《QCC的使用》PPT课件.ppt

五金制品有限公司QCC培训资料 一 2 目录 一 课程目标二 概述三 如何才能做好QCC四 QCC活动的改善作用五 QCC的组建与注册登记六 QCC活动程序 3 通过本课程的学习 您将掌握下记内容 QCC活动的必要性QCC活动的基本程序QCC活动中常用的技巧和方法QCC活动在企业内推行的步骤 掌握了以上内容 在经验丰富人指导下 您部门的QCC活动很快就会蓬勃开展起来啦 课程目标 4 在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益为目的自主地组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 概述 质量管理小组 QCC或QC小组 的定义 5 QCC活动概念的含义 QCC活动的主体是 QCC活动的选题范围是 QCC活动的目的是 QCC的组织原则是 QCC开展活动运用的理论和方法是 在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益 自主地组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动 6 遵循科学工作程序PDCA 用数据说话 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式 是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物 性质 特点 明显的自主性 高度的民主性 自愿参加 自主管理 自我教育互相启发 共同提高 组长民主选举 课题小组长轮流担任 成员平等 各述己见 相互启发 集思广益 广泛的群众性 严密的科学性 企业领导 技术人员 管理人员 现场人员均可参与 7 如何才能做好QCC 高层的认知和支持中层的认知 教育 实践 支持基层的认知 实践QCC不是只做一次 必须持续不断的运行摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效益 但不要忘记 其背后是推动了2000多个的改善项目 8 员工素质得到提高充分调动员工的积极性 发挥员工的主观能动性和创造性发挥非正式组织的力量 为企业目标的实现做出贡献改善人际关系 增强团队合作精神改进质量 降低消耗 提高经济效益 QCC活动能为企业带来什么 9 员工素质得到提高1 QCC小组长组织组员学习专业知识和质量管理技术2 三人行 必有我师 小组成员在活动中互相学习 互相启发3 在改善活动的实践中 积累经验 增长才干 QCC活动能为企业带来什么 我们在活动中成长 进步 10 2 充分调动员工的积极性 发挥员工的主观能动性和创造性 QCC活动能为企业带来什么 需要与行为的关系 未满足的需要 动机 行为 组织目标的实现 个人需要的满足 报酬 激励工作 11 2 充分调动员工的积极性 发挥员工的主观能动性和创造性 QCC活动能为企业带来什么 自我实现的需要 社交的需要 尊重的需要 安全的需要 马斯洛的需要层次理论 生理的需要 满足 满足 满足 小组成员在活动中 为了一个共同的目标而努力 彼此之间关系融洽 小组活动中自主管理 充分发扬民主 集体决策 每个人的意见都得到充分尊重 通过努力 达到目标 成果得到上级认可 成果发表 获得奖励 需要满足了 积极性更高了 12 3 发挥非正式组织的力量 为企业目标的实现做出贡献 QCC活动能为企业带来什么 梅粤在著名的霍桑试验中发现 企业中除了正式组织之外还存在非正式组织 非正式组织是由遵循感情的逻辑组合的 有的以亲密的感情为基础 有的以兴趣为基础 有的以共同的利害关系为基础非正式组织可能对正式组织产生一种冲击和消极的作用 也可能发挥积极的作用 课题 如何减弱非正式组织的消极影响 充分发挥其积极作用是企业管理者的重要课题 13 3 发挥非正式组织的力量 为企业目标的实现做出贡献 QCC活动能为企业带来什么 QCC是可以由工作岗位相近 