长隆员工规章制度

1 / 20长隆员工规章制度为了鼓励业务员积极销售， 以最快的速度铺设市场网点， 打开长隆独特的市场，巩固并深入开发飞利浦市场，实现公司预期目标。 拟制定公司新的激励机制初步方案。一、 销售人员薪资构成薪资构成固定岗位工资工龄工资绩效工资销售提成特别奖励1）固定岗位工资： 即员工基本工资， 是员工稳定性的保证。固定岗位工资根据业务员资质，经验和个人能力所能承担的销售任务来定级。分为 A, B, C, D，初共五个级别。资质和薪资级别见下表：主体： 业务员2） 工龄工资：在公司服务每满 1 年，增加工龄补贴 30 元/月，每年年满日为工龄工资增加生效日。按月发放。3）绩效工资： 平时工作表现和考核结果， 考核内容见表格。以基本工资的 20作为考核和浮动基数。 基本工资的 80固定发放。4）销售提成2 / 20 门市部已经拥有比较丰厚的市场资源， 公司也做了很多市场前期投入， 对门市部的基本销售量设定为人民币1100 万。每个销售人员按月划分的任务分解情况见附件表格。对于门市业务员， 至少完成当月任务的 100,才能享受提成。 网络部由于是新生市场，销售一直不是很稳定，加之网络并没有全面推开，根据以往的销售记录基本销售额为400 万。每个业务员按月分解情况见附件表格。对于网络销售员只有完成业务的 100%,才能享受提成。a) 提成比例：先制定基本销售任务作为目标，在任务目标以内和超额完成以后的提成比例是不同的，建议如下：业务销售提成没有目标值的规定，提成比例保持不变。如下图所示：从上图可以看到，提成比例保持不变，因此无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销3 / 20售额的 a%计提。建议这里的设定为。以实际完成年度销售任务量 1500 万为例计算销售提成：1500万元销售提成激励方案：完成目标后提成比例增大。可以用下图表示：从上图可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的 a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例 b%计提，其中 b 值大于 a 值。建议这里的目标值=2000 万，a=, b= 也就是说，年度销售总任务是 2000 万， 在 2000 万以内， 销售提成按， 超过 2000 万的部分， 按计算。以部门实际完成总任务 2500 万为例计算销售提成 2000500万超过 2500 万元目标销售额，超额部分按 3%提成作为奖励，已奖金的形式发放。 b) 实现销售时间点：以货物从客户打款为准。以公司的会计月度核实为确认。 c) 销售收入的具体核定和计算方法： 当销售以人民币成交时，销售收入为合同价值的销售金额。 当销售以美金成交时， 销售收入为美金对人民币的结汇收入。出纳根据每个月的销售情况统计销售报表， 当月与财务部核对，作为月，季度，年终核定销售总收入的重要而唯一的依据。d) 发放时间：建议完成基本销售额部分当月发放。4 / 20超出基本销售额到目标销售额部分季度发放，超出目标销售额部分提成一年发放一次。e) 资金回笼：业务员必须保证在合理的成交条件内安全收汇， 回款率 100。每笔订单成交时把销售合同在财务部备案，财务部严格考核应收帐款。超出 3 天内没有收回的扣除当月提成，对于 3 个月内均未完成基本销售的业务员，基本工资降低一个层次，提成幅度以上一层次销售额标准计算。 f) 收款方式：公司只接受汇款底单和 30%预付70提货前付清的付款方式。项目经理严格把关。 如果客户有其他要求， 而为了发展业务需特殊处理时必须经过项目经理同意并报公司老总同意签字后方能执行。5）特别奖励为了鼓励业务员取得阶段性突破，自我培养，自我提升，为公司做出突出贡献。