绩效考核指标体系ppt课件.ppt

绩效考核指标体系设计 1 绩效管理概念制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息 定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈 以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程 绩效管理 绩效计划 绩效沟通 绩效考核 绩效反馈 2 绩效管理流程 确定工作目标 设计绩效考核指标体系 考核评价 绩效审核 绩效反馈 考核申诉 考核应用 薪酬 晋升 岗位配置 培训 思考 这个流程中哪个环节最重要又最难做 思考题 如何评价一个学生是否是个好学生 如何对一个班的学生的好坏做出评价 绩效考核是注重工作的过程还是结果 绩效考核信息是否全部是客观的 有主观性吗 指标的设计应包含 行为指标 和 成果指标 成果指标 重在业绩的改进和提升 要求全部量化 行为指标包含员工工作岗位所要求的核心技能和企业的价值观的体现 侧重在长期表现 大多为定性判别 3 绩效考核指标体系 绩效考核指标体系包括 考评要素 考核项目 考评标志 考核项目的具体表现 考评标度 考核的等级划分 评分 指标权重 各个考核项目的分值比重 4 绩效考核指标确定的常用思路 MBO managementbyobjectives 目标管理法KPI keyperformanceindication 关键绩效指标法BSC balancedscore card 平衡计分卡 MBO 一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标 然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门 每个个人 同时确定与目标相联系的责任和权力 并用这些措施来进行管理 评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式 目标结构体系 自我控制和管理 1 强调以目标为中心的管理 建立目标结构体系 2 强调以人为中心的主动式管理 强调 自我控制 自我评估 促使权力下放的参与式管理办法 3 重视成果为主 过程的监督控制为辅 目标管理 MBO 的实质 目标管理的价值 确认了绩效考核指标要由上下级共同决定 提高了可执行性 提出了绩效考核体系的特点 提出了绩效考核指标设计的SMART原则 1 绩效指标的层次性2 绩效指标的网络性3 绩效指标的多样性4 绩效指标的动态性 组织的宗旨和使命 战略目标Goal 多个具体目标Objectives 分公司 部门目标 组织成员个人的目标 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 总体目标 建成亚洲一流的传定装置研制销售中心 某厂2003年的考核指标体系图 部分 高层考核指标 中层考核指标 考核指标的网络体系 包装设计规划 销售规划 广告与推销规划 广告实施规划 产品的商品化 已核准的产品设想 产品研究规划 生产工程规划 制造规划 分配和仓库储存规划 市场调查规划 招聘推销员规划 推销员培训规划 开展销售规划 1 考核指标的层次性2 考核指标的网络性3 考核指标的多样性4 考核指标的动态性 考核的内容应该是多方面的 包括能力 行为和结果等等 但对不同的岗位 绩效考核的内容应有所侧重 生产人员 产品的质量数量 管理人员 行为的考核 技术人员 科研能力 1 考核指标的层次性2 考核指标的网络性3 考核指标的多样性4 考核指标的动态性 考核指标体系要随着环境的变化而调整 但不能变动太频繁 否则会导致员工无所适从 SMART原则 具体的 而且科学的 specific 可衡量的 尽量量化和可描述的 measurable 可达成的 起到激励作用的 achievable 相互关联的 relevant 有时间限制的 time bound 绩效考核指标制定的原则 例 打字员的考核 目标管理的局限 容易导致过分强调短期目标的短视行为 对人性的假设过于乐观导致管理的挫折 只适用于素质高的员工 提出了绩效管理的基本思路 但对考核指标体系的确定不够明确或过于宽泛 KPI方法 1979年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统的一种新方法 提出了一个被称为CSF 关键成功因素 的新概念 KPI的理论基础是二八原理 即一个企业在价值创造过程中 每个部门和每一位员工的80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 抓住20 的关键 就抓住了主体 二八原理为绩效考核指明了方向 即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上 KPI绩效管理系统的实现过程 公司级KPI 部门KPI 管理指标或制度 管理实施 定期监控 季 年度评价 考核 形成员工绩效考核成绩 季 年度评价 职能组KPI 成绩利用 薪酬 晋升 末位淘汰 培训 员工KPI 总经理的管理思想和公司经营目标 360度评价 KPI指标的层层分解 公司级KPI 部门级KPI 个人级KPI 净资产收益率资产负债率营业额增长率生产计划完成率主打产品的市场占有率员工素质提高 财务部门 资产负债率 人力资源部 员工素质的提高 培训主管 1 员工培训要达到50人次2 员工培训的满意度要达到95 分解化 分解化 销售部门 营业额增长率 主打产品市场占有率 生产部门 生产计划完成率 KPI指标体系的建立 根据组织的战略目标与部门职责确定每一部门的工作职责 提取工作要项 关键成功因素 工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要职责 由管理者 被管理者和专家通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项 建立关键绩效指标及其标准 每一个工作要项就是一个关键绩效指标 设定基本标准与卓越标准 标准的描述形式依据实情确定是定性描述或是定量描述 确定不同指标的权重 