《高执行力团队》PPT课件.ppt

建立与领导高执行力团队 资深培训讲师 王國興 国基电子 上海 有限公司 2 讲师简介王国兴先生 Mr JonathanWang 学历 美国查浦曼大学工商管理博士台湾大学政治系台湾大学企业高级经理人研习班中国生产力中心经营管理顾问师中华专案管理学会认证项目管理师日本产业训练协会 JITA 认证MTP合格优秀讲师 经历 现任上海交通大学海外教育学院资深培训讲师华为技术服务有限公司认证讲师群仁管理顾问训练发展经理景盛针织企业集团经营管理顾问暨人力资源总监韩国三星电子签约讲师国内多所大学EMBA班兼职教授 专精科目 问题分析与决策制订技巧职业经理人管理技能培训企业愿景与战略规划Workshop管理者领导力提升训练管理者沟通与表达技巧企业主管教练能力培训企业高效执行力提升训练从专业走向管理顾问式销售技巧销售团队建立与管理全员满意的顾客服务业务人员自我管理与时间管理技巧成功的商务谈判技巧非人力资源的人力资源管理企业内部讲师培训目标管理与绩效考核实务教育训练规划实务员工职涯谘商与辅导技巧 3 当前企业最棘手问题 怎麽把一群人有效整合在一起 持续创造高绩效如何避免企业逐渐壮大过程发生的本位主义如何确保上令绝对会下达如何既留住好员工 也拉拨资浅员工怎样确保企业是持续以最低成本 创造最大效益要如何让员工自动自发的克尽其职 团队的重要性 5 团队建设 没有一个人的聪明才智 能胜过其他所有人的总和 除非经理人愿意与下属分享控制权 否则你永远不可能拥有一支高能高效 自我指挥的团队 6 几乎没有一位主管否认团队的重要性 但实际上却少有主管真正懂得如何建立团队 PatrickM Lencioni 原因很简单 一 企业主管低估了团队所能带来的实际效益 二 同时也错估了建立团队的困难度 省思 7 分享信息 集体绩效 中性 有时负向 正向 个人 个人和共同 随机和变异 互补 工作团队 工作团体 目标 综效 责任 技能 团体与团队之差别 资料来源 StephenP Robbins OrganizationalBehavior 9th PrenticeHallInc 2001 8 一个人无法完成任务运用团队比较有效时 何时需要团队 9 团队时代来临 单打独斗时代已经过去个人英雄主义不再风光英明领导神话经常幻灭智者千虑必有一失三个臭皮匠胜过一个诸葛亮员工的参与度要求越来越高 10 团队的效益 改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力 11 二个人以上集中力量于共同目标以互助 互赖的关系运用一致的运作方法谋求集体利益之极大化 团队定义 12 团队三要素 目标 方法 团队关系 13 目标的统一 团队目标兼容并蓄个人目标目标必须具前瞻性目标落实的步骤要明确共同争取资源与支持创建目标达成的里程碑强化目标达成之决心与态度 14 目标的升华 共有价值你认为哪些是我们共同信奉的价值 15 关系的创建 创建正式与非正式关系网络依专长或部门分工集成彼此能力强化彼此间的沟通与协作以目标的实现维系关系之存在 16 方法的统一 创建团队共守之规范与标准确认所有人采行一致之规范与标准标准异动时立即让相关人员知道 17 团队资产 信任 信任程度越高 沟通成本越低彼此之间可符合对方期待满足了人类归属感的需求信任关系难创建 易破坏星星之火 可以燎原 18 建立信赖关系的要素 倾听与回应能体谅他人的感受 可以接受他人 允许不同要有对话精神 聆听对方的心声相互的了解 感恩与成长 从心开始 信赖自己也能信任别人破除我执 尊重与自重 19 信任资产账户 借方 贷方 增加信任 减少信任 20 创建团队共识好处 企业 提高员工向心力与激发士气强化生产力与质量管理费用与生产成本降低发掘并培养优秀人才 接班骨干 降低不当冲突所生成的伤害激发同仁的创新意愿 提升竞争力 21 创建团队共识好处 个人 有参与感 成就感自我重要性 价值感增强责任共同分担 荣誉共同分享工作压力 挫折感 孤独无助感减少有在一起工作 打拼的整体感愿意激发自我潜能 学习成长工作环境气氛比较快乐 效率比较高 团队建立的障碍 23 团队形成的阻力与助力 组织结构方面 组织官僚化 老化 僵化企业重形式规章多于市场现实领导模式自上而下 一言堂企业文化僵硬 没弹性部门间的本位主义严重缺少安全讲话的开放文化 24 团队形成的阻力与助力 领导干部方面 