建议公司方面另外设立销售奖项，公司业务员在连续三个月中都有稳定性增高，增长率最高的员工获此殊荣，荣获销售能手称号。奖金 300 元。每季度一次。特别奖励和提成奖5 / 20金不冲突不兼容，不由业务部在业绩提成里面发放， 而由公司单独发放。在实现业务的当季兑现。二、 经理薪资分配方案经理个人同样肩负销售业绩并对销售总目标负责，故参与部门销售提成。 经理的薪资构成为：基本工资岗位工资+销售提成。基本工资相对固定这是对管理人员的充分肯定，增强其对组织的认同感。岗位工资，其中 60固定发放，40季度发放。40的部分由公司老总根据季度任务完成情况而定。到合同期满时公司老总视情况而定。三、 提成主体：业务提成是整个部门作为一个团队共同创造的。 为了顾全大局，考虑部门整体利益，经理有权支配业务提成第二次分配。具体的分配方案将根据各岗位的技术难度， 事务繁杂程度， 员工资历，平时考核表现等制订并报公司老总同意。6 / 20初步设想分配比例为业务主体占 9095， 辅助人员 510。 其中部门经理占业务主体提成部分的40左右， 其他业务员占 60左右。业务员的比例按期完成的任务量来分配。四 公司其他工作人员，凡进入公司需 12 个月的试用期，试用期基本工资为 10001200 元，具体由员工素质而定；员工通过试用期工资实行：市场性基本工资+奖金+全勤奖。奖金根据季度销售额，及员工平时的绩效考核表现由部门经理设立。五 其他1） 、业务员同样享受公司规定的差旅补助，伙食补助和手机话费补助。2） 、公司根据社保局的规定为业务员购买医疗保险等，以上工资里面不包含公司应该承担的部分。3）公司提供免费住宿， 餐费自理。4）新进业务员试用期至少一个月， 考核合格才能上岗转为正式职工。转正以后才能享受激励机制。注：公司发放工资的日期为：本月底 30 日，31 日。下月 15 日。季度后一月 15 日，来年 1 月 15 日，按时发放。7 / 20中山市长隆实业发展有限公司2016 年 1 月 1 日广州长隆酒店员工培训的问题及对策一、 相关理论1.培训的概念培训是指通过学习以往的经验，从而使得行为发生了相对永久性的改变。员工培训是指酒店有计划有目的地向员工提供工作所需的知识与技能，从而使得员工掌握这些工作所需的知识和技能，并将之应用到工作中，最终提高员工的工作绩效的活动。培训不仅仅包括工作所必需的基本工作技能、操作规范等，还包括高层次的知识和技能，如创新能力、团队合作能力、自主学习能力等 1。员工培训已经成为酒店人力资源管理最重要的组成部分，酒店培训规划中，不仅将员工培训作为提高员工业绩，增强酒店竞争力的手段，而且也与员工的职业生涯规划联系在一起，培养员工的终身就业与作为，增强员工的归属感。2.酒店员工培训的意义和作用培训可以提高酒店员工的文化、技术素质，培训可以提高酒店服务质量，培训可以降低酒店损耗和劳动力成本，培训可以为饭店员工提供发展的机会。2随着酒店业的迅猛发展，酒店之间的竞争也随之激8 / 20烈。酒店业内的竞争越来越体现为人才、员工的竞争，再加上酒店员工的流动性大，越来越多的酒店开始重视人力资源的开发与管理，员工的培训不仅可以提升酒店人员的素质、完善酒店形象，也是激励员工的途径之一。因此，员工培训越发体现其重要性。本文将以广州长隆酒店为例，从广州长隆酒店经营的现实角度以及员工自身发展需求的角度出发，结合人力资源培训理论、激励理论，运用访问调查法、文献归纳法等研究方法，探索目前酒店员工培训中存在的问题和解决对策，并提出一些建设性建议。3.国内外研究现状随着时代的变化，经济的发展，管理学者和心理专家试图通过新的研究，找出提高员工工效的新方法。相应培训理论研究也倾向于如何提高培训效果，设法提高员工的自我效能等。1培训作为理论研究首先是在科学管理和心理学领域展 12 马瑞,苏日娜.浅论国内酒店科学培训体系的建立J.