《领导与群体绩效》PPT课件.ppt

1 第七章领导与群体绩效 要么领导 要么服从 别无他途 2 二十世纪九十年代初 密执安大学的一位科学家提出了毁灭社会的十大危险 其中位居第一 也是最主要的危险是核战争或毁灭人类的偶发事件 第二大危险是世界范围的疾病 饥饿和经济萧条 第三大危险就是各组织机构的劣质管理和领导 3 这位科学家是对的 但是为什么呢 领导为什么如此重要 原因有二 第一是因为领导者决定着组织机构的成败 所有的组织 不管是足球队 电影公司 还是汽车制造厂 它们的成败都取决于领导者的素质 甚至股价也随着领导人在公众心中的印象好坏而涨跌 4 第二个原因是 社会的变革和动荡使得我们无处藏身 我们的生活需要靠山 而领导人正好可以满足需要 5 在这个充满突发变化因素的时代里 信任是取得领导成功的关键因素 我们使用了三条腿的比喻 第一条腿是雄心 第二条腿是才能 第三条腿是正直 是道德因素 很多领导者虽然在雄心和才能方面都是出类拔萃的 但是他们都任期不长 因为他们在品格方面存在着瑕疵 那些想成为领导者的人都必须竭力地保持这三条腿之间的平衡 6 今天 领导者的机遇是无限的 他们面临的挑战也一样是无限的 我们最杰出的人物和以往任何一代领导者一样的聪明能干 一样的富有创新精神 但是他们通向成功的顶峰之路也比以往更加艰难 而这个顶峰本身也更加危险 更加难以立足 7 我们通常喜欢这样想 一个人如果有真才实学 他自然会出类拔萃 成为领导人 但是这种想法是不符合事实的 斯黛拉 爱德拉过去是个著名的女演员 现在因为教表演专业而更加闻名 她拒绝谈论已经成为明星的学生 因为她还有很多同样有才华的学生由于种种原因而没有成为明星 她不想用自己的评论来伤害那些没有出名的学生 就像具备表演才华并不一定会成为明星一样 具有领导才能也并不一定在将来会领导一个公司或政府 事实上 在当前的 不成功 便成仁 的环境里 有非凡抱负的人比那些唯唯诺诺 胸无大志的人将会遇到更多的挫折 8 尽管每个人都具备领导才能 但我们并不相信每个人都会成为领导人 尤其是在如此混乱和敌意浓厚的生活环境里 那更是不可能的事儿 太多的人不过是环境的产物 他们无尽管每个人都具备领导才能 但我们并不相信每个人都会成为领导人 尤其是在如此混乱和敌意浓厚的生活环境里 那更是不可能的事儿 太多的人不过是环境的产物 他们无意变革 无意开发自己的潜力 但是 我们仍然相信 任何人 不管他年龄多少 不管他所处的环境如何 只要想改变自己 就能够改变 成为领导者只不过是一个人把自己的意愿最后付诸行动而已 只要他愿意 他就能成功 9 第一节领导的性质 什么是领导 leadership 领导是一种行为 是一个人做某些事去影响其他人 本质 影响力 影响他人的行为 10 领导者心灵有远见的充满热情的创造性的灵活的鼓舞人心的有勇气的有想象力的以实验为根据的发动变革的个人力量 管理者头脑理性的顾问资格的持久稳固的问题求解的意志坚强的分析性的有条理的深思熟虑的有权威的稳定性的职位力量 11 一 为什么需要领导 1 组织设计不完美 确保人们行动协调 完成任务2 考虑时刻在变化的环境 适应 维持组织的稳定性3 组织内部是动态的 协调 解决冲突4 维持稳定的员工队伍 促进满足个体需要 达到个体的目标 12 领导三要素 权力 对人的基本理解 能力 二 领导的要素 管理与领导 13 领导与管理的比较 三 领导的特质 14 领导与管理的比较 三 领导的特质 15 四 领导与权力 权力 从广义上来说 如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物 此人就拥有高于别人的权力 领导过程中影响他人的基础是权力 人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定 16 四 领导与权力 四 领导与权力 权力的分类 1 职位权力 在组织中担任一定的职务而获得的权力 1 合法权 组织中等级制度规定的正式权力 被组织 法律 传统习惯甚至常识所认可 2 奖赏权 决定提供还是取消奖励 报酬的权力 3 惩罚权 