市场营销第8讲分销策略ppt课件.pptVIP

1 第8章分销策略 第一节分销渠道概述第二节渠道设计决策第三节分销渠道管理 2 分销渠道 DistributionChannel 也译分配渠道 配销通路 是指某种产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一切取得所有权 或协助所有权转移 的商业组织和个体 1 分销渠道定义 第一节分销渠道概述 3 2 职能 信息搜集和研究 促销产品 接洽 谈判 融资 配合 物流 风险承担 生产企业 消费群体 第一节分销渠道概述 4 3 渠道的经济效果 第一节分销渠道概述 5 4 渠道的五种不同营销流 顾客 顾客 顾客 顾客 顾客 实物流 所有权流 付款流 信息流 促销流 第一节分销渠道概述 6 零级渠道 M C 制造商 消费者 一级渠道 MRC 零售商 消费者 制造商 制造商 代理商 批发商 零售商 消费者 消费者 零售商 制造商 批发商 二级渠道 MWRC 三级渠道 MWJRC 5 营销渠道结构 7 按渠道的宽度来划分 从横向来分析 根据企业在同一层次上并列使用的同类中间商的多少 企业的分销渠道又可以分为宽渠道和窄渠道 使用的同类中间商越多 企业产品在市场上的分销面就越广 故称之为宽渠道 而使用的同类中间商越少 分销渠道就越窄 8 独家分销渠道 指生产者在一定时间内一定地区内指选择一个中间商销售本企业产品的策略 优点 容易控制市场经销商之间不存在相互竞争经销商促销的积极性较大缺点 产品的覆盖面太小企业市场的风险大 9 密集分销渠道 指生产者在同一地区选择尽可能多的中间商销售本企业产品的策略 优点 产品覆盖面广企业对某个经销商的依赖性较小缺点 企业难以控制市场经销商之间相互竞争经销商促销的积极性较小 10 选择性分销 指生产者在同一地区仅选择部分中间商销售本企业产品的策略 11 6 后向渠道 有几种中间商在各种 后向 渠道中起作用 对环境起到保护作用 其中包括 生产商的回收中心 废物收集专家 回收利用中心 现代化的 收破烂商 废物回收利用经纪商 中央处理仓库 第一节分销渠道概述 12 7 分销渠道的动态趋势 分销渠道不是一成不变的 新型的批发机构和零售机构不断涌现 全新的渠道系统正在逐渐形成 第一节分销渠道概述 13 渠道的动态 垂直营销渠道 垂直营销系统 VMS 是由生产者 批发商和零售商所组成的一种统一的联合体 某个渠道成员拥有其它成员的产权 或者是一种特约代营关系 或者这个渠道成员拥有相当实力 其它成员愿意合作 1 公司式垂直营销系统2 管理式垂直营销系统3 契约式垂直营销系统 14 格力模式 厂商股份合作制 15 格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司 以格力为大股东 董事长由格力方出任 总经理由参股经销商共同推举产生 各经销商的利润来源不是批零差价 而是合资公司的利润分红 省级合资公司的毛利水平最高可达到10 以上 入股经销商须为当地空调大户 且格力产品占其经营业务的70 以上 各地级市经销商也成立了合资销售分公司 由这些合资分公司负责格力空调的销售工作 格力以统一价格对各区域销售公司发货 所有一级经销商必须从当地销售公司进货 严禁跨区销售 格力总部给产品价格划定一条标准线 各销售公司向下批发时 结合当地实际情况 有节制地上下浮动 16 渠道成员分工 分销 分销工作全部由合资公司负责 他们制定批发价格和零售价格 并要求下级经销商严格遵守 物流和往来结算无需格力公司过问 促销 格力公司负责全国性的广告和促销活动 当地的广告和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成 格力公司只是对品牌建设提出建议 售后服务 售后服务也是由合资公司承担并管理的 他们和各服务公司签订合约 监督其执行 当安装或维修工作完成后 费用单据上报给合资公司结算 格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访 