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绩效管理 适用于助理人力员管理师人力资源管理 国家职业资格培训教程 我们将会一起探讨 绩效管理基础知识绩效管理制度人力资源部的职责绩效管理系统的设计绩效管理的实施 运行 绩效考评的方法 绩效管理基础知识 绩效考评 老板最喜欢的游戏 绩效管理基础知识 资源 各级员工 HR 绩效 游戏规则 各管理层 绩效管理基础知识 游戏忠告 不要做一只理想主义的猪 绩效管理基础知识 绩效考评VS绩效管理绩效考评 评价 评估制度内涵 对人与事的评价外延 有目的 组织地对日常工作中的人进行观察 记录 分析和评价 229 助 绩效管理基础知识 绩效考评VS绩效管理绩效管理 系统 管理体系 229 助 绩效管理基础知识 绩效考评VS绩效管理 绩效管理基础知识 管理系统图 HR系统 绩效管理 绩效考评 绩效改进员工培训激励人事调整薪酬调整 6 工作成果与目标比较7 员工之间绩效比较 绩效管理基础知识 绩效考评对公司的作用 从公司层面上来讲 绩效管理的目的是 目标发展 确定未来目标及行动计划解决问题 工作成果检讨与辅导改善意见沟通 提供互相沟通 反馈的机会前程规划 员工潜能与发展评估论功行赏 奖惩与调薪的重要依据人力发展 换岗 升迁与培训需求激励士气 创造提升士气的机会 过程结果 勿用于考试 HR 制定办法 考评表员工自评主管评分综合评分主管与员工面谈结果交HRHR上报总经理 绩效管理基础知识 绩效考评的一般程序 公开和开放反馈与修改定期化制度化可靠性 信度 与正确性 效度 2 绩效管理制度 绩效管理制度的基本原则 可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件 没有反馈的绩效管理制度将失去存在意义 请记住这两句话 结构 总则 主文 附则 2 绩效管理制度 绩效管理制度的基本内容 原因 地位 作用 对员工和评估者的好处 机构 职责 权限目标 程序 步骤方法 依据 指标类别 层次 期限 6 表格 填写 上报7 结果应用原则要求8 部门绩效总结9 申诉权利和程序10 解释和说明 225助 2 绩效管理制度 起草绩效管理制度应体现的要求 全面性与完整性 影响绩效的各种因素相关性与有效性 集中在工作绩效上明确性与具体性 对绩效标准的要求可操作性与精确性 对绩效标准的要求原则一致性与可靠性 标准适用性公正性与客观性 执行要求民主性与透明度 执行要求请看书上226页 助 的例子 226助 3 人力资源部门的管理责任 绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责 227助 人力资源部负责贯彻实施与改进完善 设计 试验改进 完善示范 宣传培训 督导收集反馈人力计划 决策 4 绩效管理系统的设计 准备P实施D考评D总结C应用开发A 138师 五个阶段 绩效管理系统应该包括 确定评估目标和标准绩效沟通 反馈和目标调整绩效统计分析与评估结果应用和员工发展计划 勿用于考试 参与者 考评者 各级管理人员 HR专员被评者 全体员工被评者的同事被评者的下属企业外部人员 4 绩效管理系统的设计 准备阶段 可能都是考评者又是被评者 通常使用的评估类型上下评估矩阵式评估平行评估360度评估 4 绩效管理系统的设计 准备阶段 勿用于考试 绩效考评方法的选择基本原则 效标分类 特征性 品质 效标沟通 诚信 管理 领导能力行为性效标日常工作方式和行为结果性效标可测量的工作结果 4 绩效管理系统的设计 准备阶段 绩效考评方法的选择基本原则 工作成果可以测量 结果导向考评工作行为可以观察 行为导向考评上述两种皆备 行为 结果考评上述两种皆无 品质特征导向考评或考评中心 4 绩效管理系统的设计 准备阶段 绩效考评方法的选择基本原则 生产企业一线员工 结果班长线长 结果 行为生产管理人员 结果 行为 品质职能管理人员 结果 行为 品质公司营业 销售员工 结果 行为服务 支持员工 行为 品质业务部门管理人员 结果 