通过精神 感情或物质上的威胁 强迫下属服从的一种权力 2 非职位权力 指与组织的职位无关的权力 1 专长权 知识就是力量 从某种程度上讲 知识也是权力 2 个人魅力 这一权力与其他权力不同 是一种无形的 它是建立在超然感人的个人素质之上的 3 背景权 指个体由于以往的经历而获得的权力 4 感情权 指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力 17 四 领导与权力 权力的来源 过程及条件 18 同有权势的人形成联盟 给别人实惠 不激怒别人 从危机中获益 谨慎地寻求顾问 争取最关键的工作 不断地提高自己 四 领导与权力 获取权力 19 五 领导的内容 先行站在群体之前 鼓舞引导群体 先行通常包含三个方面内容 1 设计 设计组织的系统与架构 设计组织的目标 2 决策 为了实现组织的目标 并且尽可能地满足组织成员的需要 组织指明方向 构思组织的战略规划 制定组织的战术措施 这一切均离不开决策 3 榜样 工作内容主要包含五个方面 先行 沟通 指导 浇灌和奖惩 20 五 领导的内容 沟通没有人与人之间的沟通就不可能实行领导 1 认真倾听 1 耐心地听对方的话 2 设法摸清对方所表露的情绪与事情的前因后果 3 简要而确切地复述对方的感受 或当对方提到你感兴趣的关键的问题时引导和鼓励对方继续讲下去 4 避免对事实的争辩 5 对方拐弯抹角或随声附和一些陈词滥调 听出弦外之音 6 避免将自己的情绪卷入对话之中 2 正确表达 1 领导者必须了解和掌握下属的态度与兴趣 2 语义明确 3 通过行为来传送意思 4 注意反馈验证 21 五 领导的内容 指导为了使指导工作有效 领导者下的命令应该符合三个基本条件 第一是完整 第二是清晰 第三是可执行 浇灌所谓浇灌 就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应 浇灌的过程中应遵循如下一些守则 1 重友谊和信任 2 求公平与一贯 3 强调积极面 4 支持下属 5 让下属参与决策 6 及时与下属沟通信息 22 五 领导的内容 奖惩1 惩罚 惩罚是为了避免同类问题的反复出现 及时惩罚 2 人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么 3 所有的惩罚必须前后一致 对所有的人一视同仁 2 奖励 奖励是组织秩序的一种维护 是调动下属积极性 以保证组织目标得以顺利实现的重要手段 23 第二节领导者的特性和行为 一 领导的特性 traitofleadership 如撒切尔夫人 自信 铁腕 坚定 雷厉风行魅力 热情 勇气 24 领导者与非领导者的不同特质 1 进取心2 领导意愿3 正直与诚实4 自信5 智慧6 高自我监控者 25 二 领导的行为 领导的行为 behavioralofleadership 俄亥俄州立大学的研究 行为结构 任务维度 尊重 关怀维度 要求下属遵从规章和工作程序 保持业绩标准 完成任务 尊重和关心下属的看法 愿意建立相互信任的工作关系 26 一 领导者 被领导者 追随者 二 领导的自然属性与社会属性 三 领导的主体要素与客体要素 四 领导者的职位 职权与职责 三 把握几对关系 27 领导者 指履行一定领导职责的个人或群体 是领导活动的主体 被领导者 领导者所辖的的个人或组织 追随者 领导活动中与领导有相同利益或精神 追求共同组织目标的人 一 领导者 被领导者 追随者 28 领导的自然属性 领导的一般属性和共同特征 领导的社会属性 领导的特殊性或具体的属性 二者相互依存 其中领导者的本质主要由社会属性决定 二 领导的自然属性与社会属性 29 领导的主体要素 包括领导者 被领导者 追随者在内的领导活动中起主导作用的要素 领导的客体要素 领导活动中的作用对象 主体发生作用的客观环境 三 领导的主体要素与客体要素 30 领导者的职位 权力机关或人事行政部门根据法律与规程 按规范化程序选举或任命领导者担任的职务和责任 特征 A 职位以 事 为中心确定下来 B 职位具有一定的数量规定性 