科研项目计划管理（6200字）.doc

科研项目计划管理（6200字）科技质量部科研计划管理实施程序第一章 总则第一条 目的为加强对 技术有限公司（以下简称公司）科研（以下简称）计划工作的科学管理，确保项目质量，不断提高项目实施标准化和规范化水平，确保科研工作按照研制合同或项目任务要求实施，特制定本实施程序，作为项目计划管理的依据。本实施程序适用于公司承担的预研、研制、系统集成、标准编制、检测服务及科研手段建设等项目，以及公司自主开发研制的各类项目。第二条 职责（一）公司体系由公司本部、业务机构及事业部的负责科研生产的相关职能部门组成。（二）公司项目管理实行一级管理，分层负责。公司科技质量部负责项目计划、进度、经费、质量、标准化等方面的综合管理，负责项目的任务下达、各部门协调，对项目计划、进度和技术要求等进行检查和考核。负责对所有项目执行状态信息的采集。业务机构及事业部是项目实施的实体。（三）公司分管科研的副总负责项目总体指挥调度，公司总工程师负责项目的总体技术协调和技术把关；业务机构及事业部主管科研的领导负责项目执行过程中的指挥调度，业务机构及事业部项目总师负责项目执行过程中的策划、技术协调和技术把关。（四）公司科技质量部与业务机构及事业部负责科研生产的相关职能部门对项目计划进度、质量控制情况实施监督与管理。各项目组具体实施，各相关部门积极配合。1科技质量部第三条 项目分类按照项目立项背景、作用意义、技术难度、经费额度等因素，将项目按其重要程度分为重点项目和一般项目，并在项目任务书中予以明确。第四条 阶段划分本规定所涉及科研项目计划管理实施过程分为：任务下达阶段、研制阶段、鉴定（定型）阶段三个阶段。第二章 任务下达阶段第五条 下达任务科技质量部根据公司签订的合同文本或经公司批复后的科研项目立项申请表，对合同技术要求、完成形式、完成时间、经费保障和技术保障等方面进行复查，并视该项目的重要程度明确项目管理级别，在科研项目立项申请表的基础上起草科研项目任务书。科研项目任务书应包括如下主要内容：（1）项目基本情况：包括项目名称、研制单位、协作单位、项目来源、依据（文件或合同）、经费来源、经费指标、项目类型、等级、起止时间、下达时间、各种编号/代码/批次号、完成形式等；（2）工作内容、技术指标：本项目的主要工作及产品的主要功能和技术性能、指标要求；（3）验收依据：执行的验收标准或文件依据等；（4）进度安排：各主要节点的进度要求；（5）项目组：项目组长及项目组成员。科研项目任务书一式三份，经科技质量部部长签字批准、加盖科技质量部公章后正式下达，科技质量部、业务机构及事业部的科研生产管理部门和项目组各执一份。任务书是科研人员执行科研任务的依据，必须严肃对待、认真贯彻执行。对已下达的科研任务，如需变动，需报科技质 2科技质量部量部批准，并填发任务变更通知单，下发有关部门执行。第六条 制定项目实施计划和项目质量计划项目组要根据科研项目任务书的要求认真讨论，在科研项目任务书下达两周内制定出项目实施计划、项目质量计划，重点项目还需拟制计划网络图。项目实施计划中应明确以下具体内容：（1）开发的阶段划分、各阶段经费预算；（2）各阶段所需进行的评审、验证和确认活动及阶段成果；（3）项目组人员分工；（4）使用的仪器设备、技术保障项目表，包括外包项目计划及意向；（5）使用的标准和规范，必要时，应编制标准化大纲；（6）关键技术、关键工艺及控制方法；（7）其他特定要求（可靠性、维修性、保障性、环境、包装、运输、维护等）。项目实施计划应做到：各阶段任务指标及经费需求明确，措施具体，分工合理，责任到人，月有安排，周有检查，使计划落到实处，保持其严肃性。一般项目的项目实施计划由业务机构及事业部领导审批，重点项目由公司科技质量部领导审批。