缺少安全感 怕自己无用怕失去权力 地位无法清楚传达企业任务 目标事必躬亲 没有向下充分授权没有提供充足的支持给同仁赏罚不公 私心自用 25 团队形成的阻力与助力 基层同仁方面 多一事不如少一事缺乏自信 怕竞争不愿意有效提升自己的能力怕做决定与承担责任怕失去个性与自主空间怕冲突 怕与人沟通协调 26 一 相互扯皮取代互相信赖二 为谋私利不惜内部争斗三 各有打算分崩离析四 争功诿过推诿塞责五 缺乏明确的团队方向 低绩效工作团队特色 高执行力团队基本条件 28 高执行力团队的特质 Purpose目标明确而且一致Empowerment适当的授权激发成员潜能Relationship良好的互动关系Flexibility保持充分的弹性OptimalPerformance追求最高绩效Recognition彼此互相肯定与鼓励Morale高昂的士气 29 卓越团队领导者的工作 导引方向 激励团队 分配资源 发展人才 团队的发展阶段 31 团队形成过程 32 团队形成过程探讨 33 团队建设所需技巧 调和关系促进合作解决冲突分配资源激励部属教导部属决定优先顺序 34 讨论 如果你需要建立一支跨越各部门的团队 你需要思考哪些因素 你的步骤会是如何 高执行力团队的领导与沟通 36 海尔 张瑞敏的管理方式 管理者最重要的责任就是创造出能让员工发挥的舞台 以激励员工发挥其潜能 追求创新与卓越 37 领导与管理的十二项迷思 参与VS参加授权VS控制创新VS习惯经验VS专业团队VS团体伙伴VS官僚EQVSIQ对方VS自己 激励VS严厉个性VS制式双向VS单向沟通VS指示 现代主管都犯了 管理过度 领导不足 的毛病 JohnKotter 38 经理和领导的角色 经理 Manager 经理的角色和职责 计划组织指挥协调控制 领导 Leader 领导的角色 强烈的成功欲望良好的判断力充满自信创造力和远见热情和乐观感染力和影响力 经理 以任务为导向 领导 以人为导向 39 领导的意义 透过别人来完成工作 这包括了两方面 工作 与 关系 只重视工作而忽略人际关系 会留不住员工 只重视人际关系 却拿不出工作表现的领导人 充其量只是个保姆 而不是领导人 真正的领导人是要在完成工作的同时 还要维系良好的人际关系 40 优秀领导人特质举例 要有强决断力要能承担责任要能忍受寂寞要些许偏执狂要甘冒大不讳要能力排众议要能分享荣耀要能身先士卒 41 彼得 杜拉克谈领导 是一种工作 一种手段领导者必须 设定明确集体目标排定事物优先等级制订并且维持标准深入现场体察现实懂得妥协不求全控 42 领导始于服务 领导人必须找出并且满足部属的基本需求 为他们扫除工作上的障碍 让他们得以专心地服务顾客 领导人最重要的任务 就是要能激励部属发挥他们最大的才能 43 领导效能 有效行动 耗费心力有效行动 部属的意愿与能力耗费心力 领导的意愿与能力 领导力概念 44 国际观点谈领导力特徵 Listen倾听与沟通Explain指导与说明Assist支持与帮助Discuss利用讨论解决问题Evaluation正确评价员工绩效Respond回应并勇于承担责任 领导含义的进一步认识 L E A D E R 46 情境领导 SituationalLeadership Dr Ken Blanchard 领导者对部属常进行的行为指示行为 Ordering Monitoring 关心行为 Caring Supporting 判断部属发展的成熟性指标能力 胜任工作所需之知识与技能 意愿 达成工作绩效之动机与意愿 47 指示行为 明确的指示操作方法目标与绩效标准设定掌握资源的分配角色分工与任务指派清楚的工作指导与改善方向掌握5W2H原则 48 积极倾听部属真诚的关心与支持时常沟通工作内容鼓励与赞赏部属表现信赖部属主动提供部属相关信息双向沟通频率高 关心行为 49 第一阶段 R1为 没能力 没意愿 的阶段第二阶段 R2为 没能力 有意愿 的阶段第三阶段 R3为 有能力 没意愿 的阶段第四阶段 R4为 有能力 有意愿 阶段 员工发展的四种阶段 肯 布兰查德 50 型态1 S1指导型 高指示 低关心行为型态2 S2教练型 高指示 高关心行为型态3 S3支持型 高关心 低指示行为型态4 S4授权型 低关心 低指示行为 四种不同的领导型态 肯 布兰查德 51 52 哪一种领导风格最好 没有最好的领导风格只有因应部属发展状况 