17 利弊分析 优点 与自建渠道网络相比 节省了大量资金 并降低了风险消除了经销商之间的价格大战 解决了经销商在品牌经营上的短期行为 缺点 股份制销售公司管理的规范性 股东发展方向的统一 渠道内的利益分配不公 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性 18 水平式营销系统是指同一层次的两家或多家相互不关联的企业联合起来 集合其资金 技术 生产设备及市场营销设施等方面的优势共同开发和利用市场机会 以实现最佳协同效应 水平式营销渠道 19 多渠道营销系统 多渠道营销系统是指公司建立两条或更多的营销渠道已到达一个或更多的顾客细分市场 这种多渠道分销 比通过某一单一渠道推销更能实现市场渗透 在市场商品供过于求 以及竞争较为激烈时 采用此种策略往往能收到较好的效果 20 一 影响分销渠道选择的因素 1 成本cost2 资金capital3 控制control4 覆盖coverage5 特性character6 连续性continuity 第二节渠道设计决策 21 1 成本 高控制模式的成本尴尬创维营销部总经理杨东文说 以每人年3万计算 创维渠道每年就消耗几亿元 每月签发的工资上千万 手都在发抖 要卖多少台彩电才能支付啊 乐华同样受到渠道之累 全国30个分公司 近百个地区办事处 数千名销售人员 2001年销售200万台 渠道费用2个多亿 中等规模的分公司费用也8万左右 按彩电业通常的做法 总公司下设立分公司 下设地区办事处向批发商供货 零售商销售 从工厂到零售 4个环节 如果每个环节只加3 渠道已经消耗掉12 行业利润高时 矛盾被掩盖 利润趋于微利时 企业就难以负担了 22 2 资本 23 3 控制 TCL 分公司 模式 长城皮卡 1 1 模式 春兰 受控代理 模式 商务通 小区代理 模式 24 分公司模式 1993年开始就正式组建了TCI电器销售公司 并在各个省区成立分公司 成为国内最早建立和拥有自己独立营销网络的电子企业之一 销售公司成立后 按照大区一分公司一经营部一分销商的组织结构 步步为营 精耕细作 把网络一直建立到了农村的城乡结合部 TCL将全国划分为7个大区 建立了32家分公司 200家经营部 400家分销点 200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店 并拥有数千家由各个省区分公司授权的经销商 直属用户服务网遍及全国 在整个中国 每隔100公里就至少有一家TCL总公司直接投资的分支营销机构 TCL网络当时是中国家电行业最庞大 最细腻的营销服务网络 25 1 1模式 河北保定长城企业集团公司在低档皮卡汽车中拥有60 以上的市场占有率 是该行业中的领头羊 早在1997年 长城就开始新型的1 1通路模式 所谓1 1通路 是指每一位经销商由厂家配备一名驻点业务员 业务员与当地经销商同吃 同住 同工作 26 这种模式的主要优点是厂家对经销商提供贴身的服务 从汽车的接货 入库 展场摆放 市场信息反馈到销售现场促销 驻点业务员都承担一定的工作量 更重要的是这种模式为经销商给厂家返回货款提供监督作用 所以长城公司达到了100 控制回款 长城模式被汽车行业的许多公司模仿 27 恒基伟业公司商务通1999年在中国市场的成功令人称叹 它1998年12月入市 第一年销售收入就超过8亿元 商务通的成功与其创新的通路模式是分不开的 它采取 小区独家代理制 把区域切小 靠数量做大 小区范围可以小到一个城市的区 一条街道 一家商店 主要措施是严格控制销售区域和终端价格 对促销人员进行培训 淘汰不合格的代理商 在半年的时间内 商务通的销售点达到了3000多个 商务通在全国范围内投入700多人对代理商进行支持 按照统一的模式进行销售和管理 28 受控代理 20世纪80年代末 春兰摸索出一套营销模式 受控代理制 春兰与代理商签署合同 建立长期稳定的融资关系 春兰可以定期地从每个代理商处获得预付货款 