绩效管理(职业资格认证)ppt课件.ppt

国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效管理二 一二年四月二十九日 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 使用说明书 中国注册人力资源管理师 CHRP 全球职业规划师 GCDF 注册市场总监 CME 注册营销总监 CSE SMEI 美国 国际营销与市场执行委员会专家培训师 专家委员中国YBC创业导师中国YBC山东办公室评审委员会副主席山东省第十届 十一届青联委员山东省妇联巾帼创业导师济南市青年企业家协会理事杰士特约讲师山东我招我聘人力资源有限公司总经理山东人才网首席职业规划师 首席猎头顾问一书编委 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 补充说明 1 被媒体誉为 济南猎头第一人 2 曾经参与经营过小饭馆3 在大学为排球队主攻手4 本科专业为人力资源 原为劳动经济专业 5 曾被评为济南市网站建设先进个人6 现为中国共产党某支部书记7 围棋水平为业余三段 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 培训目标 了解绩效考评的方法 特点 应用中的误差了解绩效考评指标体系和标准的设计方法了解KPI的设定方法了解360度考评方法通过认证 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 主要内容 绩效考评的方法和应用绩效考评指标和标准体系设计关键绩效指标的设定和应用360度考评方法 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 到底是否扳道岔 10人 1人5人 1人1人 1人 动物 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 陈平是昆仑电子公司的生产总监 他平时总是尽个人所能帮助他的员工 如帮员工渡过 经济危机 帮员工减少离职损失 为此他倍受下属爱戴 快到年底了 陈平的一个工人王霞却经常不来上班 据了解 王霞的丈夫在去年得了重病 至今仍在家休养 前不久 他的独生子又得肺炎住院 这对于绩台高筑的王霞来说 无疑于雪上加霜 终于到了年度绩效评价的时候了 陈平决定尽可能地帮助王霞 虽然 王霞在各方面都不突出 但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为 优秀 由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩 所以除了正常的生活补贴及福利提高之外 王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金 还有可能加薪 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额 陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为 优秀 而在合作态度上则填上了良好或一般 由于张明在工作中经常 突发奇想 有 偷懒 现象 陈平劝说无效 于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差 但在表格的评价栏中没有具体记录原因 也没有任何说明 当填到赵杰的评价表时 陈平升起一股负罪感 他知道赵杰被调离现职与自己有关 因而 为了避免面临的尴尬 便给赵杰较高的分数 陈平把绩效评价表叠好时 脸上露出了轻松的微笑 一年一度的考核难关终于过去了 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 1 评价依据 效标2 评价主体 3 管理还是考核 4 绩效应用 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 关于绩效管理和绩效考核 绩效考核 是组织的各级管理者 通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程 绩效管理 是以企业的战略目标为出发点 通过明确企业战略 分解目标 沟通交流 业绩评价 并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进 并最终实现企业战略目标的一种管理活动 10 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 从绩效管理体系中理解本节内容 绩效管理的循环体系 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 摩托罗拉的绩效管理体系 绩效计划 绩效评估 绩效提高 绩效依据 绩效沟通 五环体系 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效管理的实质 13 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第一节绩效考评的方法和应用 绩效考评的方法绩效考评方法的应用 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 绩效考评的效标定义 评价员工绩效的指标及标准 为了实现组织目标 对个人或者集体的绩效应当达到的水平要求 种类 特征性效标 是怎样的一个人行为性效标 如何工作结果性效标 完成那些任务 成效如何 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 绩效考评方法的种类品质主导型行为主导型 主观考评 客观考评结果主导型综合型 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 行为导向型考评方法1 结构式叙述法 属于主观考评有预先设计的结构性表格对员工的行为作出描述可以描述员工的特点 长处 不足根据观察分析和判断 提出建设性的改进意见和建议可靠性和准确性不足考评者一般是直接上司 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 