重点项目计划网络图随同项目实施计划一起审批。项目质量计划应明确项目质量控制的方法，具体内容按科研项目质量控制程序（在公司未颁布新规定之前执行按原有相关规定）执行。一般项目由业务机构及事业部领导审批，重点项目由科技质量部审核批准。项目实施计划、项目质量计划和计划网络图需报科技质量部备案。第七条 下达经费手册3科技质量部科技质量部根据项目经费情况，填报项目经费指标通知单，经科技质量部主管领导批准后下达给综合财务部；综合财务部根据该通知单拨入项目经费，制发经费手册，经科技质量部部长签字、加盖科技质量部公章后返还综合财务部；项目组长根据科研项目任务书，填报项目经费预算表，到综合财务部领取经费手册。经费手册由项目组长掌握和使用。项目追加经费时，综合财务部应及时通知项目组长并在经费手册上登记、入册。第三章 研制阶段第八条 不同类型项目研制的一般程序新品研制和工程设计（加装改装）类，一般分设计、计算、加工制作、安装调试、装机试验、小批试用等步骤。故障分析寿命研究类，一般分调研统计、理论计算、实验设计、模拟试验（故障再现）、结果分析、试验验证、领先试用等步骤。技术基础类，在项目方案阶段审定编写纲目后，在进一步收集、分析素材并进行理论计算和试验验证的基础上，写出“初稿”、“讨论稿”，征求有关单位意见。经修改完善后写出“送审稿”送审，最后按出版要求整理出“付印稿”。第九条 设计、计算主要包括：设计图纸、设计说明、验收准则、计算结果、编制关键件（特性）和重要件（特性）明细表、产品使用所必需的保障方案和保障资源要求等技术文件。项目组应根据批准的研究方案进行线路、结构等的设计、计算。设计必须在充分的原理试验和工艺试验的基础上进行，认真做到使用可靠，经济合理，技术先进；认真贯彻可靠性、维修性、保障性的设计原则，按规定合理优化并确定产品交付时需要配置的保障资源。4科技质量部设计必须贯彻标准化、系列化、通用化原则，所使用的标准必须是现行国标、国军标和行业标准。对复杂产品进行特性分析，编制“关键件、重要件明细表”，并在文件和图样上标识，实施重点控制。元件、材料应选用批生产产品和标准件，必须是合格供方生产的产品。采用新技术、新器材应经过论证、试验和鉴定。设计图纸、设计说明、计算结果和验收准则等技术文件，应符合图样、技术文件管理规定（在公司未颁布新规定之前执行按原有管理规定）的要求，并按规定进行审签、工艺、标准化审查和质量会签。重点项目设计阶段完成后，必要时需对该阶段进行设计评审、验证。第十条 样机制作及生产加工样机制作及生产加工须按照经确认有效的图纸和技术条件进行。设计图纸和技术文件经批准、加盖受控章、发放编号和阶段标识后，方可投入试制及生产（含交事业部加工制作、外包加工、自行搭焊线路等）。投入试制的设计图纸必须是成套图纸，不准边设计、边加工。电子产品不但要有原理线路图，还应有施工图。负责加工的单位应保证产品的加工质量和进度要求，制定加工工艺。复杂工艺要经过评审。加工工人必须具备机件加工应有的技能和技术等级，并严格按图纸和有关技术文件要求进行加工。研制转产应有专人负责。投产前应认真进行技术交底，并与生产单位的技术人员、工人相结合，处理好图纸加工过程中的技术问题，及时作好记录。投产样机的数量，由项目组提出意见，报业务机构及事业部有关部门审查后，由科技质量部核定。零部件，成品件经检验合格后，方可进行组装、调试。调试应循序渐 5科技质量部进，确保安全。调试结果经业务机构及事业部组织检查认可后，方可进行各种专门试验。本过程中的有关情况、问题、检验检测结果和技术数据应按规定随时记录，妥为保存，以便修订设计图纸、校核理论计算结果、归档备查等。第十一条 系统试验试验样机必须经过组装调试，经检验合格，并通过环境、可靠性等适应性试验后，方可进行系统试验或联试。