这样就避免了以单宗贸易为基础而缺乏稳定性的资金回收 具了解 春兰每年通过受控代理制回笼资金超过50亿元 29 4 覆盖 渠道覆盖带来最大的销售额渠道覆盖保证合理市场占有率渠道覆盖取得满意市场渗透率 30 5 特性 A 企业特性B 产品特性C 市场特性 顾客 竞争 D 环境特性 31 产品的特征价格 体积和重量易损性和时尚性技术性程度和附加服务的条件市场生命周期所处的阶段产品的独特性目标市场特征市场需求量与分布状况购买特点竞争特点 企业自身的特征企业的声誉 规模 资源条件企业产品组合企业销售的经验或服务的提供能力环境条件经济环境法律环境社会环境 32 6 渠道的连续性和稳定性 中间商的主动退出中间商的被动终止 更换旧分销渠道的撤消与新分销渠道增加 33 渠道设计的步骤 企业预期达到的顾客服务水平及中间商应执行的职能 确定中间商的类型与数目 规定渠道成员的特定任务 评估标准 经济性控制性适应性 确定渠道目标与限制 明确各种渠道交替方案 评估各种渠道交替方案 第二节渠道设计决策 34 批发商经销批发商代理批发商自营批发机构 现销自运批发商 货车批发商 承运批发商 邮购批发商 全功能批发商 有限服务批发商 识别主要的渠道选择方案 中介结构的类型 35 零售商的主要类型 专业商店 百货商店 超级市场 便利店 折扣商店 仓储商店 购物中心 邮购商店 自动售货机 网上商店 电视购物 36 渠道成员的条件和义务 价格政策销售条件双方的权利和义务 识别主要的渠道选择方案 37 CASE 麦当劳的特许经营模式下渠道成员的义务和责任麦当劳 McDonald s 的义务 特许者的义务 建筑物 促销支持 记帐系统 培训 业务指导和行政管理 技术协助等 被特许者的义务 在实体设备方面达到麦当劳的标准 与公司的新促销方案协调合作 提供麦当劳所需要的信息 向麦当劳采购特定的食物产品 第二节分销渠道设计 38 关于选择公司推销员和销售代理商的损益临界成本图 销售水平 制造厂商销售代理商 公司推销队伍 销售成本 对主要的渠道方案进行评估 经济性可控性适应性 39 海尔模式 海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公司 海尔工贸公司 海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持 还将许多零售商改成了海尔专卖店 海尔也使用一些批发商 但是其分销网络的重点不是批发商 而是尽量直接与零售商交易 构建一个属于自己的零售分销体系 40 41 渠道政策 在海尔的分销网络中 百货商店和零售店是其主要的分销力量 海尔工贸公司就相当于总代理商 批发商的作用很小 海尔的销售政策偏向于零售商 不但向他们提供很多服务和支持 而且保证零售商可以获得较高的毛利率 批发商的利润空间有限 批发毛利率一般为3 4 在海尔公司有分支机构的地方 批发商的活动余地更小 不过海尔空调的销售量大 价格稳定 批发商的利润仍然是有保证的 42 海尔模式的渠道分工 1 海尔提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修 提供全套店面展示促销品 部分甚至全套样机 2 海尔公司承担了大部分库存职能 还负责对各个零售店快速递送 3 海尔提供专柜促销员 负责人员的招聘 培训和管理 43 4 海尔公司市场部门制定市场推广计划 海尔负责从广告 促销宣传的选材到活动计划和实施等工作 零售店一般只需配合工作就行了 5 海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作 6 海尔公司规定了市场零售价格 对于违反规定价格的行为加以制止 44 优点 掌控零售终端 避免渠道波动 稳定扩大销量 提高企业的利润水平 占据卖场有利位置 在一定程度上限制竞争对手的销售活动 深入终端 有利于品牌形象建设 可以实现精益管理 提高市场应变能力 由于和零售商之间长期稳定的关系 营销成本大大降低 45 弊端 渠道建设初期需要消耗大量资源 风险较大 