内蒙古科技与经济,XX，:93-94. 罗峰.本土高星级饭店员工培训需求调查研究以浙江省为例J.旅游科学,2016,:16-27.开的，随后，培训理论随着管理学理论的研究发展而得到更广泛的研究。一个完整的培训体系应该包括培训管理体系、培训课程体系、讲师管理制度和培训效果评估。9 / 202中国酒店培训的研究起步晚，大约是在改革开放后，随着国外酒店管理方法的传播，多数人也开始注重酒店培训的研究，培训体系的构建。在酒店中承担每一个职位的人都是经过挑选的，也就是说必须经过考试和培训，接受一定的教育获得一定的资格，由需要的职位来确定需要什么样的人来承担。3酒店服务员的素质水平、技术熟练程序与工作态度直接影响着整个酒店的经营水准和服务质量。建立新的酒店培训体系的思考和改革，合资企业要有专门的部门和人员来进行整个公司的员工培训工作，制定员工培训计划和制度，进行员工素质评估，实施培训，评估培训结果，必须从培训目的、培训方式、培训内容以及培训的投入产出比较等各个方面全方位进行。4建立科学的酒店培训体系需要从培训领导小组、培训导师聘任制度、课程体系设置、监督检查及绩效考核制度等方面进行全方位的思考和变革建议。5在酒店员工培训时要确保酒店员工教育培训的连续性、酒店员工教育培训计划及方法需适应组织的具体要求和创新目标、要积极培育适应各阶段的时代新人、充分运用各种培训手段与信息及将各种形式的活动与教育培训目标之间建立紧密的联系。6培训体系实际上就是从酒店发10 / 20展战略和人力资源发展战略出发，设立培训管理体系、培训课程体系等，涵盖了企业培训、考核、薪资等五大方面，最终实现将企业培训管理工作的计划、设计、实施、检验等各个过程，从而有机统一的整体。7二、广州长隆酒店员工培训的现状1.广州长隆酒店人力资源及培训的现状培训观念落后广州长隆酒店管理者对培训的重视度不够，没有将员工培训作为一项提高广州长隆酒店营业能力的工作来做，始终认为培训是成本，未意识到培训也是投资；始终认为员工培训只需要让员工学会自己岗位工作所需的技能技术就可以，不需要其他知识；同时担心员工经过全面培训后，员工会跳槽，为他人做嫁衣，所以始终不去主动培训，而是被动培训。其实，国外的培训理念是工作即是教育，领导有培养下属的责任，把水平低的职员推出去不管，或者，培养不出好的部下的领导不是好领导。陪训工作实质是在开发“头脑资源” ，是广州长隆酒店“最合算的投资” ，也是广州长隆酒店战略任务之一。管理者没有意识到培训是一种人力资源投资，培训可以使人发生变化，减少缺点，提高能力，改变态度，广州长隆酒店是这种变化的最大受益者，因此，员工培训被看作是广州长隆酒店经济培长的动力所在 3。合适的培训能够提高工作效率，降低工作浪费，11 / 20提高员工对广州长隆酒店的归属感，降低员工流失率，同时也能激励员工以饱满热情工作，等等。总之，培训对广州长隆酒店发展具有重要作用，任何一位管理者都应该提高对其重视度，而不应用传统观念来看待培训。多年来，广州长隆酒店开展的职工培训，多数着眼于满意短期的岗位需求，以“干啥、学啥，缺啥、补啥”为指导思想，没有顾及广州长隆酒店久远开展的大局，没有把进步广州长隆酒店市场竞争力作为职工培训工作的底子方针，更没有把人力资源开发看作是广州长隆酒店耐久开展的后备动力，职工培训只是起到“拾遗补缺，头痛医头、脚痛医脚”的效果。因此广州长隆酒店的各种培训之间缺少关联性，使职工培训始终处于效果不大的地位 4。没有充分调动员工的积极性广州长隆酒店进行培训期间，参与的较多，而主动学习的确很少，大多数员工不积极，应付于事，没有认真对待培训内容，也没有真正学习培训知识，在广州长隆酒店管理缺乏评估考核体系，没有对员工产生足够的制约力，没有进行对员工进行奖励机制，致使员工对待培训有压力而无动力。所以没有充分调到员工的积极性。培训费用不足 34 马琼瑛.酒店基层员工培训管理体系的相关问题研究.D.