选择最适当的领导型态同一部属在不同的工作任务上会有不同的发展阶段 因此须选择不同的领导风格领导是科学更是艺术 53 思考题 您属于哪个类型的沟通风格 您最难打交道的客户或同事属于哪种风格 五种典型的个人沟通风格 老虎 猫头鹰 孔雀 考拉 54 五种典型的个人沟通风格 同理心强善长言语表达自我宣传 权威导向重实质报酬目标导向 协调性佳配合度高团体的润滑剂 喜欢精确重视专业性循规蹈矩 爱好和平持之以恒忍耐度佳 善说 善听 任务导向 人际导向 55 高支配型 老虎型 控制 特质 强势的领导者追求大局在握 掌控 主动者 使事情发生高驱动者强势的沟通者说话简洁并切中核心冒险者调解者宏观倾向也称之为 老虎 型 56 高表达型 孔雀型 社交能力 口语表达能力 特质 有效的沟通者主动者 经由影响一群人使事情发生极具说服力 激励的乐观的良好的协调者友善地 引人兴趣的很易与别人融合在一起也称之为 孔雀 型 57 高精确型 猫头鹰 架构与细节 特质 重制度面正确的和精密准确度的讲求细节完美主义的小心谨慎的 迅速反应的可信赖的注意观察的常规的也称之为 猫头鹰 型 58 高耐心型 无尾熊 行动速度快慢的步调 特质 耐心 反应型谨慎的步调坚持的合作的稳健的和谐的轻松的温暖的也称之为 无尾熊 型 59 任何四种特质之一都可能是最有支配力的整合型占人口指标约30 也称之为 变色龙 大部份是有适应力的和弹性的 戴不同的帽子 都感受很舒适能够很容易地在支配型 表达型 耐心型和精确型之间做转换性情中庸 具 无我 的精神 整合型 变色龙 60 人际风格与决策关系 61 月球探险遇险记 62 你是太空探险队的队长 你们被派往月球上从事探测工作 你们的宇宙飞船顺利降落月球 经过三天的探测工作后 正要准备返回地球时 突然发现一些负责导航的计算机设备无法正常运作 经侦测后发现其中有一个小零件故障必须更换 但宇宙飞船上并没有备品 你发现除非总部能派人前来维修 否则无法返回地球 你详细检查宇宙飞船的状况 核子反应器与氧气的供应可维持一个星期 总部决定命令目前正绕在月球轨道运转的宇宙飞船 派遗救援小组前往支持 由宋杰船长带领的救援小组在准备与你们会合时 祸不单行 宋杰船长驾驶的太空舱上的减速火箭故障了 因此太空舱坠毁在离你们二百公里远的地 而且船上大部份的设备也都损坏了 月球探险遇险记 63 不过很幸运的宋杰船长安然无恙 重要的备用品也都没有损坏 此外他还有足够的装备可以协助他度过危险的到你们的宇宙飞船上 他不知道自己能带多少装备 而且对月球不熟悉 于是他要求你们能立刻给他指示 以所需要物品的重要性列出十五种项目的顺序 以便他可以前来进行救援行动 请你考量月球的状况 把最重要的项目放在第一位 次重要的项目放在第二位 依次类推 月球探险遇险记 64 所有剩余的救生物资1 一盒火柴2 二十五公尺尼龍繩3 手提式暖氣4 一箱脫水奶粉5 星座圖6 磁式羅盤7 化學信號彈8 50公斤氧氣瓶兩瓶9 0 45手槍兩把10 降落傘11 濃縮食物12 自動充氣救生艇13 急救裝備14 太陽能FM無線接收器15 水20公升 月球探险遇险记 65 团队领导实战技能 67 团队领导实战技能 工作分派授权员工激励责备赞美绩效面谈员工反馈问题员工处理 68 如何做工作分派 工作分派的6W2H明示工作的目标 做何事 WHAT 何时做 何时完成 WHEN 何处运行 WHERE 谁负责 谁来做 WHO 优先次序 WHICH 了解工作的目的 WHY 如何做 HOW 运用多少资源 HOWMANY HOWMUCH 69 目标订立的SMART法则 70 授权的定義 权限委让但不是责任推託范围内自由裁量限定事项需经许可 71 领导人常见授权弊端 不愿意授权授责不授权事事干预过度关心未考量部属能力与意愿未事先培训未清楚说明授权范围未确认部属认知程度未沟通成果衡量标准 72 授权对管理者及员工的好处 分担工作分配部分你自己的工作责任 后退抵御控制的压力 使员工能形成自己的方法 监督风险回答质问 提出建议 评价进展 回顾成功提供建设性反馈意见 表扬好结果 员工被授权并接受挑战 员工因自主决策而受到激励 员工保持主动性 但从支持中收益 员工们享受成功 提高声誉 成功的结果是优秀管理的反映 发现失败的风险并避免 更多时间用于管理工作 减轻可能的过分紧张 更多的时间集中于领导工作 对员工的好处 对经理的好处 73 授权的步骤 思考後 