行为 品质支持部门管理人员 结果 行为 品质中高层管理人员 结果 行为 品质 4 绩效管理系统的设计 准备阶段 特征 绩效考评的类型上级考评比重60 70 同级考评10 下级考评10 自我考评10 外人考评 评估中心 AssessmentCenter 如何综合使用 0 90 180 270 360度评估 4 绩效管理系统的设计 准备阶段 效标 4 绩效管理系统的设计 准备阶段 特征性 品质 效标沟通 诚信 管理 领导能力行为性效标日常工作方式和行为结果性效标可测量的工作结果 效标的来源 4 绩效管理系统的设计 准备阶段 1 工作职责说明书2 公司规范与标准3 业务指标4 顾客要求 勿用于考试 效标的思考方法 4 绩效管理系统的设计 准备阶段 目标 内 内 外 外 业务目标 非业务目标 勿用于考试 效标原则一 FEWFocusonmainareaEmployeeJoininWeightTrade 集中在主要工作必须有员工参与应该有不同权重 勿用于考试 效标原则二 SMARTSpecificMeasurableAgreed AchievableRelevantTime bound 可明确具体描述可测量或衡量双方同意 可达成相关重要工作要求有时限 勿用于考试 效标举例 SMARTSpecificMeasurableAgreed AchievableRelevantTime bound IT工程师 安装调试好LN系统 12月31日前安装好LN系统 12月31日前安装好LN系统 并且工作小时300个以内 勿用于考试 员工绩效形成要素图P142 师 态度行为 外部环境 内部条件 能力素质 员工业绩 员工绩效形成要素图修改后 目的行为 工作要求 工作环境 知识技能 员工业绩 绩效沟通与管理 目标第一计划第二监督第三指导第四 4 绩效管理系统的设计 实施阶段 绩效沟通与管理 目标是基础沟通是关键改善是目的奖惩是手段计划 监测 辅导是保证措施 勿用于考试 考评偏差的原因 标准缺乏客观 准确性 考评者不能坚持原则 观察不全 记忆力不好 行政程序不合理 不完善资料数据不准确政治性考虑一句话 主观影响战胜客观证据时 4 绩效管理系统的设计 考评阶段 保证绩效考评的公正性 员工绩效评审系统HR 领导 专业人士 专家 小组评审方式 员工申诉系统可以越级申诉如果员工选择离职而不是申诉 4 绩效管理系统的设计 考评阶段 绩效结果的反馈 绩效反馈的主要目的 改进和提高绩效提供承诺和帮助 绩效反馈的主要形式面谈可否会谈 面谈技巧 4 绩效管理系统的设计 考评阶段 考评表格的再检验 考评指标相关性检验 P145例子 考评标准准确性检验 P145例子 考评表格的简易程度检验 谁来检验 如何检验 4 绩效管理系统的设计 考评阶段 总结阶段要完成的工作 考评人的分析报告组织问题分析报告制定下期培训开发计划薪酬 奖励 员工调整调整修改绩效管理体系 4 绩效管理系统的设计 总结阶段 绩效诊断的主要内容 绩效管理制度诊断 具体条款操作性 绩效管理体系诊断 运行配合问题 绩效指标和标准体系诊断 指标调整需求 考评者诊断 如何执行 被考评者诊断 如何对待 企业组织诊断 绩效问题与组织的关系 4 绩效管理系统的设计 总结阶段 考评者能力的开发 导演角色导演技巧面谈沟通 反馈 倾听 批评 建议 技巧制定目标的技巧会议技巧观察记录技巧解决问题 分析 引导 授权 辅导 决策 技巧培训需求 4 绩效管理系统的设计 应用开发阶段 考评者培训的内容 所有考评者都应具备的条件 作风正派 办事公到 事业心 责任感 有主见 善思考 坚持原则 大公无私 实际工作经验 熟悉被评者 我的看法 实际工作经验 熟悉被考评者明白绩效考评是老板重视的事情明白做好绩效考评对自己和部门的好处明白做不好绩效考评对自己和部门的坏处明白做不好绩效考评会有人发现就行了 4 绩效管理系统的设计 应用开发阶段 考评者培训的内容 企业绩效管理制度的内容和要求绩效管理的目的 意义考评人的职责 角色 任务绩效管理理论和方法绩效标准设计原理绩效管理程序 步骤绩效管理误差预防面谈技巧和矛盾冲突处理技巧 