行为导向型考评方法T4 12 强迫选择法 属于客观考评从3 4个行为表现的描述中选其一或二描述词语较为中性 使考评者对表现的认知是模糊的 不易偏袒可以避免趋中 过宽 晕轮考评者会试图揣测描述的性质 积极 消极 结果不反馈给员工 没有开发功能 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 结果导向型考评方法1 短文法 被考评者或者考评者撰写 主要用途 激发员工表现 开发技能 但不用于员工之间比较 更不参与认识决策 考评者撰写 必须用事例作为依据进行评价 可减少偏见 晕轮 趋中 过宽误差 被考评者撰写 表述不清或者夸大其词 不客观 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 结果导向型考评方法2 成绩纪录法 适用机构 科研 教育机构方法和步骤 被考评者填写成绩表格主管验证准确性外部专家进行绩效评价 和行为量表结合使用会更好 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 结果导向型考评方法3 劳动定额法 经常用 尤其是新的业务或者新流水线实施步骤 工作研究 方法研究 动作研究 时间研究 单位时间个人产能 正式执行 过程中环境条件发生变化时可以循环 例子 VIP人才推荐考核可以借鉴行业标杆企业的标准 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 结果导向型和行为导向性考评方法的指标构成 高层 中层 基层 结果指标 行为指标 高层 对结果直接承担责任基层 对结果很多时候不能直接承担责任 同时也说明过程管理很重要所以 我们常说 干不好领导负最大的责任 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 综合型考评方法1 图解式评价量表法 GRS 步骤 根据岗位性质和特点 选择与绩效相关的评价要素 个人方面 技能 工作成果 工作质量和数量 行为 合作程度 工作态度 确定考评项目 指标 为每个项目分级 5 9个 每个级别进行描述 各个项目进行考评 分数相加 得到结果误差 晕轮 趋中 P213 218举例 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 综合型考评方法2 合成考评法 特点 考评对象重在团队 立足团队精神培养 考评侧重点既有岗位职责和任务 又有员工潜能开发 表格化 且简单实用 三个评定等级 极好 满意 不满意 由于表格形式较为直观和简单 经常会把绩效改进计划写进来 P215 218 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 综合型考评方法3 日清日结法 OEC 概念 全方位地对每人每天每事进行清理和控制 做到 日清日毕 日清日高 P205 海尔公司的实践 严 细 实 恒一个核心 变化三个基本点 闭环原则 比较分析 不断优化 T2 2 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 综合型考评方法3 日清日结法 OEC 步骤 设定目标 人人有事干 事事有人管 发现问题找出差距 确定次日提高目标 进行动态调整 首先进行计划分解 实行日计划 控制 PDCA 今日功课今日毕 明天还有新功课 当日纠偏 克服心里惰性 考评和奖励 根据以上纪录进行考评 案例 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评的方法 综合型考评方法4 评价中心方法 举例 ppt实务作业 公文筐 自主式小组讨论 无领导小组 辅导练习题 个人测验面谈评价管理游戏个人报告 现场的 非书面的 T2 1 T1 2 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评方法的应用 客观上评价标准不科学 个人偏见 主观性 主观上存在各种误差偏误 片面性 空间上 时间上 晕轮效应 自我中心效应对比相似误差 总体上 个体上 分布误差偏松趋中偏严 后继与纪录效应 优先与近期效应 应用见P225 229 A C B A 不完全的工作绩效B 不可靠的工作绩效C 绩效考评正确结果 T5T1 1T1 4 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评方法的应用 案例分析到底能否板道岔 正常行驶 原则扳道 违背原则违背原则的理由是无数多的 坚持原则的理由只有一个 就是原则 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评方法的应用 案例分析到底能否板道岔案例的启示管理上很多不坚持原则的管理者将无辜者压迫 将犯错者纵容 这是激励陷阱 引导误区 工作中就出现了 会哭的孩子有奶吃 造成很多孩子都哭闹 这 应该引起我们的注意 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评方法的应用 关于绩效考评的误差 尤其是人为主观的误差 送给大家一句话 企业同情弱者 企业就会成为弱者 这是最大的不道德 对大家的不负责任 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评方法的应用 案例分析分粥 7个人分粥 均分刚好够喝 但没有计量工具 怎么分 方法和结果会怎么样 指定一个人分轮流分 每周轮一次成立分粥委员会谁分谁最后挑 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评方法的应用 案例分析分粥的启示 企业管理不靠觉悟 靠制度来引导评估的要素应具有引导行为的作用 方法首先要和企业价值观相符合 工作中的四不该 对人不知感恩对己不知克制对事不能尽力对物不知珍惜 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评方法的应用 关于我们的角色一个有趣的公式将知识 能力 态度三个单词用英文字母拼写出来 然后将 个数字按照英文字母排序与字母一一对应 最后将序号数相加 看得数是多少 Knowledge11 14 15 23 12 5 4 7 5 