C 职位具有相对的稳定性 领导者的职权 法定的与职位相当的领导权力 是领导者行使与统帅过程的支配性实质条件 异化 A 有职无权 最低限度的工作效率也力所不能及 B 有权无职 师出无名 易造成工作上的紊乱 四 领导者的职位 职权与职责 31 领导者的职责 一定名位上享有一定权力的领导者 还必须担负起与权力相当的成败荣辱的个人重担 负有名位与权力相应的责任 约翰 科特认为 领导者有四项基本职责 拥有远景 提出战略 形成联盟 激励鼓舞结合中国国情 专家提出五点共识 领导决策 领导用人 沟通与协调 激励与鼓舞 思想政治工作从另外一个角度阐述 就是要求领导者扮演两种角色 任务角色 达成组织目标社会角色 协调人际关系 四 领导者的职位 职权与职责 32 在现代一个大型社会组织中 一般分为高 中 基三个层次的领导者 他们具有不同的使命和责任 高层领导者的职责 见识 a 为组织提供满意的 符合规律的发展方向 确定大政方针b 尽可能提供为整个组织下层都能接受的战略 政策和策略c 协调各部门间的相互关系 中层领导者的职责 协调 主要是同人打交道 运用各种管理方法和管理技术实现大政方针 基层领导者的职责 技术 执行管理指令 帮助下属及时解决问题 技术 协调 见识 高层领导者 中层领导者 基层领导者 图 型人才 四 领导者的职位 职权与职责 33 领导的责任 政治责任 就是一个领导者依权力机构或授予者的要求进行工作 完成工作过程后 造成的客观社会影响 工作责任 a 岗位责任 领导者担任某一职务所应承担的义务 以及对成败的个人担当 b 领导责任 领导者通过政策等各环节的工作 所必须负有的保其成避其败的责任 法律责任 领导者担任某一职务 运用某种权力 而对法律所应作出的回应 和对工作效率和工作效益的社会影响的一种负面规定所作出的反馈 道德责任 允许犯错误 但不允许不承担责任 四 领导者的职位 职权与职责 34 第三节领导模式 一 领导模式二 领导基本模式三 领导权变模式四 领导权变模式 费德勒权变模式五 领导权变模式 赫西与布兰查德情景模式六 领导权变模式 弗洛姆 加戈的时间驱动模式七 三种领导权变模式的比较八 当代发展的领导模式 归因模式九 当代发展的领导模式 交易型模式十 当代发展的领导模式 魅力型模式十一 当代发展的领导模式 转换型模式 35 一 领导模式 确定有哪些变量 领导个人特性 员工 团队的特性 组织结构与任务 在给定的情景中领导的特性与行为也是有效的 最基本 普遍与古老的领导模式 引申出复杂的领导模式 更现代 更复杂的领导模式 36 二 领导基本模式 37 三 领导权变模式 情景因子群体的特性领导者的特性员工的特性组织结构的特点 领导者行为 员工的行为 影响 影响 反馈 影响领导者行为的权变模式 38 四 领导权变模式 费德勒权变模式 情景变量群体气氛任务结构职位权力 领导者行为任务导向关系导向 员工的行为满意度绩效 影响 影响 反馈 费德勒权变模式 39 四 领导权变模式 费德勒权变模式 菲德勒提出了有效领导的权变模型 认为任何领导风格均可能有效 其有效性完全取决于所处的环境是否适合 影响领导风格有效性有以下三个环境因素 A领导者与成员的关系B职位权利C任务结构 菲德勒模型利用上面三个权变变量的不同情形评估情境 领导者与成员关系或好或差任务结构或高或低职位权力或强或弱三项权变变量总和起来 便得到多种不同的情境或类型 每个领导者都可以从中找到自己的位置 40 四 领导权变模式 费德勒权变模式 菲德勒得出的结论是 任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好 关系导向的领导者则在中度有利的情境中干得更好 菲德勒认为领导风格是与生俱来的 你不可能改变你的风格去适应变化的情境 提高领导者的有效性实际上只有两条途径 A替换领导者以适应环境 B改变情境以适应领导者 41 五 领导权变模式 赫西与布兰查德情景模式 情景变量追随者的准备程度 能力 意愿 领导者行为任务导向 支持 关系导向 指导 员工的行为满意度绩效 影响 影响 反馈 赫西与布兰查德情景模式 