样机和测试仪器、设备应处于良好状态。测试仪器应符合国家计量标准规定。车载、机载、船载类产品必须进行地面联试。检验产品上装后与其它设备工作的协调性，应通过同类产品系统的环境试验。地面用的仪器设备，也应通过同类产品的环境试验。按规定需进行电磁兼容性试验的产品，应按国家对电子产品电磁兼容性试验的要求，进行电磁兼容性试验。系统试验应编制试验大纲，并按试验大纲进行试验。一般项目的试验大纲由业务机构及事业部领导审查批准，并主持试验。重点项目的试验大纲上报科技质量部审查，并主持试验。参加试验人员应事先熟悉所用仪器设备和安全操作规程，学会正确操作，安全使用。试验前应进行准备状态检查，并保存检查记录。试验过程中要实事求是、详细地作好记录，必要时应安排照相或录像，记录试验过程和结果。试验结束或告一段落时，应提交试验报告。试验报告应包括以下内容：试验名称和内容、试验目的和技术指标、所用仪器设备和环境条件、试验流程（线路、管路）的设计，试验用的载荷谱，试验结果、数据、曲线，试验结果的分析，实验结论等。委托外单位试验的项目，项目组应派人参加试验，监督检查试验质量；在外单位场地进行的试验，试验报告应有参加试验者签署；委托外单位承 6科技质量部担的试验项目，由承试单位提交试验报告（或双方共同签署试验报告），并按规定签章。第四章、鉴定（定型）阶段第十二条 撰写研究总结报告研究试验工作结束后，项目组应在一个月内，完成研究总结报告。 研究总结报告是一个综合性技术文件，是研究成果的依据和文字表达形式。其内容要全面准确，文字要简明扼要，概念要清楚，结论要实事求是。研究总结报告的内容主要包括:（1）项目立项背景（项目来源、研究的目的及意义等）（2）主要工作内容与技术要求（3）总体设计方案（设计依据、理由等）（4）所采用的设计、计算方法及其结果（5）试验、试用的条件及其结果（6）解决的主要技术难点（7）技术创新点（8）应用推广前景（应用领域、预计的经济效益及社会效益等）（9）存在的问题及措施（10）主要参考资料目录研究总结报告一般应由项目组长撰写。在项目研究总结报告中对协作单位的贡献和引用别人的研究成果均应如实反映。对项目组成员在项目研究中的分工，承担的研究任务及完成情况，应在研究总结报告中写明。研究总结报告撰写完成后应按规定履行审批手续。研究总结报告的内容，应经过项目组认真讨论并取得一致意见。对技术上存在分歧的问题，应将问题提出作为附件，附在报告后面。7科技质量部第十三条 整理技术资料在撰写研究总结报告的同时，项目组应认真按照上述各阶段对所产生的技术资料进行汇总和整理。一般包括：设计图纸、设计说明、计算报告、试验报告、试用报告、产品技术说明书、产品使用维护说明、产品验收技术条件，部分产品还包括专用生产工艺、技术条件及对原材料的技术要求等。第十四条 技术验收与成果鉴定技术验收与成果鉴定是检查项目（任务）完成情况，保证成果质量，促进科研水平不断提高的一项重要措施，是对成果评价和科研人员技术考核的一种形式。所有项目都要认真做好验收和鉴定准备工作。（1）技术验收技术验收的重点是检查项目完成的质量，如：是否完成了项目任务书规定的各项内容和委托方指定的各项技术指标及合同书要求，图纸、技术资料是否齐全，是否按规定要求整理了研究报告，项目组成员在本项目中的作用和贡献是否分清，成果是否可以推广应用等。其主要任务是确认项目研究工作已经全部完成。一般项目的验收，由业务机构及事业部自行组织进行，公司科技质量部派人参加。重点项目，或者是项目委托方主管业务机构要求进行会议技术验收的项目，由公司组织进行会议技术验收（鉴定）。