兴趣爱好相投的人员以自愿参与为原则组成的非正式组织 它与企业的基本细胞 行政班组 正式组织 的关系如下 14 3 发挥非正式组织的力量 为企业目标的实现做出贡献 QCC活动能为企业带来什么 QCC做为一种非正式组织 通过完成每一个课题目标 持续地为企业目标的实现贡献力量 同时 人们在贡献中得到了满足 使非正式组织的目标与企业的目标达到了高度的统一 弱化了非正式组织对正式组织的冲击和消极影响 15 4 改善人际关系 增强团队合作精神 QCC活动能为企业带来什么 在QCC活动中 小组成员在为一个共同的目标而努力的过程中建立了友谊 QCC活动中的每一个决策都是集体决策 即小组成员集思广益 互相启发 达成共识后形成的决策 这种决策过程中 人们会更清楚地认识到团队的力量远远胜过个体力量的简单相加 从而增强团队合作精神 我们通力协作 才能一起登上高峰 16 5 改进质量 降低消耗 提高经济效益改进质量 降低消耗和提高经济效益是QCC活动的主要目的 QCC活动的选题 目标的设定等都围绕该目的进行 QCC活动能为企业带来什么 17 称现场管理五要素改善 即人 物料 设备 环境 方法 QCC活动的改善作用 18 1 提高工作主动性和积极性2 增强责任心和敬业精神3 增强团队合作精神4 提高组织和沟通能力5 提高分析和解决问题能力6 提高工作技能和素质7 提高工作热情和互相帮助精神8 增强改善意识9 增强企业的凝聚力10 增强创新精神11 提高成本意识12 增强时间效率意识和节约意识13 增强品质意识14 增强服务意识15 提高执行能力 QCC活动对人的改善作用 19 QCC活动对物料管理的改善作用 1 降低物料损耗率2 提高物料合格率3 提高物料利用率4 保持合理库存量5 提高物料标志完整率和准确率6 提高物料预算的准确率7 降低缺料率8 提高物料盘点准确率9 降低物料损坏率10 提高物料台账准确率11 提高领发料的及时性和准确率12 提高库存产品完好率13 降低搬运损坏率14 提高仓管员安全意识15 提高仓库5S管理水平 20 QCC活动对设备管理的改善作用 1 提高设备正常运行率 使用率 2 降低设备故障率和修理率3 提高使用寿命4 降低折旧率5 降低设备和配件的损耗率和损坏率6 提高设备和配件利用率7 降低设备成本8 减少设备安全隐患9 降低设备事故率10 提高设备档案完整率11提高设备台账的准确率和符合性12 提高维修员的维修技能13 增强员工安全意识14 提高计量器具的准确性15 提高员工对设备的操作技能16 降低设备报废率 21 QCC活动对环境管理的改善作用 1 增强员工对水电及物品的节约意识2 提高办公和车间场地整洁度3 有用物品堆放整齐 杂物堆放合理4 报废物及垃圾及时清理5 空间灰尘减少6 场所定置清晰 标志分明7 污水 污物排放减少8 员工清洁卫生意识加强9 车间物流畅通10 办公物品摆放整齐有序11 员工素养提高 22 QCC活动对作业方法的改善作用 1 责权限清晰明确2 工艺流程简化有效3 工序设计合理4 导入IE工程5 作业指导文件简洁明了6 统计技术熟练应用7 工作有记录8 QCC操作实施能力提高9 检验方法科学有效10 检验标准完整规范11 各项工作均有适宜可行的质量标准12 建立工作绩效考核和奖惩方法 23 QCC与企业管理之间的关系 与产品和技术开发管理 与销售管理 24 设备管理 与人力资源管理 25 与物料管理 与品质管理 26 与生产管理 与采购管理 27 QCC组建与注册登记的程序因具体情况不同而可能有差异 QCC的组建与注册登记 1 自下而上的组建程序此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组 多数是先有课题后组建小组 在企业推行QCC初期 可能有先组建小组后选择课题的情况 小组起名 组长选举 申请注册 事务局审核 注册登记 活动开始 小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案 