厦门大学.XX 薛秀芬.中外酒店集团比较研究M.12 / 20北京:北京师范大学出版社，2016.培训经费的不足，是影响培训工作的主要因素，干扰了培训工作的正常开展，效果不佳。长隆酒店从 07 年开始对员工实行培训，但是只有两个培训老师，但随着酒店业的日益扩大，长隆酒店在员工培训方面也逐渐重视起来，尤其是信任总经理上任之后，大力支持交叉培训，从员工到主管，都进行交叉培训，西厨的人去中厨交叉学习培训，中餐厅的人去西餐厅交叉培训，但是虽然员工培训得到了总经理的支持，但也仅是在口头上重视，并无直接的资金支持，由由于长隆酒店的培训经费都是进过广州区培训组预算的，因此，任何培训支持都要经过申请，并不能自己独立做预算，因此资金方面不是很自由，只有依赖总经理的支持。缺乏长期有效的人力资源发展培训计划广州长隆酒店管理者在制定广州长隆酒店发展战略时，常常忽略人力资源的长期和有效的规划，对于广州长隆酒店人力资源状况的了解模糊不清，缺乏对广州长隆酒店的人力资源体系能否有效的支持广州长隆酒店发展运行的慎重考虑，人力资源与广州长隆酒店发展战略不匹配。广州长隆酒店不重视人力资源战略规划，不能从发展的战略高度来认识，人才的引进和配置只是应一时之需，人员来来去去，缺乏科学的需求分析，也不能为广州长隆酒店13 / 20的战略发展做好充足的人力资本储备 5。培训方法不科学长隆酒店的主体员工大部分是中学水平文化的员工，而每个部门的员工学习与接收能力都不相同，前厅的素质普遍较高，客房、PA、绿化等部门素质较低，常用的培训方式有集中授课、讲座、会议、录像、案例研讨、互动研讨、现场指导、轮岗、外出培训、拓展培训、自我深造、远程教育挂职锻炼等,人力资源部培训组未对受众的不同而采用不同的培训方法，不科学。2.广州长隆酒店在员工培训方面存在的问题对培训的认识误区领导层没有意识到培训需要分析的重要性，尤其是厨房；其次，分析培训需求实际操作起来较复杂，对分析者需要较高。不注重培训需要分析，不进行科学有用的需要分析，就不能了解广州长隆酒店及职工真实的培训需要，致使许多非职工技术和常识疑问形成的绩效压力被错误的认为培训需要，据此规划的培训方案也就失去了针对性，糟蹋许多人力和财力不说，且不能达到培训设定之方针 6。培训目的的盲目 56 罗峰.本土高星级饭店员工培训需求调查研究以浙江省为例J.旅游科学,2016,:16-27.14 / 20石增业,龚伟.青岛星级酒店员工培训存在的问题及对策J.中国商贸,2016:108-109.作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，没有及时找到失误的地方进行纠正。没有及时改进培训质量问题，培训目的没有计划性、规划性，很盲目。缺乏详细的培训计划培训没有需求分析的前提基础。培训内容的范围比较少，有些部门常年培训内容不变，如会展中厨，洗衣房等部门。培训执行力度较弱。培训后缺乏有效的评价机制。培训计划属于间歇性，制约着员工的实际能力，发展条件不足。缺少专业培训人员培训人员大多是本广州长隆酒店主管人员，没有统一地广州长隆酒店专门讲师，讲授内容具有强制性，不利于促进了解；学过的常识不易被稳固。 ；人力资源部培训组专业性不强，无长久的实践积累，在监督部门培训也表现的十分无力。培训效果评估及奖励制度不完善广州长隆酒店培训通常重视过程轻视结果。人们都希望自身的工工作绩能为他人所注意、所认同，广州长隆酒店培训考核也大多把考核重点放在一年培训了多少次、15 / 20培训了多少人这些可以衡量的指标上，而对培训后的效果难以进行量化考核。这就造成培训者组织培训时往往更注重他人可以观察到的培训过程。培训通常都是跟着课程的结束而终结，培训部分从没有追寻过受训者承受课程的情况，以及是否在工作场所使用了新技能，受训者也无法就一些遇到的疑问向培训师请教。