持为客户服务的人 那么我们不需要你 上海大众汽车有限公司 使命 我们致力于提供适应中国顾客需求并符合国际标准的汽车 以安全 优质 节能 环保的产品和卓越的服务 提高消费者的生活品质 以诚实 高效的经营 为用户 股东 员工 社会和其他合作伙伴创造价值 价值观 追求卓越永争第一 红塔集团 红塔的价值观 人的价值高于物的价值 共同的价值高于个人的价值 消费者所看重的价值高于企业的利润价值 红塔的使命 员工是红塔最大的财富 能否让消费者的满意取决于我们能否以真正的以人为本的态度对待员工 从而激发出员工的创造性和活力 以红塔自身的高度 托起消费者的成就感 基于平衡计分卡的战略管理流程 描述愿景 第一步 三要素挑战性目标市场定位时间期限第二步 战略变革日程第三步 细化愿景 华鹤门业公司 愿景 挑战性目标 成为国内木门业行业领导者 市场定位 国内木门行业 产品领先 时间期限 到2015年 华鹤业门公司细化愿景 财务优势 扩大国际 国内两个市场客户分额 客户认可和忠诚 卓越的质量 领先上市的新产品以及差异化的服务 战略优先事项 学习与成长 培养和融合具有国际水准的设计力量 营造良好的工作氛围 确保财务I优势 赢得客户认可和忠诚 关注战略优先事项 拥有一流的设计师 使命 华鹤帮您实现对家的梦想核心价值观 诚信为人 善美做事 追求卓越愿景 到2015年 成为中国木门行业的领导品牌 基于平衡计分卡的战略管理流程 分析战略 SWOT 制定战略 1开发或调整战略2战略的表述目标O 战略要达到的最终结果优势A组织达到目标所使用的方法范围S 组织想要经营的领域及市场 美国西南航空公司 目标 成为美国最盈利公司 优势 以公共汽车 火车价格 频率及可靠性 提供快速的航空服务 范围 针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客 基于平衡计分卡的战略管理流程 诠释战略 1开发战略地图 1 基本步骤 2 设计模板2确定目标和指标3确定目标值和行动方案4提供预算和建立责任制 1 总成本最低 追求物美价廉的客户 提供质量稳定的 及时的 低价格的产品和服务 人力资本 信息资本 组织资本 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 高效的运营管理流程 成为行业成本领先者 长期股东价值 提高客户帐户份额 最大化利用现有资产 提高新客户收入 生产率战略 增长战略 优良的品质 方便的购买 有限的选择 竞争性的价格 建立杰出的供应商关系 输入 输出转换流程在行业内成本最低稳定 优质 快速反应 最短周期 客户分销流程低成本 及时 零差错 管理风险财务 运营 技术 提供优秀的售后服务 找出大客户群偏爱 提供有限的产品 服务 提供方便的订购流程 善于模仿领先者 重点流程创新 复制产品领导者的创新 强调生产设计选择 关注环保投入 防止环境和安全事故 减少员工 社区危险 奉献社区 降低成本所需的能力和知识 缩短运转周期 提高产品 服务质量 培训运营流程改善能力6西格玛 TQM 加强客户购买体验 容易订购 创造与客户的电子化关系 创造与供应商的电子化关系 关于成本 质量 流程周期和客户的准确及时的数据 更好 更快更便宜的流程改善文化 共享最佳实践便于学习和复制 建立内部标杆 公开成功经验 2 产品领先战略 前卫客户 突破现有业绩边界 向他们提供令人高度满意的产品和服务 人力资本 信息资本 组织资本 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 高效的运营管理流程 管理产品生命周期总成本 长期股东价值 提高新产品的毛利润 提增加新产品的收入 生产率战略 增长战略 高性能产品 更小 更快 更轻 更酷 更精确首先进入市场拓展新市场 新客户细分群体 不追求成本最低 灵活快速的运营流程 快速推出新产品 快速成长的供应能力 在线实验和改进 向客户传教薪产品 薪功能 新服务的益处 确保前卫客户并从中获得信息 捕捉客户对新产品 服务的思想 准确预测客需要 为优秀产品 服务发现机会 快速上市的产品开发流程 严格高校开发产品 精于专利申请 品牌管理流程 提高新产品安全 保护员工客户安全 建立良好的政府关系以获得快速批准 奉献社区 资深科学家和技术专家 有创造力的多才多艺的员工 研发人员必须和其他部门互动 计算机辅助设计 CAD 虚拟产品原形 计算机辅助制造 CAM 仿真技术 建立强调创新和变革的文化 鼓励获得外部知识 加强外部合作战略伙伴关系 团队工作 总成本最低战略财务目标和指标 产品领先战略财务目标和指标 总成本最低战略的客户目标和指标 产品领先战略的客户目标与指标 基于平衡计分卡的战略管理流程 协同组织 1协同的顺序和查验点组织协同顺序 企业衍生价值的创造流程应该是一