《房地产企业理论》PPT课件.ppt

第六章房地产企业理论 内容提要 1 现代企业理论和房地产企业基本特征2 房地产企业的主要业务和核心能力3 房地产企业的组织结构4 房地产企业的发展战略选择 第一节现代企业理论和房地产企业基本特征 一 房地产企业的定义 房地产开发企业是通过开发符合市场需求的房地产 如住房 商铺 写字楼等 来获取最大化利润的经济组织 二 房地产企业的性质 按照房地产企业的经营内容对其进行划分 房地产开发企业 房地产中介服务企业 物业管理企业 从所有权的角度来看 全民所有制企业 集体所有制企业 私营企业 股份制企业 外资企业 三 房地产企业的特征和类型 房地产企业的特征 经营对象的不可移动性 房地产企业经营成功的关键在于把握当地市场的需求业务形态的服务性房地产开发必然产生大量谈判 协调 筹划等劳务以及相应的法律事务房地产中介 一系列咨询 筹划 代理和服务活动物业管理 对房地产物业及其设施和周边环境进行管理并提供各种保安 保洁 维修和保养服务经营活动的资金和人才密集性房地产业与金融业的密切联系工程技术 经济 管理 法律等专业人才经营活动过程的行业限制性市场规模 竞争状况 进入壁垒 投入资金等 房地产企业的类型 从经营内容和经营方式的角度划分 从经营范围的广度划分 四 房地产企业的主要业务和核心能力 房地产开发企业的主要业务范围 土地开发和建设 房屋开发和经营 配套设施开发和建设 代建工程开发和建设 房地产开发企业的核心能力 资源要素 资源差异性和利用资源的能力是企业成功的关键因素对房地产开发企业而言 土地和资金两种资源是其核心能力的关键要素 品牌要素 品牌要素是房地产企业开拓市场的核心能力 人力要素 人力资源是房地产开发企业核心能力的根本要素 第二节房地产企业的组织结构 房地产企业的组织结构是房地产企业进行资源配置的基本骨架 即构成能否适应组织活动的内在要求 将直接影响其经营效果 一 房地产企业组织结构设计原则 与经营目标适应 适度授权 分工协同 与产业特性相结合 二 房地产企业组织结构的基本形式 房地产业组织结构选择 房地产业的项目组织结构一般采取职能型 项目型 矩阵型 网络型4种 职能型组织结构 职能型组织结构图 以人员的专业化分工为基础 项目型 直线型 组织结构 项目型 直线型 组织结构图 项目型以项目的分布和决策为基础 网络型的组织结构 合同关系 网络型的组织结构是基于契约关系的组织结构 房地产企业主要对资源进行整合 负责整体的战略制定 内部的管理和控制 协调外部各个专业化公司 网络型的组织结构图 矩阵制的组织结构 矩阵型组织结构图 矩阵制的组织结构按照专业和项目两种方式组合 直线职能型结构 UnitaryStructure 企业的生产经营活动按照功能分成若干垂直管理部门 每个部门直接对企业最高领导者负责 企业决策实行高度集权 它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合 具有直线制和职能制的优点 是现代管理中最常见的形式之一 直线职能型结构图 房地产企业的集团管控模式 以万科为例 房地产企业集团管控模式的构建 管控模式对于企业集团而言 没有绝对的好与坏之分 只有相对的适合与不适合 构建管控模式时必须遵循三个原则 从系统的角度出发 构建模式必须和企业文化 战略 长期计划 制度 流程等相适合 构建模式必须符合集团整体战略的需要 并能推进战略的有效实现 在改变集团管理模式的时候 必须循序渐进 不能急功近利 集团管控体系设计步骤 万科的管控模式 万科集团公司管控模式 万科集团组织结构 分析万科的管控模式 可以得出以下特点 管控模式是一套复杂的体系 包括确定公司的治理结构 划分总部及下属公司的角色定位和职能 选择公司的组织框架 确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等 万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构 属于改进后的M型结构 区域管控 万科逐步实行区域大集中 将投资重点转向深 沪 京 津 沈这五大城市的核心区域 并实施重点管控 权限管控 经过跨区域的高速发展 目前业务已经扩张到20多个大中城市 如此大的管理幅度 集团制定了清晰的管控权限体系 并形成了一种制度 财务管控 通过对内部定额 合作伙伴评估 预决算管理和动态成本控制等的广泛研究 