42 五 领导权变模式 赫西与布兰查德模式 赫西与布兰查德情景模式有效领导的权变模型认为 任何领导风格以追随者完成所需任务的准备程度为基础影响领导风格有效性有以下环境因素 追随者的准备程度 能力 意愿 赫西与布兰查德情景模式认为 领导者随追随者的准备程度 能力 意愿 的增加 领导者改变其风格 由任务行为到关系行为 逐步增加对下属和承诺 赫西与布兰查德得出的结论是 追随者的准备水平应经常检查 以便领导者确定在此情景下怎样结合任务和关系行为才是最合适的 领导风格要适应变化的情景 43 五 领导权变模式 赫西与布兰查德情景模式 44 六 领导权变模式 弗洛姆 加戈的时间驱动模式 情景变量决策的意义承诺的重要性领导者的专业水平承诺的可能性团队支持团队的专业水平团队的能力 领导者行为从决定到授权的连续带 员工的行为满意度绩效 影响 影响 反馈 弗洛姆 加戈的时间驱动模式 45 六 领导权变模式 弗洛姆 加戈的时间驱动模式 弗洛姆 加戈的时间驱动模式有效领导的权变模型认为 员工在决策中的参与程度与决策的时间 成本 相关 影响领导风格有效性有以下环境因素 决策的意义 承诺的重要性 领导者的专业水平 承诺的可能性 团队支持 团队的专业水平 团队的能力 弗洛姆 加戈的时间驱动模式的结论为 根据以上的情景 领导要在决定和授权的连续带上选择不同的领导风格 领导才能保证高质量及时的决策 46 六 领导权变模式 弗洛姆 加戈的时间驱动模式 决定的风 47 七 三种领导权变模式的比较 48 八 当代发展的领导模式 归因模式 归因模式主张 领导对员工的判断受领导者对引起员工绩效的原因影响 领导者的归因与员工的行为一样影响领导者对员工们的绩效的反应 较差能力指标拒绝过多的废品返工的产品顾客的抱怨 较差的原因归结内部原因不够努力不忠诚缺少能力外部原因设施不好资料不足工作流程差 与归因相应的领导行为训诫调任降职重新设计工作训练变革报酬 信息线索 相关任务 情景 特殊性一致性普遍性 知觉到的责任源 49 九 当代发展的领导模式 交易型模式 交易型领导指的是 领导主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者 领导者试图为追随者确定明确的目标 实现目标的方式以及实现目标将会得到的报酬 如果下属偏离 则采取相应的措施 交易型领导强调的是 一个单位的工作交换一个单位的报酬 50 十 当代发展的领导模式 魅力型模式 魅力型领导指的是 主要通过发展追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价值准则的共享来影响他们 领导者信赖的是参照性的和奖赏性的权力 广义的概念 追随者认同以下的特性 领导者拥有权力 强烈共同的愿景价值观促进共享意识和约束理想的行为模式表现出的力量和形象 狭义的概念 只有存在危机的时候才会发生只有下列五种因素存在并且联合活动才会存在有一个天赋与品质超群的人 社会或组织出现危机或情景令人失望 这个人 潜在的魅力型领导 许诺能解决危机 追随者相信这个领导不凡的能力该领导超群的能力与激进的愿景被反复证明是成功的 51 十一 当代发展的领导模式 转换型模式 转换型领导指的是 预期未来趋势 激发追随者理解并包容一种新的可能性愿景 使追随者成长为领导者把组织或团体建设为一个受到挑战与回报的学习者集体 该模式吸收了归因模式 交易型和魅力型模式的特点 领导归因模式 交易型领导模式 魅力型领导模式 转换型领导模式 理想化的影响 激励动机 智力上的激励 个人化的考虑 52 第三节实践中的领导 成功的关键 一 领导受到的限制1 管理决策和管理行为所预先计划安排的程度2 管理者的个性和技巧3 领导者不能改变他们的行为来适应具体不同的形势4 领导者控制下属所渴望获得的报酬的多少的程度5 形势的特征6 公司文化的内涵 53 二 提高领导效率 一 有效领导的七个关键1 信任你的下属2 确定远景3 保持冷静4 鼓励冒险5 成为一名专家6 允许存在异议7 简化讨论 54 二 五项附加战略 1 管理选择和定位2 领导培训3 