正因为每一次培训缺乏培训作用的评价，就不能对下次培训提出杰出的定见及主张7。培训工作缺少评估工作，使培训工作不能落到实处，不能有效地转化为生产力。同时，广州长隆酒店没有制订与员工培训相配套的绩效措施。广州长隆酒店在为数不多的培训结束后，并没有专门进行培训评估，只重视培训过程，不重视培训结果，结果使受训员工觉得参加培训是一项额外的工作，是否学到知识技能跟工作及工作结果关系不大，更重要的是与自己的收入多少关系不大。因此员工对培训不感兴趣，对学到的培训新技术新方法也不愿意用于工作中，导致培训没有起到真正的效果，甚至使很多员工反感培训，认为是一种形式注意，最终使培训本身成为广州长隆酒店经营管理中的浪费。6）培训方式和手段单一广州长隆酒店大多数培训选用传统教学的方法，常常以讲堂教学为培训方法，老师讲、学员听是最为常见的16 / 20作法，有些培训组织者也以为这种方法见进程、见成果、出成绩，把其作为首选。教学方法暴露出的问题是培训师与培训方针之间的互动缺乏、培训方法单调板滞，作用欠安。当前广州长隆酒店大多数的培训 7 詹俊川,赵新元,邓桂枝,齐雪青.影响饭店培训效果因素的实证分析J.旅游学刊,2001,:39-43面试时间为：2016/10，整个面试共使用了 45 天一面：校园招聘会，与 HR 一对一的面试，主要包括个人的自我介绍，针对这个岗位和简历提出问题，没有多大的困难，只是等待时间很长，每个人面试的时间都比较长。二面：接到电话通知，到长隆总部进行复试。首先是笔试，题目包括一些逻辑题、常识题、人格测试和心里测试，还会问到个人的职业生涯规划，对长隆的建议，公文写作等等方面。笔试完，所有人进行群面，每一组 8 个人左右，围成一个圈，对长隆各个部门的重要性对年终奖金的发放问题进行排序。我们组是每个人 2 分钟的轮流发现，最后由一个同学进行总结。群面接受后,12:40 分了，去长隆饭堂吃饭。三面：吃完饭，回去，14:00 宣布下一轮面试的名单。然后就一对五的进行面试。轮到我的时候，他们问的问题都比较简单的，譬如你的职业生涯规划是什么，对长17 / 20隆的了解是什么，你家在哪，能不能接受节假日加班等等。全程虽然面试官有 5 个，但基本上只有 3 个会对你提问，我全程微笑地结束面试。回去等通知。最后，在一个星期之后，收到长隆的电话通知和邮件通知的 offer，并会让你尽快落实实习时间。 面试题1、 请自我介绍2、 你为什么选择长隆，你对长隆的了解是什么？3、你的职业生涯规划是什么？4、如果我们应聘了你，你要怎样开展工作？5、你能接受节假日加班吗？6、你愿意去珠海吗？?7、你对这份工作的一些看法，为什么要选择这个职位。?回答问题其它细节获取职位的方式 ： 校园招聘面试过程中参加了：1 对 1 面试 IQ 测试职业技能测试人格测试群面背景调查人力资源管理培训生是人力资源管理的储备干部，经过公司系统的培养，成为具有实际的工作经验、专业技能知识和系统管理技巧的管理人才和企业变革先锋，入职后协助上级完成六大模块相关事务。对求职者要求有：基18 / 20础知识扎实，熟悉相关办公软件操作，具较好亲和力、表达沟通能力，对人力资源工作具浓厚兴趣，工作认真细致，责任心强，能承受一定工作压力。长隆人才理念：人力资源是集团的核心竞争力，集团以“人本主义”为根本确定人力资源管理原则，以建设和谐式企业文化为目标和任务，制定人力资源管理的基本政策。核心竞争力架构健全人力资源管理以不断提高员工素质，拓展员工发展空间，实现员工价值为已任，优先安排人力资源开发投资，为广大员工提供学习和训练的机会。人才选拔晋升薪酬：建立公开招聘、公开竞聘、竞争上岗、内部劳动力市场等形式的人才内部竞争机制， “以业绩论英雄，业绩面前人人平等” ，在竞争中甄别和选拔优秀人才；转正后员工根据个人“绩效考核”成绩，每年都会获得职级晋升和薪酬调整机会； 培训原则终身学习：根据