96Ability1 2 9 12 9 20 25 78Attitude1 20 20 9 20 21 4 5 100态度必须满分 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第二节绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计绩效考评标准的设计 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评指标体系设计 绩效考评指标体系设计内容绩效考评指标体系设计原则绩效考评指标体系设计方法绩效考评指标体系设计程序 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评指标体系设计 绩效考评指标体系设计内容因考评对象 目的 性质不同 体系的结构和内容也不同 1 适用不同对象内容对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系2 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型行为过程型工作结果型 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评指标体系设计 绩效考评指标体系设计原则针对性原则 充分体现考评对象的性质和特点科学性原则 正确体现考评对象的性质和特点明确性原则 规范化和标准化 可明确描述的 T2 4 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评指标体系设计 绩效考评指标体系设计方法1 要素图示法 选择绩效特征 根据需要程度 3 5档 比较分析后确定考评指标 专家操作 2 问卷调查法 7步骤 P235 相关人员均参与 3 个案研究法 典型人物和资料 成功和失败的均可 4 面谈法 个别面谈法 座谈讨论法 5 经验总结法 本单位的 权威的或者同行业的 6 头脑风暴法 不批评 激进开放 强调数量 鼓励改进想法 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评指标体系设计 绩效考评指标体系设计程序1 工作分析 是基础 也是所有模块的基础2 理论验证 不偏离设计原则3 进行指标调查 确定指标体系 设计方法 4 进行必要的修改和调整 考评前的修改调整 征求意见 考评后的修改调整 应用后发现的问题改进 T1 6 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评标准设计 绩效考评标准的设计原则绩效考评指标的种类绩效考评指标标准的评分方法 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评标准设计 绩效考评标准的设计原则 是量化 1 定量准确的原则 各指标的考评标准的起止水平是合理的 各标准的含义和相互间的差距是明确合理的 选择的等级档次数量是合理的 3 9级 2 先进合理的原则 反映单位的生产和管理水平 同时应该超前 理解 全面了解岗位并具有一定的预测能力 3 突出特点的原则 突出岗位性质和特点 同样的指标对不同的岗位的要求并不相同 考勤 4 简洁扼要的原则 尽量避免使用术语或者模糊词语 可以准确描述的 T2 5 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评标准设计 绩效考评标准的种类 P240 1 综合等级标准 明确指标特征并进行综合 按顺序进行等级划分并指派分值2 分解提问标准 明确指标特征并独立并列 根据问题清单编制考评标准 对考评者的专业水平要求更高 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评标准设计 绩效考评指标标准的评分方法1 单一要素的计分方法 自然数法和系数法 函数法和常数法 2 多种要素综合记分法 简单相加法 系数相乘法 连乘积法 百分比系数法 T3 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效考评标准设计 绩效考评标准量表的设计名称量表 类别量表 数字代表特性 无序列性 等距性 可加性等级量表 位次量表 有了序列性等距量表 可以加减 不可以乘除比率量表 可以乘除 T2 2 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 权重确定需要经验 根据重要性分析的结果确定目标的权重 根据经验确定目标权重 根据岗位性质和工作性质调整目标权重 根据企业阶段性目标调整目标权重 46 成功经验1 目标数控制在5 10个 2 每个目标的权重一般不超过30 3 每个目标的权重一般不低于5 4 权重一般取5的整数倍 原因过多的目标会使责任人分散注意力 且容易重复 过高的权重容易导致责任人 抓大头放小头 且过高的权重会使考核风险过于集中 过低的权重对考核影响力不足 也容易导致责任人 抓大头放小头 现象 可简化计算复杂度 根据什么确定权重 哪些权重要设得高 目标权重确定的成功经验有哪些 1 对公司战略重要性高的指标权重高 2 被考核者影响直接且显著的指标权重高 3 综合性强的指标权重高 4 权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 又兼顾每个岗位的独特性 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 关键绩效指标 KPI 的内涵在绩效指标体系中那些居于核心或中心地位 具有举足轻重的作用 能制约影响其他变量的考评指标 同时还是检测战略决策执行效果的一种绩效考评方法 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 关键绩效指标的内涵建立战略导向的KPI体系的意义1 既激励和约束员工行为 同时具有战略导向作用 2 战略目标分解 个人和部门目标结合 是战略实施的重要工具 3 改变以控制为中心的传统的管理理念 更强调激励 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 