最终形成一条行为标准 并在整个集团内部进行推广 人力资源管控 引入了平衡计分卡制度 建立了集团的全新考核体系 第三节房地产企业资金 一 房地产企业资金的来源 房地产企业资金来源的途径 财政拨款 主管部门或单位拨款 银行贷款 信用贷款 抵押贷款 股票债券等资本运作筹资 引进外资 企业内部资金积累和集资 预收定金 二 房地产企业资金循环 房地产企业资金构成 专项资金 固定资金 流动资金 房地产企业资金循环运动 ASPm 土地和生产资料的购买 房地产开发建设 房地产商品的消费 销售或是出租 三 房地产开发企业的资金运作 房地产开发过程中收入和支出变动示意图 第四节房地产企业的发展战略 一 房地产企业的战略理念 企业发展战略是指以企业的未来发展为基点 根据企业外部环境的变化和内部的资源条件 求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划 企业的战略理念是贯穿企业整个组织 整个发展阶段的方向性 全局性的基本理念 房地产企业实施全新战略理念的必要性 企业自身生存压力的要求消费者或用户多重异质性特点的要求市场供给和需求结构性特点的要求技术持续变迁压力的要求需求地方性和资金来源全球性交互作用的要求 产品本身不可移动决定的 开发投资需要大量资金 资金纽带 二 房地产企业战略理念的特点 方向性 原则性 整体性 协同性 是指房地产企业的战略理念确定了企业在未来一定时期内发展的主导方向 涉及到产品规划 区域规划 品牌推广和维持等多个领域的基本定位 是指战略理念规定了企业今后发展的基本标准 产品类型 是指战略理念关系到房地产企业的全局 从企业高层到基层 从总公司到分公司 从直线部门到职能部门均具有的基本理念 指战略理念整合企业内部各种资源 达成企业的经营目标 同时涉及到企业内部和外部之间的相互关系 基本原则 二 房地产开发企业的品牌战略 房地产品牌的特点 房地产品牌的受重视程度相对较高房地产品牌的市场推广范围较为有限房地产品牌的创立时间较长房地产品牌的外部关联性较大 房地产开发企业品牌战略的基本框架 实施品牌战略的关键是房地产开发企业通过品牌的合理定位和个性化塑造 以及适时的品牌维护 长期保持市场强势品牌形象 巩固其市场地位 消费者差异化需求 品牌合理定位 塑造个性化品牌 品牌本身的资产特性 维护品牌资产价值 创新来延续和发展品牌 三 房地产企业的营销战略 市场营销战略的基本思想框架 20世纪50年代 尼尔 鲍顿 20世纪60年代 麦卡锡 进入20世纪90年代 4C取代4P 舒尔茨 4RS营销组合 理论 12因素 营销组合 策略 产品计划 定价 厂牌 供销路线 人员销售 广告 促销 包装 陈列 扶持 实体分配和市场调研 4PS组合 策略 产品策略 product 价格策略 price 渠道策略 place 和促销策略 promotion 顾客 成本 便利和沟通 Consumer Cost Convenience Communication 这四个要素的新的营销组合策略 四个要素 关联 Relevant 反应 reaction 关系 relation 和回报 return 中国房地产企业营销观念的变化 促销活动阶段行销企划阶段营销战略阶段 当前房地产营销存在的问题 房地产营销的创新体系 观念创新 策略创新 绿色营销 网络营销 可持续营销 特色营销 房地产营销应以市场为前提 结合市场 对楼盘的购买群体 消费层次 房型 价格定位进行决策 以销定产再建楼盘 营销行为存在不合理和违法现象缺乏科学合理的营销体系 万科的品牌发展模式 万科品牌发展历程 万科的品牌发展模式 四大战略品牌 企业品牌 产品品牌 打造出万科地产品牌 在 让建筑赞美生命 的企业品牌宗旨 对市场定位 产品设计 成本控制 营销企划 产品采购 物业管理等房地产开发环节的同一管控 客户服务 物业服务 打造出万科服务品牌 通过 全程关爱6 2步伐 打造 万客会 万科通热线 等子品牌 根据不同产品系列的客户群的需求 加强小区物业管理的针对性服务 万科的品牌发展模式 四大战略品牌 打造出万科技术品牌 象造汽车一样建造房子 是万科一直追求的理想 住宅产业化 工厂化建设 环境 经营 社会 推行行业的绿色发展 实现记忆相关者的和谐共赢 积极参与解决社会问题 2009中国房地产品牌价值研究 成果数据显示 中海地产 119 85亿元 万科地产 119 