奖励领导者行为4 奖励下属的行为5 组织管理 55 21世纪领导的新模式 旧模式 新模式 当经理当领导者当老板当教练 当参谋管束员工向员工放权集权分权微观管理 目标分散统一战略设想明确目标根据规章制度下命令用价值原则和企业文化做指导 56 21世纪领导的新模式 旧模式 新模式 地位型领导 等级分明关系型领导 协作网络要求员工服从赢得员工承诺以指标和任务为中心以质量 服务和客户为中心对抗和倾轧合作和协调强调独立性互相帮助和支持拉帮结派 讲义气互相尊重 发扬先进 提倡多样化 57 21世纪领导的新模式 旧模式 新模式 遇到危机再变革不断学习和创新内部争斗全球竞争心胸狭窄 盯着 我和公司 心胸宽广 放眼 社区 社会和我 58 第四节领导者的选拔和培训 一 领导者的选拔 评价中心 AssessmentCenter 一种选拔领导者的技术 一 标准化面谈 二 纸笔测验 临界思维测验 时势测验 爱德华个人爱好一览表 观点问卷 健康问卷 奥蒂斯心理能力自我控制测验 生活态度调查 三 心理测验 智力测验 人格测验 各种操作能力和能力倾向测验 59 四 模拟情景测验 1 公文处理练习3个小时内处理完25件公文 备忘录 命令 函件 2 无领导小组讨论假定为公司高级职员 要求在半年内为公司增加利润 并且告诉他们关于公司和市场的情况 要求在两个小时内提出一个切实可行的方案 观察每个人的领导能力 增加紧张感和压力 在讨论到一半时 以及在的出方案后分别再告诉他们关于价格 成本 材料 人员等的变化情况 要求他们重新讨论 得出适合新情况的方案 60 四 模拟情景测验 3 小溪练习给一组被评价人员一个滑轮及铁管 木板 绳索 要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一边 只有通过被评价人员的努力协作才能完成 考察被评价人员的领导特征 能力特征 有效的智慧特征和社会关系特征4 墙壁练习把自己和物品一起越过两垛墙 包含地图测验在一旁紧张的询问 叫喊 以增加被评价人员的压力 61 四 模拟情景测验 5 建筑练习一个个人练习 要求被评价人员使用木料建造一个很大的木头结构的建筑 两个 农场工人 假被试 帮助他一起来建筑 A工人 被动和懒惰 如果没有明确的指定命令 他就什么事都不干 B工人 好斗和鲁莽 采用不现实的和不正确的建造方法 A和B以各种方式干扰 批评被评价人员的想法和建造方案 考察被评价人员的领导能力 特别是情绪控制能力 几乎没有人能圆满地完成任务 62 评价中心的效果 ATT公司在采用评价中心之始 对几百名领导人员候选人进行测试 随后将结果密封 八年后就只提升经理这中核对 有64 在预测之内 凡采取任意提拔方式的 正确性仅为15 经过经理部门提名的为35 采取经理部门推荐结合评价中心测试的达76 齐洛克斯公司测试一批销售经理 总共花了34万美元 而增加的收益达490万美元 IBM公司 FORT公司 GE公司 柯达公司都采用 63 二 领导者的培训 一 成就需要的培训 二 敏感性训练 缺乏人群关系经验的经理人员 无结构群体 获得有效的领导法则 64 三 交往风格类型鉴定 马虎随便支支配配欲欲强弱严肃认真 好事型支持型控制型分析型 65 四 决策能力培训 问题质量维度低高高认可维度低 员工决策共同决策随机决策专家领导决策 66 参与式说服式授权式命令式 五 领导风格抉择模式 工作行为低高高关系行为低 1 工作的性质2 职工的成熟度3 传统的领导方式4 上级的领导风格5 领导者本人的特性 67 六 授权能力培训 1 让下属复述任务 命令2 采用目标定势3 放手让下级去做 也要监督4 跟踪检查 68 七 开会能力的培训 会议的类型 解决问题的会议 信息交流会议 表明态度的会议 下达任务的会议1 做好会议安排 会议要少 小 短2 掌握会议进程 会前题目 问题 会议的目的 讨论问题的界限 69 七 开会能力的培训 3 获得与会者的积极参与 善于引导 启发式讨论 不搞一言堂 圆桌式会议 对会议结果负责4 讲究参加会议的艺术 对会议有利 对自己有益 选择发言机会 胸有成竹 积极 较早 