一般步骤是：由公司科技质量部向委托方主管业务机构提出技术验收（鉴定）申请，并协商确定参加会议的协作单位、会议时间及地点；由对方主管业务机构或公司科技质量部发出会议通知（函）；由委托方主管业务机构主持召开技术验收（鉴定）会议；向委托方主管业务机构申请批复技术验收（鉴定）；委托方主管业务机关批复技术验收（鉴定）。8科技质量部对于准备申请专利发明的项目，应尽早组织检索、查新，并向公司科技质量部提出申报意见。第十五条 设计定型军品按GJB1362-92军工产品定型程序和要求进行。民品按合同相关技术指标要求进行。第十六条 技术资料的归档按有关部门的科研生产项目档案管理规定（在公司未颁布新规定之前按原有规定执行）。第十七条 项目（任务）结束标准（1）完成了项目任务单所列的全部工作内容，并经过系统试验、小批试用的验证，达到了技术指标的要求；（2）项目已完成技术验收或成果（定型）鉴定；（3）全套技术资料已归档；（4）项目经费已全部到齐。此外，项目组还应做好：归还（复原）仪器设备、图书资料；清点剩余的器材、物资，列表移交；统计经费开支等工作（中途停止亦应进行此项工作）。第十八条 项目绩效的综合评定为综合评定每个项目的绩效，加强对项目研制的全面管理，每年年底或第二年年初，由公司科技质量部组织，依据公司各有关部门掌握的情况，对参加评定的项目进行综合评定，并按优秀（90-100分）、良好（70-89分）、一般（60-70分）、不合格（59分以下）四个等级对每个项目提出等级建议，计入项目结算之中。项目评定的评分标准是:（1）进度完成情况9科技质量部提前完成：9-10分，每个计划节点拖延一次扣1分； 按时完成：1-8分，每个计划节点拖延一次扣1分；未按时完成：不计分。（2）技术指标完成情况超过预定指标：13-15分；达到预定指标：9-12分；个别指标未达到但不影响使用：1-8分；未达到主要指标：不计分。（3）关键技术情况国内外有重大突破：19-20分；行业内外有重大突破：16-18分；解决关键技术问题：1-15分；没有解决关键技术问题：不计分。（4）科研质量情况全程无质量问题：21-30分；个别环节上质量管理有漏项：11-20分；质量管理不认真，但未发生重大质量问题：1-10分； 产品出现严重质量问题：不计分。（5）经费使用情况使用直接目标成本：6-10分；使用控制目标成本：1-5分；使用公共费用：不计分。（6）项目状态信息填报情况按科研生产项目状态信息管理办法执行情况：1-10分。（7）资料归档质量情况10科技质量部资料归档： 1-5分；第十九条 项目结算项目技术验收或成果鉴定后一个月之内，项目组应提出结算申请，开展项目结算工作，结算按科研经费奖励管理规定（另发）执行。第六章 附则第二十条 本规定与上级有关文件不符时，按上级有关文件规定执行。 第二十一条 本程序由公司科技质量部负责解释。二五年十月二十日11 第二篇：科研项目管理方法探讨 2500字 项目管理方法探讨杨青（中国西北工业大学航天学院，西安，710072）随着国防科技工业的转轨、转制，武器装备特别是战术武器的研制，正由国家指令性计划向适度竞争、国家订货制度转变，各研制单位在经济上、进度上、精神上都面临比以往更大的压力，在一个研制单位内部往往多型号并行研制，因此，如何促进多型号的研制，以达到降低研制成本、缩短研制周期、提高武器性能的目的为大家所关注。项目管理在50年代著名的曼哈顿计划首次采用并逐步发展起来的，世界各国、各行业所采用的项目管理具体组织形式和方法各有差异，但其基本原则和管理的基本要素是一致的，ECSS-M标准的欧洲空间项目管理成功经验的总结，可以做为我们的有益借鉴。1.ECSS-M空间项目管理简介ECSS-M空间项目管理系列标准是是用户满意的、有利于各国空间项目合作的一套行之有效的标准，该系列标准从项目管理的原则方针、组织要求、全过程控制技术、减少技术、进度、经费风险等方面，做了准确全面的规定.