决定可授权与不可授权的事项设定明确的授权目标确认对象 并清楚告知期待成果训练与激励该授权对象给予足够的资源定义被授权者的权限范围逐步授权建立後续持续追踪进度的习惯避免收回员工工作 以免员工失去信心建立适当预警机制 切勿只有单一回报管道 74 激励 天下能令人做事的方法其实只有一种 那就是令他自己想要去作 请记住 除此之外 别无他法 戴尔 卡内基 75 常见的激励迷思 资源不在我手上 我心有余而力不足物质的激励是最好的激励方式我太忙了 没空常做激励大家工作那么久了 他们应该了解我对他们的信心与期待每年年终不是都有年终考绩与奖金吗 要做到公平实在很难 76 士气激励的基本理论 需要与行为需要 目标导向的行为 需要的满足马斯洛的需要层级论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现需求 77 有效激励的基本原则 激励要及时 除了定期的激励 也要有不定期激励激励行使手法要不断创新要赏也要有罚 赏罚要分明与公平公开激励 私下规劝激励四到 眼 口 手 心 激励措施必须与企业成本及经营目标结合激励必须与绩效目标配套运作 78 士气激励相关辅助作法 了解员工的需求与欲望积极倾听建立有效的沟通管道建立合理的奖励制度建立员工抱怨处理之程序以身作则 身先士卒提供有力的领导中心赞美 试着发现同仁作对了的事鼓励或奖励要出自真心肯定员工对工作热忱 79 激励部属工作意愿的方法 提高部属的工作兴趣让部属明确了解你对他的工作评价让部属从工作中得到更多满足感促进部属积极参与工作改善现场的人际关系 80 如何提高部属的工作兴趣 引导部属了解工作的意义与价值让工作具有变化性 实施换岗 让工作作息合理 生理与心理 让部属对工作有适当判断权力让部属明确理解工作进度与成果 81 员工期望得到些什麽 工作被肯定与认可 较高的工资与奖金 良好的工作环境 有趣的工作内容 有参与感与归属感 有受训与成长的机会 良好的工作现场气氛 良好的员工福利 升迁管道畅通 有可信与可敬的主管 工作有保障 主管愿意主动协助解决问题 82 常见的激励类型 权威式激励以惩罚 监督来驱动对方诱因式激励以金钱 奖赏 职位作为驱策的条件使命式激励 价值式激励透过共识 认同 信任或自我实现等心理感受来感召对方士为知己者死 83 激励方程式 E M C CEnthusiasm 热情 Mission 明确任务 Cash 现金报酬 Congratulations 喝采 84 建设性责备步骤 取得员工信赖肯定员工优秀表现之处指出员工绩效不佳之处听取说明与回馈沟通期待的落差明确指出希望调整方向引导员工作出改善承诺激励与总结 85 激励性赞美步骤 清楚说明赞美事项之时 事 原因明确肯定能力与态度鼓励说出过程激发下一阶段目标与行动形成典范让其它员工效法 86 绩效面谈四种方法 一 告知与劝服法 一 权威性面谈法 二 主管单方向主导二 告知与聆听法 一 参与式面谈法 二 双向互动较强三 问题解决法 一 开放式互动 二 发展式面谈四 混合式面谈法 一 评估与发展兼具的面谈法 二 需要较长时间 三 较为全面与有效 87 绩效面谈的流程 一 面谈前准备准备二 面谈中沟通三 面谈後跟踪与辅导 88 绩效面谈前的准备 主管安排适当的时间和地点收集并填好部属的绩效表格规划面谈方式并端正面谈心态备妥日常的绩效记录部属收集与绩效有关的表现记录填好自我评估表 89 绩效面谈中的沟通 一 塑造亲和 轻松的沟通气氛二 建设性的维护关系1 依客观事实 检讨目标达成状况2 优 缺点兼顾 肯定成就 探讨疏失三 凝聚可改善事项的共识与行动方案四 针对意见不同之处广泛交流意见 90 绩效面谈後的追踪 针对改善项目持续追踪成效注意员工心情的调适避免员工互相影响工作情绪为员工量体裁衣生涯发展方案 91 练习 请你设计一种情景 供另一组与你们一起演义一次绩效面谈过程 92 适度对员工反馈 例如 昨天下午在跟销售部的月度协调会议上 情景 当其他人讨论目前所面临的销售预测不准确的问题如何解决时 你却一直忙着发短信 看你自己的资料 行为 我觉得你是不是有什麽意见不愿意当众表达 这使得大家感觉很不好 影响 情景 行为 影响 93 练习 如何正确地反馈要求 1 设想一种情况 你必须给你的员工进行反馈2 根据所学的反馈公式 写出一条反馈的内容3 小组交流 读出你的反馈内容 其它学员给与点评 然后 轮流进行4 点评的学员应结合