即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重 审核关键绩效指标 如何确定关键成功因素 1 标杆基准法 2 成功关键分析法 1 标杆基准法这是企业以同行业最强企业当期的关键业绩指标为基准 通过对其战略的比较分析 从其关键业绩指标体系中选择本企业当期KPI指标体系的一种方法 其成功的关键在于寻找同行之中当期关键业绩指标和标准作为参考的基础数据 该法可以选择不同的参照对象 如战略战术 职能 个体行为 流程等 优点 有利于绩效改进 缺点 基础数据获取有一定难度 可能受到企业中政治 文化因素的干预 2 成功关键分析法该法要求对企业的某一时期的成功关键因素 CSF 进行鱼骨图分析 通过这样的分析提炼出关键业绩模块 关键要素 详细指标 同时往往和头脑风暴法结合使用 鱼骨图 Fish bone 分析法陈述问题 并置于右边的方框内朝方框左边画一水平箭头在箭头上 下写上因素类型名称 用直线连到箭头线上在各主要的类型范围内 集思广益并列出所有可能引起问题发生的因子进一步优化 对各种详细列出的因子再列出其输入变量 鱼骨图 扩大市场区域 销售部门 售后服务部门 生产部门 人力资源部门 市场占有率 销售额 与销售部门的协调性 售后服务质量 人员培训 人员招聘 新工艺开发 生产流程重整 产品质量 产量 平衡计分卡 BSC balancedscorecard 产生的背景 传统绩效考核的弊端 1 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的评估和管理显得无力2 以收益为基础的财务数字 仅能够衡量过去决策的结果 却无法评估未来的绩效表现 容易误导企业未来发展方向 由于不重视非财务性指标 如服务或品质 员工满意度等 的评估 致使企业竞争力下降 原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 一种革命性的评估管理体系 平衡记分卡 BSC 哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 1992年写作 TheBalancedScorecard TranslatingStrategyintoAction 在全球500强当中已经有70 的企业使用了平衡计分卡 在美国 大大小小的企业加起来60 的企业使用了平衡计分卡 在欧洲 是50 在亚太地区的新加坡已经有70 的企业使用了平衡计分卡 2005 平衡记分卡体现的管理思想 客户方面为了实现愿景 应该在顾客方面如何表现 内部业务方面为了满足股东和顾客 必须擅长哪些业务过程 学习和成长为了实现愿景 应该如何保持变革和改进的能力 财务方面为获得财务成功 应当给股东提供什么 愿景和战略 实现了企业的均衡发展 财务目标 非财务目标外部目标 内部目标长期目标 短期目标滞后目标 先导目标结果目标 过程目标管理目标 经营目标利益相关者的利益都得以体现 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 销售收入的增长 降低成本 提高生产率 资产的利用等 平衡记分卡的四个层面 财务面 财务 客户 内部营运 学习与成长 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户 包括内部客户和外部客户 相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 财务 客户 内部营运 学习与成长 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标衡量的主要内容 1 改良 创新过程 2 生产流程 3 售后服务过程 4 供应链流程的改进和优化 财务 客户 内部营运 学习与成长 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标衡量的主要内容 1 员工的能力提高 2 激励 授权与鼓励创新的文化 3 知识共享程度 财务 客户 内部营运 学习与成长 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 結果導向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率 结果指標 先行指標 過程導向 指标数量过多 如何取舍按照Kap klan的说法 合适的指标数目是20 25个 其中 财务角度5个 客户角度5个 内部流程角度8 10个 学习与成长角度5个 选择关键绩效指标 实施成本大平衡计分卡要求企业从财务 客户 内部流程 学习与成长四个方面考虑战略目标的实施 并为每个方面制定详细而明确的目标和指标 在对战略的深刻理解外 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门 并找出恰当的指标 一个岗位一套评价指标 一份典型的平衡计分卡需要3 6个月去做 另外还需要几个月去调整 使其规范化 从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间 总结平衡计分卡要以企业已经建立起某种战略为前提 这四个层面只能多不能少 比如可以增加 创新层面 每个层面上最多3 5个指标 每个指标的权重在15 40 之间 有些指标可以归入 内部流程面 也可以纳入 客户面 只要不重复归入就行 如 招聘流程的改善 要注意跨部门之间的衔接指标要厘清责任 5 指标权重的确定经验法 或文献法 ABC分类加权法德尔菲法层次分析法对偶分析法具体参看 萧鸣政 现代绩效考评技术及其应用 北京大学出版社 2007年 有效绩效考核体系的标准 准确性 把考核标准和组织目标管理结合起来 要有素质条件 过程和结果三个方面指标独立性 考核指标在同一层次上相互独立 没有交叉完备性 考核指标要能全面的反映考核对象的主要特征敏感性 考核体系应具备有效区分工作效率高与工作效率低员工的能力一致性 两层含义 一是指不同的考核人对同一人考核用同一标准 二是指对相同或相近岗位员工用相同的标准 实用性 一是考核成本必须是企业可承受的 实力强的企业可以采用复杂的手段 实力弱的企业要采取相对简单的办法 二是考核标准必须可行 可操作 可接受性 考