讲究发言艺术 言简意赅 婉转 不伤人 70 八 时间管理培训 强烈的时间成本 效益观念 降低时间成本 时效观念 机不可失 时不再来 71 八 时间管理培训 1 认识 分析自己的时间 决定什么是重要的事情 找东西要快 20 30 计划要严格执行 开列清单式备忘录 把一天要做的事一一列出 不要拖泥带水 认真听别人讲话 免得重复占用更多时间 有张有弛 保持生活平衡 72 八 时间管理培训 2 集中整块时间办大事 申请在家工作一天 把时间分为若干大段 每段分类处理不同的问题3 利用零星时间办琐事 处理的琐事越多 留下的整块时间越多 减少心理压力 增加信心 73 八 时间管理培训 4 利用黄金时间办要事5 把时间单位缩小 74 第五节现代领导的理念与艺术 领导理念 是指领导者 个人或团体 对领导活动的规律和本质的理解和把握 及其以此指导领导活动形成的理论和观念 现代领导理念是与21世纪中国发展相适应的 支配领导者的思维活动 行为方式的内在要求并加以实现的核心文化价值观念 它以其特有的方式规范着领导活动的运动方式 领导结果的存在方式和表达方式 并以一定的形式组织领导活动 从而使领导活动能够在一定规范的指导下顺利进行 领导艺术 就是领导者在一定知识 经验和辩证思维的基础上 富有创造性地运用领导原则和方法的才能 这种才能表现为创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法 是领导者的智慧 学识 胆略 经验 作风 品格 方法 能力的综合体现 75 一 现代领导理念的基本内容 一 政府领导理念 从政府领导所处的社会系统和客观环境的角度从本土化领导 国际化领导从工业化领导 信息化领导从人治化领导 法治化领导 从政府领导主体自身的角度看国家利益为中心 兼顾公民利益与公共利益权力取向 服务与影响取向单一主体 多元主体从工具理性 交互理性 从政府领导结果看过程取向 结果取向官僚本位 顾客导向效率取向 质量取向 76 一 现代领导理念的基本内容 二 领导者为官理念手表理论如果你有一块手表 你能准确地知道现在的时间 而如果同时拿两块手表 他们所指的时间不同 你却不敢肯定哪一个准确 反而失去了对手表指示时间的信心 这就告诉我们 对同一件事不能同时采取两种不同的方法 对同一个工作不能同时确定两个不同的目标 对同一个人不能有两种不同的要求 一个人不能同时由多个人指挥 77 一 现代领导理念的基本内容 二 领导者为官理念零和游戏一个游戏无论几个人来玩 总有赢家和输家 赢家赢的都是输家输的 所以无论输赢多少 正负相抵 最后游戏的总和都为零 现在零和游戏原理正逐渐为 双赢 观念所取代 利己 而不 损人 才是最好的结局 水桶定律一只水桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板 任何组织几乎都有一个共同的特点 即构成组织的各个部分往往是参差不齐的 但劣势部分往往决定着整个组织的水平 劣势决定优势 劣势决定生死 这是市场竞争的残酷法则 78 一 现代领导理念的基本内容 二 领导者为官理念分粥理论在肯定利己性的人性前提下 要把一桶粥平等地分给五个人 唯一的方法是 选定一个人分 一个人监督 让其余的人先选择 负责分粥和监督的人最后选择 马太效应 新约 马太福音 中有这样一个故事 国王给三个仆人每人一锭银子 让他们出门 三个人回来时 第一个人用一锭银子赚了10锭 国王就奖赏了他10座城堡 第二个人用一锭银子赚了5锭 国王就奖赏了他5座城堡 而第三个人那锭银子一直包着未动 国王就把他仅有的那锭银子夺过来给奖赏给了第一个人 说 凡是少的 就连他所有的也要夺过来 凡是多的 还要给他 让他多多益善 这就是马太效应 它反映了当今社会的一个普遍现象 即赢家通吃 以大吃小 以动吃静 以快吃慢 79 一 现代领导理念的基本内容 二 领导者为官理念1 总的理念与要求首要前提 为官先为人 导人先导己为官宗旨 有效地增进和公平分配组织的公共利益为官准则 超然与成败之外为官手段 分享权力为官实质 赢得拥戴 拥有追随者 80 二 领导者为官理念1 