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毕业论文有关建设工程项目成本管理的研究 学生姓名 指导老师 专业、班级 14级工程管理 完成时间 2016年4月22日有关建设工程项目成本管理的研究14级工程管理专业 【摘要】 施工成本控制是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支形成指导、监督、检查和调整，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。项目成本管理有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。工程的盈利主要考成本控制实现。因此，对建设项目进行成本管理十分重要的。【关键词】：建设工程 成本管理 成本控制 第1章 前言 随着国际经济一体化的发展，国内外企业竞争异常激烈，致使很多企业的盈利空间越来越小。因为在这种激烈的竞争环境下，了解建设项目的成本，识别项目盈利与否是十分重要的。但在实际施工过程中项目的成本控制经常会被忽略，或者是管理不到位等原因导致工程成本处于失控状态。很多项目经理要等到工程结束后才能测算出该工程是否盈利，但此时的损失通常已经无法弥补了。因此，企业要想确保工程盈利，就必须拥有有效的建设项目成本管理体系，提高企业竞争力。第2章 建设工程项目成本管理现状及原因分析2.1 建设工程项目成本管理的现状 目前我国很多企业都存在产值高、效益低,甚至亏损的现象,严重的制约了企业的发展和员工的积极性。造成这种局面主要是我国项目的成本管理绝大部分是粗放型的，成本管理方法不合理及指导理念滞后、非生产性开支居高不下、未制定有效的成本管理体系,管理人员缺乏管理意识等。2.2 建设工程项目成本管理中存在问题的原因分析 根据上述问题，对建设工程项目成本管理的原因分析，主要表现在以下几方面：2.2.1控制对象与决策对象不配比 在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。2.2.2控制手段落后 由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，要想控制工程项目的成本，只依靠上述几种方法是远远不够的。企业可以预计在施工生产中遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利地质环境和气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。2.2.3责任部门范围太窄 工程项目在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥公司其他部门在成本控制中的作用。第3章 施工成本管理 建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿项目实施全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，他们的性质和作用不同。前者反映公司对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，两者把施工成本在公司层和项目经理部的运行有机地连接起来。其任务和环节主要包括施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。3.1 项目成本管理责任体系根据成本运行规律，项目成本管理责任体系应包括公司层成本管理和项目经理部成本管理两个层次：（1） 公司层成本管理。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。（2）项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。3.2 施工成本管理的内容（1)按其类型分为有计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机具及周转材料租赁费用管理、材料采购及消耗管理、费用管理的管理、合同的管理、成本核算等八个方面。（2） 在工程施工过程中，在满足合同约定条件下，以尽量少的物资消耗和工力消耗来降低成本。（3） 把影响施工成本的各项耗费控制在计划范围内，在控制目标成本情况下，开源节流，想管理要效益，靠管理求生存和发展。（4） 在企业和项目管理体系中建立成本责任制和激励机制。3.3 施工成本管理的措施3.3.1加强成本管理观念施工项目部是企业施工经营管理的基础和载体，成功的项目成本管理要依靠施工项目中各个环节的管理人员，因此要树立强烈的成本意识，不断成本管理观念，使项目部人员自觉地参与施工项目全过程的成本管理。3.3.2 加强定额和预算管理完善的定额资料、做好施工预算和施工图预算是施工项目成本管理的基础。定额资料包括：全国统一市政预算定额等国家统一定额。劳务与材料的市场价格信息。以及企业内部的施工定额，根据国家统一定额、取费标准编制施工图预算；依据企业的施工定额编制施工预算。通过两算对比，可以确定成本控制的重点和可控程度。3.3.3 完善原始记录和统计工作原始记录应直接击中施工生产经营情况，是编制成本计划的依据，是统计和成本管理的基础。项目施工中的工、料、机和费用开支都要及时、完整记录，且符合成本管理的格式要求，由专人负责记录和统计。3.3.4 建立健全责任制度 施工项目各项责任制度是实现有效的全过程成本管理的保证和基础。3.3.5 建立考核和激励机制施工企业的成本管理工作必须注重实效，对施工项目部实行目标成本控制和考核。对达标考核指标的施工项目部和项目部经理应予以兑现奖励承诺，以便推进项目成本管理工作。第4章 成本控制的全过程施工成本控制主要依据工程成本合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同等有关资料。4.1 投标阶段的成本控制 根据企业的实际和目标采用不同的投标策略。例如对于施工条件差;专业技术要求高;而本公司有特长和丰富经验,工程工期紧;投标对手少;支持条件不理想;企业施工任务饱满时的项目可以投高标。对于施工条件好;工程简单;本公司任务不饱满急需打开市场的项目可以投低标。运用合适的投标报价技巧同样可以达到开源节流的目的,比如单价合同中采取不平衡报价法,对早期发生的工程量单价报高,后期发生的工程量单价报低,因为资金具有时间价值,这样有利于资金回收,减小风险。预计工程量会增加的单价报高,工程量会减少的单价报低,这种方法运用到投标报价中经济效益明显。4.2施工准备阶段的成本控制（1）造价管理人员要编制目标责任成本 目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为：（直接费-差价）*节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。（2）组织召开施工期间索赔准备工作会议 目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。4.3施工阶段的成本控制 工程项目的施工阶段是建筑物实体的形成阶段,也是人力、物力、财力消耗的主要阶段，是成本控制的核心阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大,因而必须对工程成本进行全方位、全过程的控制。（1）施工图预算的控制 根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度,及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分,要详细分析、找出原因,并及时通知项目负责人调整或修正成本目标,对工程成本实施动态控制。（2） 工程变更和现场签证的控制 在工程建设过程中,工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞,除在审核时把关外,还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题,尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前,变更发生得越早,则损失越小。因此,要严格控制设计变更,尽可能将设计变更控制在设计阶段初期,特别是对影响工程造价较大的设计变更,要先算账、后变更。（3）择优选择分包单位在工程建设过程中,有些特殊专业工种不得不委托专业分包单位承担,在确定分包单位的之前要多了解市场行情，结合工程实际情况，择优选择。（4） 深入现场,收集和掌握施工有关资料 在工程施工过程中,工程造价员应经常深入施工现场,对照图纸察看施工情况,了解、收集工程的有关资料,及时掌握施工现场的实际情况;及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用,调整相应的控制目标,为工程的竣工结算提供参考。（5）加强材料、设备的采购、供应及其管理 材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算,材料费用一般在建筑工程造价中占60% 70%。选用的材料是否合理,对降低造价具有十分重要的作用。为此,在满足材料合格的前提下,应掌握建材市场价格的变化规律,制定材料价格的管理措施,建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。4.4竣工结算阶段的成本控制 这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由合同价加上各种变更及签证费用形成最终结算价。在编制决算时不能遗漏每一张联系单和签证单。分包工程的决算需先与专业分包单位核对后，再纳入总决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。第5章 结束语 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程建设和使用增值。一提到建设管理，人们首先想到其内容是目标控制，主要包括质量控制、进度控制和成本控制。三大目标对一个项目而言不是孤立存在，是个既统一又矛盾的整体。要做到质优价低进度快，就要求施工单位要拥有较高的工程管理水平和专业的工程管理人员。成本管理作为建设工程管理中的重要组成部分应贯穿于工程建设的各个阶段，以更好地完成各项工程。为了合理地确定和有效地控制工程成本，靠的不单单是某一部门的个别因素，而是需要