绩效管理与平衡计分卡充电会.ppt

1 绩效管理 平衡计分卡充电会 中华民国九十三年十一月十八日 旺宏电子邱泰弌 2 大纲 一 绩效管理的目标二 绩效管理的成功关键三 360度回馈四 BSC的特色五 BSC导入现况六 BSC的发展七 BSC四个构面策略主题的展开与衡量八 运用平衡计分卡之观念于派外作业九 结论 3 一年至少二次的评估绩效贡献与薪酬制度的结合留才策略 绩效 贡献评估Performance ContributionAssessment 4 使组织的愿景 使命 与目标相结合了解组织绩效考核的理念与实施的好处绩效考核的具体办法确定主管及部属的职责每个人为自己的工作绩效负责及时的 具体的并持续的辅导与回馈强调以改善工作绩效及员工发展为目的 绩效管理的目标 5 积极革新的心态公司文化变革的推动者热诚 坚持 决心 耐心 勇气 成熟与开放持续的沟通以加强管理的技巧有效的工具及流程的检讨与回馈前瞻的发展 绩效管理的成功关键 6 superior peers customers subordinates self Myself 360 degreeappraisal 7 360度回馈与 传统绩效评估方式之比较 8 360评量的回馈的用途 绩效评估接班人评估组织重整训练结果评估TQM客户服务 9 BSC的特色 严谨的策略建立 将策略分成四构面 建立策略的因果关系 落实策略执行 结合绩效管理 10 Vision BSC MBO PE 从愿景到绩效管理 Strategy 11 BSC导入现况Fortune1000大企业中 有55 已导入平衡计分卡 包括美孚石油 西门子 加拿大AT T 香港捷运公司等企业 韩国电信自1999年导入BSC后 公司上下都充分了解公司的使命与愿景 组织架构和绩效衡量指针都做了修改 转型成为一个以策略为核心的组织 使得韩国电信在进入网络服务市场后 短短三年就成为世界领先业者之一 但却有企业实施不得法 主要是没有把4大构面的平衡精神将公司策略具体化 展现为 策略地图 亦未把策略性议题和策略性目标作清楚的定义和描述 另一失败原因 乃未遵守 策略核心组织 之实施原则 动员 沟通策略 调和一致 激励及监督管理 12 BSC的发展 参与者包含奇异 GE 惠普 HP 超微 AMD 标准石油 AmericanStandard 苹果计算机 AppleComputer 贝尔 Bell 康健人寿 CIGNAInsurance 杜邦 Dupont 壳牌石油 Shelloil 等知名企业 13 BSC的发展 一 策略管理模式 外部环境总体环境任务环境内部环境结构文化资源 任务目标策略政策 方案预算准则 绩效 环境侦察 策略形成 策略执行 评估与控制 回馈 14 二 平衡计分卡在策略管理中扮演的角色 平衡计分卡是策略管理执行与评估的工具 15 1 澄清并转化远景与策略 澄清远景 获得共识 2 沟通与联结 沟通与教育 设定目的 goals 将报酬与绩效衡量相联结 3 规划与设定目标 设定目标 Targets 策略性动机的一致性 分配资源 设立里程碑 4 策略性回馈与学习 修正共有的远景 提供策略性回馈 促进策略复核与学习 平衡计分卡 将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构图 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 11 16 一 衡量策略的财务主题 BSC四个构面策略主题的展开与衡量 1 17 二 顾客构面 当企业确认目标顾客及市场区隔之后 平衡计分卡提供了两个量度供企业使用 1 概况性量度 核心量度 BSC四个构面策略主题的展开与衡量 2 18 2 代表顾客成果的绩效驱动因素 衡量顾客价值的主张 BSC四个构面策略主题的展开与衡量 2 19 三 企业内部流程构面 平衡计分卡依企业内部流程的价值链 来展开此构面的策略主题 通则性价值链模式 企业流程 产品设计 产品开发营运流程 制造 营销 售后服务 BSC四个构面策略主题的展开与衡量 3 20 四 学习与成长的衡量架构 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 129 BSC四个构面策略主题的展开与衡量 4 21 财务构面 顾客构面 开创经销优势 顾客关系 内部流程 学习成长 营收成长 策略性科技 行动气候 策略性能力 增加顾客价值 建立作业优势 成为良好企业公民 作业优势 产品优势 生产力提升 策略地图模型 22 BSC 量度与策略的连结 能够把策略融入衡量系统的企业 自然能够架轻就熟的执行策略 因为它们能够正确的传达目标 下列三个原则可使组织的平衡计份卡与它的策略连成一体 1 因果关系策略是一套关因与果的假设 2 绩效驱动因素核心量度 落后指标驱动因子 领先指标3 与财务连结保留对成果的强列诉求 尤其是资本运用报酬或附加经济价值之类的财务目标 23 平衡计分卡各层面之因果关系图 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 31 资本投入之报酬率 财务面 顾客面 顾客忠诚度 及时送达 内部 企业程序 学习与成长 员工之技能 程序 品质 程序 周期 24 运用平衡计分卡之观念于派外作业 25 运用平衡计分卡之观念于派外作业 26 运用平衡计分卡之观念于派外作业 27 运用平衡计分卡之观念于派外作业 28 如何藉平衡计分卡有效落实策略与达成绩效 资源的配置人员的沟通无形资产的价值化形成平衡计分卡的为主的企业文化依据四个构面定期检讨策略绩效依据整体策略计算绩效成果适当的人员 部门激励制度 29 总结 藉由平衡计分卡的实施能促使企业策略与员工工作目标紧密结合 使企业策略成为员工行动方针 共同为企业建立