《战略与战略规划》PPT课件.pptVIP

2020 3 26 第七章战略与战略规划 1 第七章战略与战略规划 战略规划是在应用于整体组织的 为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战略规划的任务不是在于看清企业目前是什么样子 而在于看清企业将来会成为什么样子 2020 3 26 第七章战略与战略规划 2 教学内容 第一节愿景和企业使命第二节战略环境分析第三节战略性计划选择 2020 3 26 第七章战略与战略规划 3 第一节愿景和企业使命 一 愿景和使命的含义二 核心价值观 企业哲学 三 核心目标 企业宗旨 四 组织使命的描述 2020 3 26 第七章战略与战略规划 4 一 愿景和使命的含义 一 愿景 又称战略远景 是企业的长期愿望及未来状况 是在使命之外描述公司前进的方向和公司最终的目标 例如 腾讯公司 成为最受尊敬的互联网企业 联想公司 未来的联想应该是高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 戴尔计算机公司 在市场份额 股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 2020 3 26 第七章战略与战略规划 5 二 使命 是组织基本的目的和价值取向 也是组织的经营范围 组织使命是组织存在的原因 其范围取决于组织的经营范围 联想公司的使命 为客户利益而努力创新 创造世界最优秀 最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新 更好的技术 最低的总体拥有成本 TCO 更高的工作效率愿景较之使命来说更为形象地表明了公司的长期方向和战略意图 2020 3 26 第七章战略与战略规划 6 二 核心价值观 企业哲学 核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观 态度 信念 和行为准则 是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映 2020 3 26 第七章战略与战略规划 7 举例1联想公司 成就客户 我们致力于每位客户的满意和成功 创业创新 我们追求对客户和公司都至关重要的创新 同时快速而高效地推动其实现 诚信正直 我们秉持信任 诚实和富有责任感 无论是对内部还是外部 多元共赢 我们倡导互相理解 珍视多元性 以全球视野看待我们的文化 2020 3 26 第七章战略与战略规划 8 举例2WaltDisney公司 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新 梦想 想象 对工作充满热情 细致人微 持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象 2020 3 26 第七章战略与战略规划 9 三 核心目标 企业宗旨 核心目标是企业存在的理由或目的 不是具体的目标或公司战略 它是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动 以及应成为什么性质的企业或组织类型 2020 3 26 第七章战略与战略规划 10 海螺集团企业宗旨 为客户创造利润为员工创造价值为社会创造财富一切为了让消费者放心 2020 3 26 第七章战略与战略规划 11 四 组织使命的描述 组织使命是组织基本的目的和价值取向 也是组织的经营范围 组织使命是组织存在的原因 其范围取决于组织的经营范围 组织使命的描述即要想使组织的核心价值观 核心目标等对组织成员产生激励作用 就必须要用生动逼真的语言把它表达出来 2020 3 26 第七章战略与战略规划 12 举例 联想公司的使命 为客户利益而努力创新 创造世界最优秀 最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新 更好的技术最低的总体拥有成本 TCO 更高的工作效率 2020 3 26 第七章战略与战略规划 13 第二节战略环境分析 一 外部一般环境二 行业结构分析三 竞争对手分析四 企业自身分析五 顾客 目标市场 2020 3 26 第七章战略与战略规划 14 战略性计划 环境研究的内容与目的 天 地 彼 己 顾客 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场 知利危 识长短 扬长避短趋利避害满足顾客 2020 3 26 第七章战略与战略规划 15 一 外部一般环境 天 外部一般环境是指一定时空内社会中各类组织均面对的环境 大体可分为以下五个方面 一 政治环境包括一个国家的社会制度 执政党的性质 政府的方针 政策 法令等 二 社会环境包括一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等 2020 3 26 第七章战略与战略规划 16 三 经济环境主要包括宏观和微观经济环境两方面 1 宏观经济环境包括一国的人口数量及其增长趋势 国民收入 国民生产总值及其变化情况 国民经济发展水平和发展速度 2 微观经济环境包括企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平 消费偏好 储蓄情况 就业程度等 2020 3 26 第七章战略与战略规划 17 四 技术环境包括与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化 国家对科技开发的投资和支持重点 该领域技术发展动态和研究开发费用总额技术转移和技术商品化速度 专利及其保护情况等 五 自然环境包括企业经营所处的地理位置及其气候条件 资源禀赋状况等 2020 3 26 第七章战略与战略规划 18 二 行业结构分析 地 根据美国战略管理学家波特 MichaelE Porter 的研究 行业环境研究主要包括行业竞争结构 行业内战略群分析等 一 行业竞争结构分析 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力 2020 3 26 第七章战略与战略规划 19 业内竞争者 供应商 替代品 新进入者 买方 威胁 威胁 讨价还价能力 讨价还价能力 五力模型 2020 3 26 第七章战略与战略规划 20 1 行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究主要包括 竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手的发展动向研究 2020 3 26 第七章战略与战略规划 21 2 入侵者研究一旦进入行业 潜在竞争者就变成现实的竞争者 必将加剧竞争 其结果是产品价格下降 经营成本上升 行业利润率下降 某一行业被入侵的威胁大小取决于 行业进入障碍 规模经济 产品差别化 广告 顾客服务 产品特点 商标及信誉等 转移成本 买方的购买转移支付的一次性成本 资本需求 在位优势 政府政策 2020 3 26 第七章战略与战略规划 22 行业产品价格水平 行业产品的价格水平高于进入扼制价格 则入侵者预计入侵将有利可图 行业对入侵者的报复能力 行业的所处的发展阶段 行业的集中程度 行业的退出障碍 入侵者对报复的估计 行业以前对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 2020 3 26 第七章战略与战略规划 23 3 替代品生产商研究产品的使用价值或功能相同 能够满足消费者的需要相同 在使用过程中可以相互替代 生产这些产品企业间就可能形成竞争 替代品生产商研究主要包括两个方面 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 2020 3 26 第七章战略与战略规划 24 4 买方讨价还价能力研究买方对行业内企业的影响表现在两个方面 一是买方对产品的总需求决定行业的市场潜力 从而影响行业内企业的发展边界 二是诱发行业内企业的价格竞争 从而影响企业的获利能力 5 供应商的讨价还价能力研究供应商对行业内企业的影响表现在两方面 供应商能否保证供应影响企业生产规模维持和扩大 供货价格决定企业的生产成本 影响企业的利润水平 2020 3 26 第七章战略与战略规划 25 影响买方讨价能力的因素 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 本企业的产品 服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 买方是否采取 后向一体化 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息 2020 3 26 第七章战略与战略规划 26 供应商讨价还价能力的影响因素 供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否是该企业的主要投入资源 要素是否存在差别化或转移成本是否低 供应商是否采取 前向一体化 2020 3 26 第七章战略与战略规划 27 二 行业内战略群分析行业内战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合 一般来说 行业内战略群间的竞争激烈程度取决于移动壁垒的高低 移动壁垒 指阻止行业内企业从一种战略群向另一战略群移动的障碍 主要有四方面 1 战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度 2 战略群所建立的产品差异性 3 行业内战略群的数目及其相对规模 4 各战略群间的差异度或离散度 2020 3 26 第七章战略与战略规划 28 三 竞争对手分析 彼 一 竞争者分析的目的1 是了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的希望2 是竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应 3 是竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应 2020 3 26 第七章战略与战略规划 29 二 竞争对手的识别 1 不在本行业 但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 进入本行业后能获得较高的收益和承担较小风险 3 因战略实施而自然进入本行业的企业 4 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 2020 3 26 第七章战略与战略规划 30 四 企业自身分析 己 企业自身应与竞争对手相对应进行研究 按照M R Porter的观点 竞争优势来源于企业在设计 生产 营销 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动 并且企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的 关于企业自身与竞争对手的比较分析可以借用波特的 价值链 分析法 2020 3 26 第七章战略与战略规划 31 企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两类 1 基本活动由五部分组成 内部后勤 与接收 存储和分配相关联的各种活动 生产作业 与将投入物转化为最终产品形式相关的各种活动 外部后勤 与集中 存储和将产品发送给买方有关的各种活动 市场营销和销售 与传递信息 引导和巩固购买行为有关的各种活动 服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 2020 3 26 第七章战略与战略规划 32 2020 3 26 第七章战略与战略规划 33 2 辅助活动主要由四部分组成 企业基础设施 总体管理 计划 财务 会计 法律 信息系统等价值活动 人力资源管理 组织各级员工的招聘 培训 开发和激励等价值活动 技术开发 基础研究 产品设计 媒介研究 工艺与装备设计等价值活动 采购 原材料及机器 设备 建筑设施等直接用于生产过程的投入品 采购等价值活动 2020 3 26 第七章战略与战略规划 34 五 顾客 目标市场 企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需要 而应在战略制定阶段就能分析企业所服务的顾客及其需要 顾客研究的主要内容 一 总体市场分析 市场容量分析 市场交易便利程度分析 二 市场细分 确定细分变量并细分市场 细分结果描述 三 目标市场确定 评估各细分市场 选择目标市场 四 产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念 产品定位选择 2020 3 26 第七章战略与战略规划 35 第三节战略性计划选择 一 战略和战略管理二 战略管理的重要性三 