总的理念与要求 首要前提 为官先为人 导人先导己 己所不欲 勿施于人 为政以德 则天下归之 天下之本在国 国之本在家 家之本在身 政者 正也 子帅以正 孰敢不正 其身正 不令而行 其身不正 虽令不从 为官宗旨 有效地增进和公平地分配组织的公共利益 大道之行也 天下为公 一 现代领导理念的基本内容 81 二 领导者为官理念1 总的理念与要求 为官准则 超然于成败之外 不因失利而垂头丧气 也不因获胜而趾高气扬 美国橄榄球联盟的传奇教练唐 舒拉 实现成功的最可靠途径 就是让你的失败率翻上一番 IBM的托马斯 沃森 为官手段 分享权力作为副职 拍板不越权 工作不偷懒 难事不推委 大事找老板 常做雪中送炭人 勿作锦上添花事 为官实质 赢得拥戴 拥有追随者 施恩与受恩同样重要 君主论 一 现代领导理念的基本内容 82 一 现代领导理念的基本内容 二 领导者为官理念2 工作理念与要求善于决策 逃避者or独断者 充分授权 揽权者or授权者 抓住机遇 等待者or挖掘者 持续创新 保守者or创新者 培养领导 终止者or接力者 83 二 领导者为官理念2 工作理念与要求 善于决策决策是领导者行使权力的重要形式和核心环节 是领导者的主要职责 领导者的价值在于 做正确的事 且帮助团体组织的各阶层的管理者 把事情做正确 把决策落到实处 为此 领导者必须是开明的 善于倾听各方面的信息 集思广益 敢拿注意 大胆决策 充分授权人的精力都是有限的 事必躬亲 必定成为事务主义者 授权的真正意义是要能够给人以责任 赋予权力 并要保证有一个良好的报告反馈系统 不能因为授权而丢了自己的职权 一 现代领导理念的基本内容 84 二 领导者为官理念2 工作理念与要求 抓住机遇机会无处不在 关键在于如何认识机会 利用机会 抓住机会和创造机会 并使其完善 持续创新创新是人类发展的主要源泉 满于现状 就会赏识创造力 势必停滞不前 就会被超越 就会失去应有的立足之地 只有不息进取 才能持续发展 培养领导领导者应将自己视为事业接力赛的一员 而不是事业的终止者 应努力把下属培养成领导者 一 现代领导理念的基本内容 85 一 现代领导理念的基本内容 二 领导者为官理念3 处世理念与要求相信自己 能力水平or运气 充满热忱 朝气蓬勃or无精打采or心灰意冷 有效沟通 孤军奋战or团队合作 勇于自制 明哲保身or锋芒毕露or韬光养晦or阴险狡诈 终生学习 自我陶醉or不息进取 86 二 领导者为官理念3 处世理念与要求 相信自己研究表明 成功的欲望是创造和拥有财富的源泉 人一旦有此欲望并经由自我暗示和潜意识的激发后会形成一种信心 而且由此转化为一种 积极的感情 从而激发潜意识 释放无穷的热情 精力和智慧 帮助其成功 充满热忱成功的领导者知道 热忱有时候比领导者的才能更重要 若两者兼有 则所向披靡 为此 他们近似工作狂的状态 一 现代领导理念的基本内容 87 二 领导者为官理念3 处世理念与要求 有效沟通一个成功的领导者习惯于架构关系 关系已经成为人际社会中个人成长 团队成事的重要条件和资源 关系不仅在于架构 更在于沟通 这里领导艺术的精髓 有人分析认为 比较成功的领导者用于沟通的时间占70 剩下的30 的时间用于分析问题和处理相关事务 台湾连战的父亲连震东生前告戒他说 在官场不要太出风头 尤其是要少说话多做事 多拉关系 才能步步高升 为官要像骑自行车 头要不断地点 脚要不断地踩 今天找不到领导的办公室 明天你就找不到自己的办公室 一 现代领导理念的基本内容 88 二 领导者为官理念3 处世理念与要求 勇于自制具有高度的自制力是一种最难得的美德 也是领导者身心素质的最重要的特征 热忱是促使领导者采取行动的重要动力 自制力则是指引行动方向的平衡轮 实践中 能管理好别人的人不一定是一个好的领导 只有那些有能力管好自己的人才能成功 领导者既不能明哲保身 也不能太锋芒毕露 在一定程度上要韬光养晦 而又不是阴险狡诈 诸葛亮 知人性 1 问之以是非而观其志 2 穷之以辞辩而观其度 3 咨之以计谋而观其识 4 告之以难而观其勇 5 醉之以酒而观其性 6 临之以利而观其廉 7 