如 小组选定课题后根据课题需要 邀请相关部门人员参加而发生的人员变动 小组成立 28 QCC的人数 3 10人为宜 日本某些企业现也提倡1人QCC 高度自动化导致工作场所人员数量的减少 1人QCC遵循同样的工作方法 QCC的组建与注册登记 2 自上而下的组建程序根据企业的实际情况 由QCC活动的主管部门与各部门协商应成立几个QCC 并指定组长人选 并与组长一起物色小组成员 选择课题 登记注册 3 上下结合的组建程序上级指定课题范围上下协商组建 并注册登记 29 QCC类型 30 活动程序 1 选定课题 P D C A P D C A 持续改进 阶梯上升 大环套小环 1 现场型 管理型 31 制定目标 按对策实施 P 制定计划 检查效果 目标达到 目标未达到 巩固措施 总结和下一步打算 D C A 报告作成 选定课题 方案探讨 方案评估 制定对策 P D C A P D C A 阶梯上升 大环套小环 活动程序 2 创新型 32 一 课题选定及理由 一 定义 确定QCC活动改进方向及陈述选定理由二 目的 1 选定课题2 说明选定本课题的理由三 内容 1 课题来源指令性课题指导性课题自行选择课题 1 针对上级方针 目标在本部门落实的关键点选题 2 从现场或小组本身存在的问题方面选题 3 从上 下工序不满意的问题中选题 4 从上一期活动的反省问题或残留问题中选取 33 2 课题的评选 1 可从三方面来评估 针对问题本身考虑问题的严重性达成解决的急迫性 问题是否具扩散性 针对上司要求考虑符合部门的方针 对单位的重要性 上级关心的问题 针对圈的实力评估圈的能力共通性在期限内可否完成 2 评估前应询问上级相关意见 并收集相关事实资料 3 课题的评选方法 票选法 由圈员依评选项目投票表决以得票数多少来选定 评分法 由圈员依五点或三点评分法 分别按评选项目各自打分 以总分高低来选定 必要时可对某一评选项目来加权计分 34 3 课题表述方法课题按三段模式命名 第一段 目的 如 降低 提高 缩短第二段 对象 如产品 工序 过程第三段 特性 如质量 成本 效率 消耗不把对策当作课题 文件的整理整顿 缩短文件检索时间 设备的重新改造 减少设备故障率 选定合适的衡量指标 通常由日常报表使用之指标为佳 前后基准应一致 如使用 量 或 比率 等 35 4 课题选定理由a 直接写出选择课题的目的和必要性 不要长篇大论陈述背景b 简明 扼要 最好用数据加以说明c 可适当使用图表来表示四 相关工具排列图 直方图 过程能力指数 控制图简易图表 折线图 柱状图 饼分图 雷达图 甘特图 五 注意事项1 选择能以特性值表达的课题 并且特性值要有可比性2 避免口号式课题 理由3 避免 手段 或 手段 目的 式课题4 课题应与圈员构成相对应5 避免空话和套话式理由 36 QCC课题选择范围 37 一 课题选定 通过小组的讨论评价 降低 机种返品率 是我们此次改善的课题 二 选定理由 总经理方针 不流入不良不制造不良不流出不良 科系目标 部门问题 课题选定 9月份返品率3825PPM 降低 机种返品率 月返品率2500PPM 步骤一 课题选定及理由 实例 41 38 二 活动计划 并列 层进 顺序无要求 层进 层进 不严密 并列 层进 39 2 推算各步骤所需时间 1 数据收集所需时间 2 对问题的现象 原因的了解程度 3 预期对策可能牵涉到的其他单位及其可能的配合度 4 圈在活动期间正常业务的变化 3 拟订活动计划书 并取得上级批准 4 进行活动进度控管 四 相关工具甘特图 GanttChart 矢线图五 注意事项实际与计划不一致时及时变更计划 并知会相关部门和人员 40 六 例子 4 10 4 10 5 15 5 18 5 30 6 20 6 30 8 5 8 30 9 5 9 10 9 10 41 三 现状把握 一 定义 了解需解决的问题的现实情况二 目的 1 把握问题现状 展示问题的全貌2 找出问题症结所在 为原因分析打基础3 进行可控度分析 为目标设定作准备三 内容 1 