（1）项目管理的含义ECSS-M标准认为，项目管理是一个过程，包括项目的范围、组织、进度、成本、质量和后勤保障等，项目管理活动贯穿于项目整个寿命周期并通过计划、组织、控制、效果评估等手段实现项目目标。（2）项目管理的原则A首先要明确项目目标，并在项目的一开始，使全体参与者都知道和理解这个目标；B项目管理可采用积木式，即将项目分解成管理要素，使范围的确定、承担的任务、计划、控制和报告处于可控状态；C采用认证和交付跟踪的方式，检验项目完成情况，以确保项目完成；1D建立供需网络，划定责任界限，协调相互间接口；E在网络的每一级明确控制、评估和证明质量合格的责任；F风险是项目所固有的综合因素，项目管理应包括风险管理；G项目管理也包括人力资源管理，这是项目成功的基础。（3）项目管理的要素A项目分解结构：保证全项目各方面的连贯一致，为计划、成本、质量等的控制提供框架；B 项目组织：协调参与者与现有组织结构间的关系，重点考虑参与者的职责、相互关系、权限等；C 项目阶段划分和策划：以阶段划分和设立里程碑的方式，结合成本、进度和经济方面的风险，在每一阶段包含一个正式的评审过程；D. 技术状态管理：以可追溯的方式，在产品全寿命周期中确定、描述并控制系统的技术状态；E.信息/文件管理：保证为了其它管理过程有效进行而必需的信息能以可追溯、有效的方式被记录、检索和修改；F.成本和进度管理：保证人力资源、设施、材料和资金的最佳使用；G.综合后勤保障：保证满足系统全寿命周期的需求。2. 加强型号项目管理的建议(1) 加强组织管理。项目管理需要权力集中以控制工作正常进行，因此项目管理是一种个人负责制，项目管理者是一个关键角色。型号行政总指挥作为型号（项目）负责人，他应对项目管理的九个方面（即型号、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合）进行有效的、全面的管理，其管理的深度和侧重应结合各单位的实际。目前采取的矩阵组织结构的优点是在型号总指挥牵头下，加强了横向部门的联系，使各横向部门部门目标一致，但是，横向和纵向双重领导如果协调不好，就会违反指挥统一原则，使下属无所适从。因此，必须正确处理好部门领导与型号总指挥（项目负责人）之间的责权关系。型号总指挥（项目负责人）应对本型号任务全面负责，应拥有项目经费使用支配权和人事考核奖励权；部门领导对管理专业发展和人才培养负责，对本部门承担的全部型号任务进行统筹计划、综合平衡。(2) 加强项目全过程管理。传统的项目管理侧重于“如何做”，项目管理者是执行者，产品研制出来再寻找用户，而现 2代项目管理更加重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析。项目管理就是要对各种相互有抵触的需要加以权衡。用户的需求有两种，即确定的需求和期待的需求，需求管理首先要在项目阶段准确地描述用户已明确的需求，另一方面，在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化。(3) 进度、成本、技术管理统一协调，使项目管理成为一个完整的整体。项目成本计划、进度计划的制定、控制，均以项目分解结构（WBS）为基础，以研制阶段目标为控制结点，以进度基线和技术基线为依据，以实现规定的技术性能、满足用户需求为最终目的。项目管理应遵循三个基本原则：首先要注重预测性，把各种可能想在前头，并给予一定的余量安排（包括技术上、时间上、经费上的余量安排），以解决不测问题；其次是注重平衡性，在技术、进度、经费这几个约束条件间进行平衡，以获得整体上任务完成的优化；再次是利用“矩阵管理”的特点，及时组织或撤销项目组，以最大限度地发挥项目管