麦当劳特许经营合同

1 / 17麦当劳特许经营合同时间：2016-06-16 来源：唯才教育网 本文已影响 人 品牌管理姓 名：刘欢院 系：经济管理系学 号：1229150141专 业：市场营销年 级：1201B对肯德基和麦当劳特许经营的分析一特许经营的含义 特许经营指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。二肯德基与麦当劳的特许经营1.肯德基的简介肯德基，简称 KFC，是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德桑德斯上校于 1930 年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得2 / 17利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。截至2016 年底共有约 17,000 家门市。2.肯德基的特许经营肯德基在中国有两种特许经营模式,一种称之为“西安模式” ，另一种被称为“常州模式” 。所谓的“西安模式”就是买断某个地区的经营权，这种模式对加盟者的要求非常高，不仅要有雄厚的资金实力，还必须对开店所在的市场十分熟悉，此外还要熟知肯德基公司的经营理念和政策，以便能更好的开拓新市场。这种模式下加盟商的运用能力起决定作用。而“常州模式”则是一种“不从零开始”的经营模式，就是让加盟者出资购买一间正在运营中并且已经开始盈利的快餐店，加盟者不必从零开始，可以较快的融入到肯德基的运作系统中，这种方式极大的提高了加盟者成功的机会。目前在中国，这种“常州模式”得到广泛的应用。 “不从零开始”与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从中国百胜接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。为了保证餐厅的经营质量，肯德基对加盟商的挑选3 / 17是非常严格的，首先必须要热爱快餐业，必须是食品服务业的经营者，真正愿意投入到肯德基的事业中。第二，必须就有丰富的行业知识，肯德基要求加盟商必须熟知食品行业的基本知识，具有从事餐饮业的工作背景，具有领导管理能力。第三，必须具有与肯德基长期合作的意愿，加盟商应愿意与肯德基建立至少 10 年的合作关系。第四，必须具有一定的财力，加盟商至少应该具备 800 万元人民币的自由资金实力，肯德基接受加盟商以合资经营的方式加盟，但必须自行寻找合伙人，且加盟商应占有相当比例的投资。下图为流程：3.麦当劳的简介麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940 年创立于美国，在世界上大约拥有 3 万间分店。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。麦当劳餐厅在中国大陆早期译名是“麦克唐纳快餐”，直到后期才统一采用现今的港式译名。而在民间，因为麦当劳和“牡丹楼”的音近，牡丹楼也被当作是麦当劳的一个昵称，但并不普遍。4.麦当劳的特许经营麦当劳每个分店的建立，麦当劳总部都要亲自派员4 / 17选择地址，组织安排店铺的建筑、设备、安装和店面装潢。这样可以把一个统一的麦当劳形象和经营理念呈现于世人面前，同时这也是一种自然而然的广告宣传。麦当劳对特许费和管理，受许人至少要拥有自有资金 10 万万美元。一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费万美元。此后，每月交一笔特许权费和房产租金，前者约为月销售额的 4%，后者约为%。这样可以最大限度的降低财务风险。麦当劳对特许合同契约管理，特许合同的期限为 20年。公司对受许人负有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工；管理咨询；负责广告宣传；公共关系和财务咨询；提供人员培训所需的各种资料、教具和设备；向特许分店供货时提供优惠。这样可以保证麦当劳特许经营制度得到稳定的贯彻，同时达到标准化管理的目的。 麦当劳内部货物的分销不是直接向特许店提供餐具、食品、原料，而是与专业供应商签订合同，再由它们向各个麦当劳分店送货。这样做符合社会化分工的要求，同时，麦当劳可以从日常琐碎的进、销、存货物的管理中解脱出来而把更多的精力用于企业发展战略的决策上。麦当劳对加盟店的选择非常严格，在部分国家和地区加盟者需要具备在麦当劳工作 10 年以上的经历。因为如果5 / 17加盟商的素质未达到要求，任何一个加盟店经营失败都会影响到企业的整体形象。对大商集团连锁经营的分析一连锁经营的含义连锁经营把分散的经营主体组织起来。具有规模优势。 。连锁经营都要建立统一的配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。 。连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。消费者在商品质量上可以得到保证。二大商集团的简介大商集团发端于中国大连，组建于 1995 年，与高速发展的中国经济同步，现已成长为中国最大的零售业集团之一。2016 年，大商集团销售突破 1500 亿元1，200多家大中型店铺遍及 14 省 70 余城市，员工总数 23 万人，基本形成东北店网、华北店网、西部店网三足鼎立的店网格局。大商集团是“全国文明单位” 、 “中国商业服务业改革开放三十周年功勋企业” ，荣获“亚太零售商联盟大奖”2、 “全国商业质量奖” 、 “中华慈善奖” 。 大商集团以“创建享誉世界的大公司”为企业理想，以“无限发展，无微不至”为经营理念。 大商集团每进入一座城市，始终坚持公司的经营理念，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。大商集团每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术以及创新的零售理念，帮助提高当地零售业6 / 17的经营水平和服务质量，提供更多的就业机会，促进当地商业的繁荣。 大商集团在快速发展中创造了一系列成功的著名商号品牌：麦凯乐、新玛特、千盛、NTS 等。大商百货、大商超市、大商电器、大商地产、大商网、五星级酒店、大商自有品牌异军突起，构成了大商零售主业的立体格局。目前，大商集团已构筑起现代零售业多业态、多商号的发展组合，形成了全国商业独树一帜的“多业态混合制发展模式” 。