根据课题选定调查对象 调查范围 2 调查方式 从统计报表中调查分析到生产现场进行实地调查两者结合进行3 收集数据数据要有客观性 收集数据的时间性收集数据的实用性收集的数据要有可比性 42 4 对数据进行整理 分类5 找到具体症结和待改进地方四 相关工具调查表 层别法 排列图 直方图 控制图 散布图 简易图表 流程图五 注意事项1 课题选定理由与现状把握的区别2 数据有些要进行多次分层 找出具体症结3 可控度的把握 要对数据进行细致的分层 并加以区分出可以改善与目前无法改善的 43 一 自损返品率统计表 根据PERATO原理 自损返品前二项不良 画像偏淡 胶带浮起 占79 64 为本次QCC改善重点 机种返品之不良内容排列图 自损返品率 部门责任不良品 出荷总数 106 PPM 六 例子 44 計算 管理可程度 管理可総件数 二項目不良総数 106 133 画像浅淡 针对贴纸浮起进一步分析 计算管理程度 0 80 PCS PCS 45 四 目标设定 一 定义 在充分把握现状的基础上 确定活动改进的程度二 目的 确定解决问题的程度 为效果确认提供比较依据 三 内容 1 设定目标值 1 目标与课题相对应 2 目标以1 2个为宜 3 目标要明确 量化 能体现SMART原则S specific 明确 具体M measurable 可测量的A attainable 可达到的R receivable 可接受的 relevant 相关的 T time时间性 46 2 制定目标的依据现有规定 基准过去实施实绩水平同业实绩自我努力要求3 设定目标完成期限 可设定阶段性目标四 相关工具 柱状图 折线图等简易图表五 注意事项 1 目标设定的指标应前后一致2 设定依据避免空话和套话 上 下工程的要求类似工作实绩上司的要求 4 目标的表述方法 请问下列各案例中的目标设定已违反了或可能违反了SMART原則中的哪几項 請打 1 2003年全年員工出勤率為100 2 在2001年12月31日前完成員工培訓 S M R A T S M R A T3 明年度進料不良率在1 以下 4 自2003年起每年提高產量50 S M R A T S M R A T5 採取措施使生產不良率儘可能降為零 S M R A T 47 一 目标设定依据SMART原则 数据来源于现状把握 二 目标设定计算公式 前三月返品率平均值 前三月返品率平均值 前二项不良比率 可控度 4426 4426 0 7964 0 80 4426 2820 1606 PPM 三 目标设定为阶段式目标即每月下降2820 3 940 至2007年2月 机种返品率降低至1606PPM 目标这么低 我们可要努力哟 机种返品率目标设定 4426 2546 1606 3486 0 1000 2000 3000 4000 5000 9 11月平均值 12月 1月 2月 单位 PPM 六 例子 48 五 原因分析 一 定义 针对症结进行具体分析 探求导致症结的可能原因二 目的 分析影响症结的所有可能原因 三 内容 1 确定需分析的问题问题应是现状把握中分析出的症结所在2 展示问题的全貌从各个角度分析 如 5M1E 如果是管理问题 从影响它的各个管理系统展开 使用脑力激荡法 集思广义 尽可能减少遗漏 将可能的原因全部记录下来 3 彻底分析原因末端原因 非常具体的 不是抽象的 可以确认的 可直接采取对策的 49 四 相关工具 因果图 系统图 关联图等 五 注意事项 1 可使用展开分析法和头脑风暴法进行分析2 正确 恰当使用工具 以适用为原则 50 操作时看不清 法 料 机 六 示例 51 贴纸浮起 粘贴外部时与皮带相拉 判定能力不足 贴胶面油污 贴纸及胶带间有缝隙 贴纸不牢固 冲头磨损 开口冲头及贴纸连接 判定错误 素管収縮 未即时对策 内周長短 未即时发现 方法 不足 測定 設備 部品 不稳定 公差范围大 測定部品开口部锯齿纹 測定技能低 測定技能低 例子 问题说明 对贴纸浮起 贴纸剥离而造成缝隙 贴纸浮起位置发生在折弯部及接触部及孔的周围 