4 绩效管理系统的设计 应用开发阶段 绩效考评的内容 业绩考评 工作结果 质量数量效率能力考评 工作能力 工作说明书要求 策划改善决策态度考评 工作责任与纪律 参考书P232 233表4 1 4 5 绩效管理的实施 1 绩效考评的内容和标准 员工考评的程序 一般从基层开始 进而中层 由下而上的过程 部门 基层员工产量 废品率 材料消耗 出勤工作态度 信念 技能 期望 需要中层管理者个人行为和绩效 部门绩效 任务 效益 效率质量指标 员工流动 员工发展 高层管理者任务 利润 市场 管理体系建设与改善 5 绩效管理的实施 2 绩效管理制度的实施 员工考评的步骤 确定工作要项 重大影响 大量重复活动 工作说明书 一般4 8项标准面谈确定绩效标准绩效合约考评实施绩效面谈制定绩效改进计划改进绩效的指导 5 绩效管理的实施 2 绩效管理制度的实施 白色字是我加的 绩效面谈准备工作 拟定面谈计划书面通知口头通知双方准备工作收集各种与绩效相关的资料记录统计结果绩效合约事实证据绩效问题 5 绩效管理的实施 3 绩效面谈 绩效面谈的种类 绩效计划面谈目标内容面谈实施目标的措施 资源 步骤 方法绩效指导面谈阶段性的面谈解决阶段性的问题绩效考评面谈绩效结果面谈总结 确认绩效总结面谈反馈面谈结果反馈 激励 改善 5 绩效管理的实施 3 绩效面谈 1 按照具体形式区分的考评方法 特征法 特征法是目前最普遍的方法 包括 量表评定法量表列出各项指标 分等级 分值评定 5级 事先要规定指标的定义及等级的意义 混合标准尺度法将每种特征进行三个层面的描述对照员工的特征 评价高于 等于 低于标准 书面法书面描述优点 缺点及建议 鉴定 之类 费时 形式 主观 5 绩效管理的实施 4 绩效考评方法 例子 2 以员工行为为对象进行考评的方法 行为法 关键事件法做了什么有效的事情或无效的事情记录和观察费时 可定性 难定量行为观察量表法列出关键事件 按频率5级评定 每个关键事件给予特定的权重 计算加权总分 行为定点量表法每一种能力用有效 平均 无效行为量表 为每种行为赋予分值 计算总分 5 绩效管理的实施 4 绩效考评方法 2 以员工行为为对象进行考评的方法 行为法 硬性分配法 强制分布法 假设工作行为和绩效成正态分布 将员工绩效按照百分比强制分配 10 20 40 20 10或5 20 50 20 5其目的是为了找出两极的人 排队法采用单一指标一次排队 采用多元指标多次排队 再取平均结果排队 其目的是也是为了找出两极的人 5 绩效管理的实施 4 绩效考评方法 3 以员工的工作成果考评的方法 结果导向法 生产能力衡量法将重要工作结果作为指标进行考核注重结果 过程及外部原因忽视 可以从结果或绩效沟通中找到过程问题 目标管理法层层目标分解至员工 或为员工制定特定的工作目标 考核达成情况 不利于员工间和部门间员工的比较 是否必须要比较 5 绩效管理的实施 4 绩效考评方法 1 行为导向型主观考评方法 简单 排列法就是排队法啦 其目的是也是为了找出两极的人 选择排列法先找出最好的和最差的从两头往中间排 员工只知道自己的位置和名次 确不明确在和什么东西比较 不明确自己的缺陷和优点 5 绩效管理的实施 4 绩效考评方法 1 行为导向型主观考评方法成对比较法两两矩阵比较总结果排序费时费力费眼神 强制分布法就是硬性分配法 请参考前面 5 绩效管理的实施 4 绩效考评方法 2 行为导向型客观考评方法关键事件法有效行为VS无效行为请参考前面行为锚定等级评价法 行为定位法 先将关键行为列出将关键行为分成低至高的等级再对照被评者的行为 找出他的位置 等级 虽然很好看 通常设计很费时 5 绩效管理的实施 4 绩效考评方法 2 行为导向型客观考评方法行为观察 量表 法请参考前面加权选择量表法等于前面的行为定点量表法给每种行为加上权重或分值权重和分值如何确定 5 绩效管理的实施 4 绩效考评方法 3 结果导向型考评方法目标管理法可测量 可观察的工作结果从高层目标逐层分解建立个人目标适用于管理职位缺点请参照书本165页绩效标准法