55亿元 保利地产 90 23亿元 其中中海地产和万科地产的品牌身价是中国地产前50强企业平均身价的3倍以上 企业公民 1 与一般企业相比 房地产企业有何特点 2 你认为房地产企业在选择组织结构具体形式时应当注意什么问题 如何才能使企业战略与组织结构相适应 3 目前房地产企业的资金来源渠道有哪些 这些渠道在今后一段时间内会如何变化 房地产企业如何因应这种变化 4 试述各种房地产营销的策略创新的基本运作机制 5 房地产开发企业的特性和核心竞争力是什么 本章思考题 分析与讨论 房地产开发企业的战略选择 以万科为例 深圳万科企业股份有限公司 创建于1987年11月 是深圳市最早的上市公司之一 十几年来 公司以独树一帜的经营风格 先进成熟的管理模式迅速发展壮大 成为我国房地产行业的龙头企业 1 万科的简介 20世纪90年代初期深万科同许多房地产公司一样投资扩张多元经营 四面出击涉足商贸 工业 房地产 文化 形成 四大支柱 产业 规模急剧扩大 缺乏持续发展后劲 1993年开始调整经营结构 选择房地产为主导产业 不占优势的行业逐步退出 商贸 工业 房地产 文化 专业化战略 房地产 酒店 公寓 住宅 写字楼 专业化战略 住宅 分析与讨论 房地产开发企业的战略选择 以万科为例 2 万科的核心能力战略主要有四个方面 着力培养名牌产品 形成品牌效应 形成主业规模经济 提高竞争力 回归集约化 培育良好的战略管理能力 培育学习的能力 土地 管理 资金 房地产企业竞争核心 分析讨论 外资进入我国房地产市场的影响 背景分析2008年上半年以来 国内多个城市住宅销售量下滑 土地价格下跌 与此同时 外资出现加紧投资国内城市商业地产 并进入土地市场和服务市场的苗头 外资进入我国房地产市场的渠道 一是频频进入土地市场 打通整个产业链2008年6月 韩国SK集团和香港恒基地产旗下公司以成交总价6 5亿元 摘下南京两块地 2006年 美国凯雷集团曾以1 2亿美元的总价购进上海中房 森林别墅110套高级独栋别墅 2008年4月 凯雷又以近20亿元的价格从印尼三林集团手中购得上海济南路8号西苑项目 二是外资银企联动拓展楼市业务2007年我国金融业务全面放开后 外资银行纷纷进入经济发达城市 近期由于国家实施紧缩调控 外资银行凭借资金实力开始进入我国房地产信贷领域 背景分析三是机构资金深度介入中国楼市由德国LTK设计事务所 五合国际建筑设计集团 上海五合智库投资顾问有限公司等六大机构共同组成的合资跨国机构 洲联集团正式亮相 外资的注意力开始转移到开发和设计等相关领域 从投资对象上来看 自2003年以来 国际资本以机构投资者进入为主 投资领域逐步从住宅物业转向商业 工业等非住宅物业 选择投资的重点分别为甲级办公楼 优质服务型公寓 五星级酒店 高档商用物业和工业地产项目以及产权分散的住宅物业 从经营领域上来看 外资逐步从房地产开发领域延伸到物业管理 中介服务 租赁经营和金融投资等业务 国家统计局数据显示 2007年中国房地产开发利用外资高达650亿元 增长64 8 整体高出其他渠道资金增长26 2 显示去年在中国从紧的货币政策下 有大量的外资涌入中国楼市 外资进入的动力机制一是市场需求经济发展 GDP和居民开支配收入增长较快房价的持续攀升城市化进程的加快推进二是高额的预期收益中国房地产市场发展的广阔空间居民住宅需求向舒适性转变 高档公寓 写字楼 酒店的需求旺盛高额的投资回报率人民币的升值预期三是安全的投资机遇亚洲金融危机 美国的次贷危机对其他国家的金融体系信息不足 外资进入对我国房地产市场的影响积极的影响 一是弥补我国房地产行业资金的不足 引进先进的管理理念 二是加剧房地产市场竞争 促进国内房地产企业竞争能力的提高 三是提供了高品质的房地产商品 满足了消费者的需要 四是有利于拓展房地产融资渠道 分散金融风险 不利的影响 一是制约了我国宏观调控政策的有效性 增大了调控难度 二是加剧房地产市场价格波动 助推房地产价格上涨 三是加大国际收支失衡和人民币升值压力 增加了金融体系风险 四是行业的基础效应 2006年7月24日 建设部 商务部 发展改革委 人民银行 工商总局 外汇管理局联合发布了 关于规范房地产市场外资准入和管理的意见 171号文 从外商投资房地产市场准入 外商投资企业房地产开发经营管理 严格境外机构和个人购房等方面对外资进入房地产市场进行了规范 1 境外机构和个人在境内投资购买非自用房地产 应