期之以事而观其信 一 现代领导理念的基本内容 89 二 领导者为官理念3 处世理念与要求邓小平 冷静观察 稳住阵脚 沉着应付 韬光养晦 善于守拙 决不当头 有所作为 做 五官端正 的干部 手不伸 腿不懒 耳不偏 嘴不馋 眼不花 骤然临之而不惊 无故加之而不怒 遇事虚怀观一是 与人和气察群言 遇事不慌 处变不惊 不喜形于色 不怒形于色 是领导干部处世为人的基本功 一 现代领导理念的基本内容 90 二 领导者为官理念3 处世理念与要求 终生学习这是扩大知识和培养能力的需要 也是更新观念 提高技能的需要 更是创新能力的需要 不学习不读书就没有新思路 就不会有新策略和正确的决策 领导能力和决策能力是学来的 周恩来给自己提出了七条原则 其中第一条就是 加紧学习 抓住中心 宁精勿杂 宁专勿多 列宁也多次论述学习的重要性 知识管理 学习型组织的发展趋势 一 现代领导理念的基本内容 91 二 实际工作中的领导艺术 领导艺术具有非常丰富内涵 其本身也处于不断的发展变化之中 在此 将重点介绍以下7种领导艺术 1 用人的艺术 2 用权的艺术 3 思维的艺术 4 处理关系的艺术 5 沟通的艺术 6 处理矛盾的艺术 7 批评的艺术 92 二 实际工作中的领导艺术 1 用人的艺术 1 善于发现人才发现人才 首先要有爱才之心 爱才的思想基础是尊重知识 尊重人才 是领导者应有的思想品质 如果领导者嫉贤妒能 惧怕比自己能干的人 就有可能压抑 埋没人才 其次 要善于发现那些崭露头角的小人物 因为这样的人勇于创新 思想新颖 需要引起重视 注意在实践中考察他们的潜力 创造环境 大胆启用 93 二 实际工作中的领导艺术 1 用人的艺术 2 善于使用人才善于使用人才不仅要大胆启用群众舆论公认的贤能之人 更重要的是把那些公众有争议而确实有真才实学 富于创新精神的人安置到重要岗位上 领导者切不可瞻前顾后 优柔寡断 惧怕舆论 而将用人的视线仅转向于没有争议 或争议很小的人身上 这样势必压抑或浪费人才 94 二 实际工作中的领导艺术 1 用人的艺术 3 善于团结人才团结人才 最重要的是要造一种民主 团结 融洽 活跃的气氛 这就要求领导者善于同各种不同类型的人接触 交往 善于听取来自各方面的意见 善于团结不同见解的人才 而不能以权势压人 这样才能使下属最大限度地发挥自己的聪明才智 95 二 实际工作中的领导艺术 1 用人的艺术 4 善于尊重人才要吸引人才 首先从人的自尊心上要给予尊重 维护其尊严 对下属的缺点 应启发引导 而不能当众训斥 让下属下不了台 其次 要对下属的工作成绩或劳动成果给予充分肯定和适当的物质激励 把精神鼓励和物质鼓励结合起来 创造出一种环境 以利于广泛地发现人才 使用人才 团结和尊重人才 96 二 实际工作中的领导艺术 2 用权的艺术 1 善于决策A 要博采众议 戒主观武断 B 要权衡利弊 戒好大喜功 C 要顺势而断 戒逆理而为 D 要是非分明 戒模棱两可 E 要断之在独 戒疑虑重重 F 要深思熟虑 戒草率匆忙 G 要善择时机 戒过迟失机 97 二 实际工作中的领导艺术 2 用权的艺术 2 学会授权A 划分层次 权不乱授 B 明确职责 带责授权 C 总揽全局 合理授权 D 巧妙收权 进退自如 98 二 实际工作中的领导艺术 2 用权的艺术 3 避免越权和滥权A 克服权力欲 B 增强自我角色意识 C 在权力范围内活动 克服四过 对人对事要求过多 过高 过细 过急 坚持四少 对微观工作少听 少问 少说 少做 做到四不 对人对事不急 不躁 不气 不恼 运用四法 座谈法 沟通法 谈心法 闲聊法 99 二 实际工作中的领导艺术 3 思维的艺术 1 反向思维法反向思维法是在不违背基本原则的前提下冲破流行的貌似有理的想法和做法 以别人意想不到 在表面看来最不可行甚至大逆不道的地方走出一条切实可行的富有特色的新路来解决面临的问题 怀疑 批判 探索 验证是反向思维的四个步骤 100 二 实际工作中的领导艺术 3 思维的艺术 2 多向思维法多向思维又称多方位思维 发散思维 它的特点是从不同角度 不同方向 不同层次进行多方面的思维判断 从而形成解决问