设备故障 测量差异 加工能力 52 一 定义 对原因分析中分析出的末端因素进行鉴别 把确实影响问题的关键原因找出来 以便为对策制定提供依据二 目的 1 找出关键原因2 确认关键原因是否找全三 内容 1 确定末端因素对末端因素逐条确认排除不可抗拒因素2 现场验证一般形式为要因确认表 六 要因确认 53 原因 末端因素确认方式 现场确认 现场测量 试验 调查表 技术分析等 确认依据 被确认要因对问题是否存在影响的判定要求或标准确认内容 根据 确认依据 进行确认所获得的客观信息 尽量用数据说明 此 确认内容 又是每项对策前的现状确认担当 一般由熟悉该因素的人员担任确认结果 从对问题影响的重要度和频度确定 分 关键因素 次要因素 不存在因素 改善度预估 对关键原因进行改善效果预测备注 相关的说明事项或添附资料4 要因确认流程 四 相关工具 调查表 散布图 正交试验设计 简易图表排列图 过程能力指数 FMEA 流程图 矩阵图 末端原因 初步判定 确认方式 确认依据 取得数据 与依据比较 非主要原因 主要原因 符合依据 不符合 54 五 注意事项 1 避免不正确的确认方法 少数服从多数 打分法 分析论证 是否容易解决 2 对于人的原因 可设计调查表 到现场调查分析后 取得数据确认 六 例子 1 55 例子 2 12時 剪开测量 確認一 金型温度波动大 表面抵抗测量值 要因 金型温度波动大 金型温度与抵抗值散布图 金型出口部平面图 12時 56 一 定义 对已经确认需解决的原因 逐条提出改进的措施计划二 目的 确定具体的对策安排 为对策实施作准备三 内容 1 确定需解决的原因2 针对每一原因提出各种可能对策3 评价和选择对策一般从以下方面评价 有效性 是否有效地解决问题 有效 部分效果 把握不大 操作性 本小组是否方便操作 实施 能完成 部分完成 不能完成 经济性 是否需投入大量资金或人力 费用低 能承受 难承受 可靠性 是否会持续有效 很彻底 较彻底 临时性 时间性 实施时间的长短 1月 1 3月 3 5月 副作用 对其他方面的负面影响 无影响 一定影响 很大影响 七 对策确定 57 4 制定对策计划 四 相关工具 简易图表 矩阵图 PDPC 矢线图 优选法 正交试验设计五 注意事项 1 根据实际情况决定是否提出多种对策和进行对策评估2 对策表中要因应与前面一致3 对策和措施分开4 有定量目标值5 措施具体可行 避免空话 应让人一看对策表就知道如何去做6 可邀请其他人员参加 必要时先试行再确定7 实施前先获得上级批准 58 六 例子 59 一 定义 按计划对每条对策和措施进行具体的落实二 目的 将具体措施实施以解决问题 达成目标三 内容 1 按计划的要求逐条实施2 每条对策实施后确认单项效果收集数据与每条对策的现状 目标对比 明确对策有效性确认每条对策的副作用3 未达成目标时 评价措施有效性 必要时修正措施四 相关工具 调查表 直方图 控制图 过程能力指数 散布图 正交试验设计 流程图五 注意事项 1 实施过程应如实记录2 可选择几个实例说明 八 对策实施 60 一 定义 确认对策实施的总体效果二 目的 与现状 目标比较 检查QCC活动的有效性三 内容 1 明确需确认的事项 有形效果 本次QCC活动直接产生的能用金额 时间计算的效果衍生效果 由本次活动产生的其他效果 如 因不良率降低导致客诉减少等 无形效果 QCC活动产生的不能用金额 时间计算的效果 如人员能力提高等 九 效果确认 61 2 进行调查 取得数据明确调查期限调查方式 方法 对数据相关要求应与现状把握时一致3 将实施后情况与现状和目标对比 以确定对策的有效性首先确认症结的解决情况 再与现状和目标对比 效果须呈转好的趋势 才算有效4 效果不明显 或未达到目标时 重新进行PDCA循环现状把握实施四 相关工具 调查表 层别法 排列图 简易图表 CPK 控制图 直方图等 五 注意事项 1 效果表述 直接效果 间接效果或经济效益 社会效益 2 计算有形成果或经济效益时应事实求是 不夸大 八强有形成