三大商集团的连锁经营大商的连锁经营是直营连锁，由公司总部采取纵深似的管理方式，直接经营、投资、管理各个零售点 ，由总部集中领导、统一管理的，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度。它通过股票上市、组建集团、合资合作、异地扩张、业态创新等方法和步骤，十年期间，吞并、兼并老字号店铺，全面拓展“自有品牌”经营，推动企业快速健康发展。经济全球化是当今世界经济发展的重要趋势，企业的国际化经营顺势而生，我国企业如何进入国际市场，进行跨国经营，谋求更好的发展。麦当劳的跨国经营值得我们学习和借鉴。关键词：跨国经营 麦当劳 特许经营进入 21 世纪以来，经济全球化进程加快，并呈现7 / 17明显的特点，即经济生产的全球化、消费市场的全球化、体制的趋同或一体化。经济全球化从根源上说是生产力和国际分工的高度发展，要求进一步跨越民族和国家疆界的产物。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。这是一场深刻的革命，任何国家也无法回避，唯一的办法是积极地适应和参与经济全球化，在历史大潮中接受检验。与此同时，经济的全球化加速了企业的全球化，跨国公司蓬勃发展。加入 WTO 后，我国经济的发展必将以世界经济为背景，参与国际分工，扩大对外经济、贸易和金融活动的规模和领域。我国企业的经营必将以国际市场为其活动场所，参与到激烈的国际竞争中。而我国企业跨国经营还处于初级阶段，真正进入国际市场的企业并不多。本文以世界餐饮行业的巨头麦当劳公司为例，讲述麦当劳的特许经营，为我企业进入国际市场提出建议。一、公司概况McDonalds Plaza 麦当劳餐厅是世界上规模最大的快餐连锁集团之一，由麦当劳兄弟和雷?克罗克在 50 年代的美国开创，以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，其食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美等的特点使其迅速发展到遍布在全世界六大洲百余个国家。8 / 17从 1955 年创办人雷克罗克在美国伊利诺伊州的德斯普兰斯开设第一家麦当劳餐厅至今，麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌已拥有超过 32000 家快餐厅，分布在全球 121 个国家和地区， 拥有 418,000 名雇员，每天为6000 万顾客提供最佳用餐体验，已成为全球快餐连锁领域的冠军。麦当劳的黄金双拱门也已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 XX 年初，由国际著名品牌研究机构推出的 XX 年世界最有影响力品牌 100 强中，麦当劳名列第二位。而在餐饮行业中麦当劳是公认的世界第一品牌！二、麦当劳在中国1990 年，麦当劳来到中国，在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅；1992 年 4 月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从 1992 年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993 年 2 月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业；1994 年 6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994 年 7 月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业。数年间，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆四个直辖市，以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等 17 个省的74 个大、中城市开设了 1000 余家餐厅，并预计 2016 年餐厅数量达到 2000 家。麦当劳在中国的餐饮业市场占有重要9 / 17地位。三、麦当劳的特许经营所谓特许经营，是指特许人和受许人之间有契约关系，特许人提供品牌、经营诀窍和培训，受许人的经营是在由特许人所有和控制的一个共同标记、经营模式之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其业务进行投资。特许经营不仅是麦当劳进行跨国经营的进入模式，也是它的经营模式。1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅以后，连锁店得到迅速的发展，成为一个成功的特许组织，开始了它在全球的扩张，现在全球有三万多家分支店，大约每隔 15 小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。麦当劳的特许经营制度概述麦当劳每个分店的建立，麦当劳总部都要亲自派员选择地址，组织安排店铺的建筑、设备、安装和店面装潢。这样可以把一个统一的麦当劳形象和经营理念呈现于世人面前，同时这也是一种自然而然的广告宣传。麦当劳对特许费的管理：受许人至少要拥有自有资金 10 万万美元。一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费万美元。此后，每月交一笔特许权费和房产租金，前者约为月销售额的 4%，后者约为%。这样可以最大限度的降10 / 17低财务风险。麦当劳对特许合同契约管理：特许合同的期限为 20年。公司对受许人负有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工；管理咨询；负责广告宣传；公共关系和财务咨询；提供人员培训所需的各种资料、教具和设备；向特许分店供货时提供优惠。这样可以保证麦当劳特许经营制度得到稳定的贯彻，同时达到标准化管理的目的。麦当劳内部货物的分销不是直接向特许店提供餐具、食品、原料，而是与专业供应商签订合同，再由它们向各个麦当劳分店送货。这样做符合社会化分工的要求，同时，麦当劳可以从日常琐碎的进、销、存货物的管理中解脱出来而把更多的精力用于企业发展战略的决策上。麦当劳为了达到高度一致的标准化，规定所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。