关键绩效指标的内涵战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别 1 目的 战略为中心PK控制为中心2 过程 自上而下 组织战略PK自下而上 个人绩效3 指标构成 财务和非财务PK财务为主 非财务为辅短期利益和长期发展改进原绩效 忽略战略4 指标来源 战略PK过去绩效和个人绩效 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 设定关键绩效指标的目的选择KPI时的困扰 太多指标 量化问题 产生原因 1 绩效管理的参与者对结果不清楚 2 知道指标 不知道标准 尤其是新业务 3 考评对象和范围过多 增加了指标选择的难度 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 设定关键绩效指标的目的绩效管理过程中 为何强调提取KPI 1 了解绩效提升期望 并检查提升效果 2 对于管理者 把握全局 明确目标 突出重点 简化程序 满足绩效管理的各种需要 3 对于被考评者 有清晰的努力方向 并知道做到什么程度 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 设定关键绩效指标的目的KPI应该具备的基本特点 1 集中体现团队和员工的工作产出 2 突出员工的贡献率 3 明确界定关键工作产出指标的权重 4 能够跟踪被考评者的实际表现 以便和标准进行对比 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 选择关键绩效指标的原则T1 71 整体性 定量化或者行为化 可以描述的 2 增值性 利于企业发展 3 可测性 指标标准应明确界定 简便计算 利于采集和处理 保障数据资料的可靠性 公正性和准确性 4 可控性 管理者可有效控制 员工可通过努力达到 5 关联性 指标之间在时间和空间上有一定的关联性 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 确定工作产出的基本原则1 增值产出的原则 产出和组织目标一致性 2 客户导向的原则 内部客户 外部客户的需求 3 结果优先的原则 难以衡量的 可用行为指标 4 设定权重的原则 以重要性界定 而不是所花费的时间 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 平衡计分卡的概念和特点谁提出的 1992年 罗伯特S卡普兰 卫P诺顿概念 根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系 并对这些的实现状况进行不同时段的考评 从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础 四个方面 财务 客户 内部流程 学习与成长 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 平衡考虑四个方面 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 内部营运方面 产品 服务 质量 产品开发 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 销售额 预测准确率 财务方面 利润率 收入增长 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 学习与发展方面 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 客户方面 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 识别 新产品的市场表现 相互联系的指标 千万不要随意挑选 举例 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 平衡计分卡的概念和特点从四个方面进行理解BSC的概念1 是核心的战略管理与执行的工具 2 是一种先进的绩效衡量的工具 3 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式 4 是理念先进的规范化的管理制度 统计纪录 软件 案例 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 提取关键绩效指标的方法 目标分解法 BSC 三个步骤确定战略总目标和分目标 可调整进行业务价值树的决策分析 价值体系各项业务关键驱动因素分析 财务指标分析 建立财务指标和非财务指标的驱动因素连接 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 提取关键绩效指标的方法 关键分析法 寻找成功关键点分析关键因素 提炼关键绩效模块 分解关键要素 KPI 标杆基准法 和标杆企业对比本行业领先的 国内领先的 世界领先地位的注意 适合自己的才是最好的 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 提取关键绩效指标的程序和步骤 利用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评的指标 SMART P253 254 根据提取的关键指标设定考评标准 指标是什么样 标准是如何 怎么样 多少 KPI的标准水平 先进的标准水平平均的标准水平基本的标准水平 基本工资 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 提取关键绩效指标的程序和步骤 审核关键绩效指标和标准 P255 要点 5个 工作产出是否为最终产品 多个考评者对同一指标和标准进行评价 结果是否有可靠性和准确性 的总和是否可以解释被考评者 以上的工作目标 指标和标准是否具有可操作性 是否预留出可以超越的空间 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 提取关键绩效指标的程序和步骤 修改和完善关键绩效指标和标准设计跟踪调查计划 问题举例 个 对计划做必要的检查 问题举例 个 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 