战略的管理层次四 战略管理过程 2020 3 26 第七章战略与战略规划 36 一 战略和战略管理 一 战略 是为了实现企业的总目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划 两点说明 1 战略是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的 2 战略的核心是确定经营方向 2020 3 26 第七章战略与战略规划 37 二 战略管理 企业确定其使命 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标 为保证目标的正确落实和实现进行谋划 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施 以及在实施中进行控制的一个动态的管理过程 2020 3 26 第七章战略与战略规划 38 二 战略管理的重要性 1 战略管理是企业应对未来各种挑战的需要2 战略管理是企业管理卓越性最好的检验标准3 战略管理是企业保持竞争优势的需要 2020 3 26 第七章战略与战略规划 39 三 战略的管理层次 一 公司层战略 即决定每一种事业组合在组织中的地位 1 稳定性战略 特征是很少发生重大变化 这是指充分分析企业内外部环境的基础上 计划未来 事实上 时期内对企业内部资源配置和经营风格并不作出重大调整的战略 稳定性战略包括 无变化战略 暂停战略和谨慎战略 2020 3 26 第七章战略与战略规划 40 1 无变化战略 无变化战略是指在现行战略仍行之有效的情况下 无需加以改变的战略 无变化战略主要是基于不希望承担较大幅度的改变现行战略可能带来的风险考虑的 2 暂停战略 暂停战略是指对企业过快的发展战略进行调整 以降低其发展速度的战略 暂停战略的实施考虑的是 过快的发展速度可能导致公司的经营规模超出其可能拥有的规模 3 谨慎战略 谨慎战略是指企业能力跟不上市场的变化情形下追求稳定发展的战略 实施谨慎战略 主要是由于企业的资源总量不足或资源配置模式不合理而又调整不到位造成的 2020 3 26 第七章战略与战略规划 41 2 增长战略 提高组织的经营层次 包括更高的销售额 更多的员工和市场分额等 1 一体化战略 前向一体化 企业获得分销商或零售商 产业链下游企业 的所有权或加强对他们的控制 后向一体化 企业获得供应商 产业链上游企业 的所有权或加强对他们的控制 横向一体化 企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们控制 2020 3 26 第七章战略与战略规划 42 2 多元化战略 同心多元化 企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务 横向多元化 企业向现有顾客提供新的 与原有业务不相关的产品与服务 混合多元化 企业增加新的 与原有业务不相关的产品与服务 3 加强型战略 市场渗透 企业通过加强市场营销 提高现有产品或服务在现有市场上的份额 市场开发 企业将现有产品或服务打入新的区域市场 产品开发 企业通过改进或改变产品或服务提高销售 2020 3 26 第七章战略与战略规划 43 4 外部扩展战略 战略联盟 企业与其他企业在研究开发 生产运作 市场销售等方面进行合作 以相互利用对方资源 虚拟运作 企业通过合同 股权 优先权 信贷帮助 技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系 从而将企业价值活动集中于自己优势方面 而将非专长方面外包出去 出售核心产品 企业将价值活动集中于自己少数优势方面 产出产品或服务 并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工 2020 3 26 第七章战略与战略规划 44 3 收缩战略 即减少经营规模或降低多元化经营的范围 1 收缩 通过减少成本和资产对企业进行重组 以加强企业基本的独特的竞争能力 2 剥离 企业出售分部 分公司或任一部分 以使企业摆脱那些不盈利 需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务 3 清算 企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售4 组合战略 是指同时实行两种或两种以上的上述战略 2020 3 26 第七章战略与战略规划 45 案例 江淮汽车进军轻客市场 平静多时的轻客市场又一次被搅动了 这一次 扮演 搅局 角色的是安徽江准汽车集团有限公司 以下简称江淮汽车 和去年大金龙挺进轻客市场时走 海狮路线 不同 江准汽车直指欧系轻客 日前 安徽江淮汽车集团斥资5 9亿元 将轻型客货车整车项目 M209 落户台肥包河工业区 宣告江淮汽车正式挺进轻型客车市场 该项目集轻型客货车车身冲压 焊接 涂装 汽车总装等生产辅助配套设施于一身 预计年产3万辆 项目总投资5 9亿元 于今年8月底开工建设 2009年6月底竣工并试生产 2010年6月底前全部建成投产 2020 3 26 第七章战略与战略规划 46 按照江淮的说法 其进军轻客市场主要是出于完善产品线的考虑 目前江淮在商用车领域已经拥有大中型客车 轻卡 中重卡 再加上轻客 将成为国内商用车产品线最为完善的企业之一 不过 江淮进军轻客市场需要勇气 因为2008年上半年国内轻客实现销售11 75万辆 同比仅增长6 在所有的细分市场中增速几乎最低 而且只有南京依维柯 江铃全顺和福田汽车三家实现增长 而且这三家已都有各自的稳定市场 况且整个国内轻客市场的容量并不大 每年也就20万辆左右 因此 江淮汽车此时上马轻客可谓逆市而动 2020 3 26 第七章战略与战略规划 47 二 事业层战略 决定经营者应该提供什么产品和服务 及向哪些客户提供产品和服务等 1 成本领先战略 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商 2 特色优势战略 又称差别化战略 是企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜 它选择许多客户重视的一种或多种特质 并赋予其独特的地位以满足顾客的要求 2020 3 26 第七章战略与战略规划 48 3 目标聚集战略 又称重点集中战略 企业选择产业内一种或一组细分市场 量体裁衣 为他们服务而不是为其他细分市场服务 2020 3 26 第七章战略与战略规划 49 竞争优势的来源成本领先产品独特性竞争宽泛的市