并对加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具备五个条件：一是具备企业家的精神和强烈的成功欲望；二是有较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能；三是愿意参加培训项目，培训项目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的时间才能完成；四是具备相应的财务资格；五是需要具备在麦当劳工作 10 年以上的经历。因为如果加盟商的素质未达到要求，任何一个加盟店经营失败都会影响到企业的整11 / 17体形象。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及向加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。麦当劳坚持互利互惠的原则，以公平、互惠的精神订立特许经营合同，在处理总部与分店关系上非常成功。首先，麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；其次，麦当劳总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；最后，麦当劳总部不通过向连锁店出售设备及产品来牟取暴利。麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。加盟者各显神通，营销良策层出不穷，进一步提升了麦当劳的品牌价值。如 “麦当劳叔叔”就是一个加盟者与广告公司创造出来的，总公司启用并加以推广；“联合广告基金会”模式也是由加盟者创立、被总公司采用的。加盟者对总公司的合理建议，促进了麦当劳公司的改革，从而增强了“麦当劳”品牌市场竞争力，麦当劳公司也获得了更大的发展。麦当劳特许经营的特点麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非12 / 17常宝贵的经验。1、明确的经营理念与规范化管理对于一般的制造商来说只要中央控制作业，大部分都可以控制产品的品质，制造出符合标准的产品来。但是，快餐作业却大为不同，产品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交给顾客，这样，要控制产品的品质就变得非常困难。早在 20 世纪 50 年代，麦当劳就采取了一套中心管制办法，制定出一套作业程序，使所有的加盟者照此办理，这就是著名的以“QSCV 原则”为核心的统一经营系统：“麦当劳”的特许经营特色“麦当劳”是无可争议的国际品牌，也是企业国际化经营的成功范例。 “麦当劳”的国际化经营业绩主要归功于其对特许经营的成功运用。“麦当劳”原是麦当劳兄弟于 1937 年在洛杉矶东部的巴沙地那小镇开办的汽车餐厅。为适应顾客需要快速服务的要求，兄弟俩改进了厨房设备和生产制作程序，采用自助式服务方式，从而使汉堡包生产制作和服务速度大大提高，因此也吸引了大量顾客。为求发展，麦当劳兄弟还尝试着出售了为数不多的特许经营权，发展了一小批加盟店。但真正使麦当劳成为特许经营王国的是克洛克，而不是麦当劳兄弟。1954 年麦当劳兄弟和克洛克签订了一份13 / 17联合经营的协议，克洛克获得了在美国全国特许经营的权利，成为麦当劳特许经营的代理商。1955 年 3 月，克洛克在芝加哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅，创立了麦当劳特许加盟体系。至 1996 年，全球的麦当劳餐馆已突破了15 万家；1964 年、1966 年和 1994 年，麦当劳售出的汉堡包分别突破 10 亿20 亿和 1000 亿。麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。明确的经营理念与规范化管理麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即 QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality 是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过 40 多项品质检查；食品制作超过一定期限，即丢弃不卖；规定肉饼必须由 83的肩肉与 17的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service 是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean 是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value 代表价值，是后来添加上的准则，加上 V 是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。14 / 17也可以说，QSCV 原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。严格的检查监督制度为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。完备的培训体系麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培15 / 17训的基地。1992 年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4 名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括 QSCV 的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。联合广告基金制度设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966 年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的 34。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，16 / 17各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。以租赁为主