设定KPI时常见的问题和解决方法 256 提取设定关键绩效指标的应用实例 P257 259 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 企业KPI体系的构建两条主线 按组织结构纵向分解 采用目标 手段结合的分析方法 按业务流程横向分解 采用目标 责任结合的分析方法 三个方法 依据BSC的设计思想构建 根据不同部门所承担的责任确立 根据企业工作岗位分类建立 T1 8 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 企业KPI体系的构建根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 组织目标 系统目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 部门目标 本方法有可能导致和战略目标相脱节 战略稀释 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第三节关键绩效指标的设定与应用 企业KPI体系的构建举例 doc根据企业工作岗位分类确立KPI体系 提升客户满意 市场职种 研发职种 指标1 指标2 指标3 职种 销售职种 生产职种 降低成本 市场职种 研发职种 指标1 指标2 指标3 职种 销售职种 生产职种 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第四节360度考评方法 360度考评方法的产生与发展20世纪40年代 英国结果 行为 过程 努力程度均为考评内容 与之相关的岗位对其进行评价 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第四节360度考评方法 360度考评方法的内涵上级评价同级评价下级评价客户评价自我评价 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第四节360度考评方法 360度考评方法的优点1 具有全方位 多角度的特点2 考虑的不仅仅是工作产出 还考虑深层次的胜任特征 3 有助于强化企业的核心价值观 增强企业竞争优势 建立和谐的工作关系 着眼长期发展 增强绩效4 匿名评价 无顾虑 结果较为客观5 尊重组织成员意见 有助于创新6 加强管理者和员工的交流 提高组织成员的参与性7 促进员工个人发展 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第四节360度考评方法 360度考评方法的缺点T4 21 定性评价比重大 可与KPI体系结合 2 信息来源广 但往往不一致 为整体评价带来阻力 需要提前作好培训工作 3 信息收集成本较高 可借助互联网 4 尽管充分参与 但处理不当 也可能造成紧张气氛 影响员工积极性 甚至忠诚度 对组织者要求比较高 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第四节360度考评方法 基于互联网的360度考评优势 1 克服地域性差异给绩效考评带来的问题2 简化评价管理工作 降低过程的复杂性3 保持评价过程的适时性和动态性4 大大降低评价成本问题 1 受网络化程度影响大2 存在信息安全隐患 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第四节360度考评方法 360度考评的实施程序评价项目设计 1 进行需求分析和可行性分析2 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷问卷来源 企业根据自身特点和要求设计向咨询公司外购成型问卷 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第四节360度考评方法 360度考评的实施程序培训考评者 1 组建考评队伍 被考评者选择 上级指定 无论哪一种 都应得到被考评者的同意 利于接受结果 2 培训考评者 沟通技巧 考评实施技巧 总结评价结果的方法 反馈评价结果的方法 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第四节360度考评方法 360度考评的实施程序实施360度考评 1 实施考评 并对过程进行监控和质量管理2 统计评价信息并报告结果3 培训被考评者 提高对评价的认同度 从提高绩效 为个人职业规划提供咨询建议的目的性方面培训 4 根据考评结果反映的问题 制定改善绩效的行动计划 也可以由咨询公司完成 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 第四节360度考评方法 360度考评的实施程序反馈面谈 1 确定面谈成员和对象2 有效反馈面谈 及时反馈考评结果 帮助改进绩效 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 绩效面谈的要点 按照评估因素顺序或绩效标准顺序 肯定成绩和优点 指出缺点和不足面谈不是评估 人 的好坏 而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估 包括定性和定量 千万不可摸棱两可或含糊不清先就无异议之处进行沟通 然后再对异议之处加以讨论留有时间让下属申辩 注意聆听和引导关注未来 关注绩效的改进 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 反馈应该具体 小王 你可真懒 你这是什么工作态度呀 小王 最近三天 你连续迟到三次 能解释一下原因吗 小李 你的工作真棒 小李 我对你昨天的安排非常满意 这样一来 可使我们昨天拿到的订单能够按时交货了 78 国家职业资格考试企业人力资源管理师 二级 反馈要着眼于积极的方面 小张 你在上次会议上的发言效果不好 这次发言之前你是否能先给我讲一遍 小张 你是否能把准备的发言先给我讲一遍 这样可以帮助你熟悉一下内容 使你在现场能更加自信 小李 我感觉你这个人有点保守 你很少与其他人沟通信息 小李 如果在每周的例会上 你把这个项目的进展情况与我们分享一下的话 对我们会有很大的帮助 79 国家职业资格考试