收效较慢 管理难度大 成本高 46 一 渠道管理决策 选择渠道成员激励渠道成员评价渠道成员渠道改进安排 第三节分销渠道管理 47 1 选择渠道成员 企业在设计好渠道后 需选择渠道成员 在选择时需考虑以下因素 经商的年数经营的其他产品成长和盈利记录偿付能力合作态度以及声誉 第三节分销渠道管理 48 如果中间商是销售代理商 生产者还要考虑其所经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质 如果中间商是要独家经销的百货商店 生产者就要考虑该商店的店址 未来成长的潜量和顾客类型 第三节分销渠道管理 49 2 激励渠道成员 激励渠道成员的主要形式 交易力的来源 强制力量 是表示当中间商不合作的话 制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系 报酬力量 是指在中间商执行特定活动或功能时 制造商给予的附加利益 报酬力量通常比压力效果更好 但开支过高 法律力量 当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时 法律力量就开始起作用 专家力量 可被那些具备专门技术的制造商所用 而这些专门技术正是中间商认为有价值的 第三节分销渠道管理 50 3 评价渠道成员 生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现 如 销售配额完成情况 平均存货水平 向顾客交货时间 对损坏和遗失商品的处理 与公司促销和培训计划的合作情况 支付情况等 第三节分销渠道管理 51 4 渠道改进安排 生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统 并推动其运转 渠道系统还要求定期进行改进 以适应市场新的动态 当消费者的购买方式发生变化 市场扩大 新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时 便有必要对渠道进行改进 第三节分销渠道管理 52 资料 李宁匹克等上千家门店倒闭 国内体育服装企业匹克体育日前发布报告显示 截至2012年9月30日 其在中国的授权经营零售网点为6739个 与去年年末相比减少1067个 匹克体育的订货情况也不容乐观 2013年第二季度订货会订单总额同比下降20 至30 匹克体育发布盈利预警显示 预计今年6月止上半年及12月止年度净利润与去年同期比较将会显著减少 归因今年业内广泛的库存调整及疲弱经济状况对集团体育用品需求产生负面影响 53 另有数据显示 多家国产体育服装企业也出现了零售网点减少 盈利能力下降等的迹象 今年上半年 李宁集团持续推进销售渠道变革 在新开248家店铺的基础上 对店铺进行了盈利评估 调整经营结构 关闭1200家低效门店 这一关店比例高达15 截至6月30日 李宁常规店 旗舰店 工厂店及折扣店的店铺数量为7303家 比去年底减少952家 另外 安踏体育今年以来门店总数也减少了110家 54 疯狂扩张导致 营养不良 在过去短短几年时间里 国产体育品牌经历了一个 爆炸式 增长过程 2008年北京奥运会给中国体育品牌带来了前所未有的发展契机 借助消费者被激发起来的体育热情和商业赞助 广告营销以及之后的港股上市 许多体育品牌赢得了充足的资本 企业发展势头蒸蒸日上 在这一过程中 许多体育品牌在二 三线城市大量开设门店 一方面为港股上市提供 业绩 同时也通过这种方式占领二 三线城市市场 55 深度调整期面临转型压力 企业首先应该明确自身定位 注重调整自身产品结构 增强产品特性 熊晓坤说 目前国产体育品牌面临着国内国际两个市场的双重压力 一方面 众多国内体育品牌 同室操戈 竞争激烈 另一方面 诸如耐克 阿迪等国际运动品牌正通过低价策略 进军二 三线市场 给国产体育品牌造成巨大的压力 因此 国产品牌急需找准品牌定位 理清发展思路 调整产品的结构 通过提供具有个性化的产品来打响自己的品牌 56 其次 企业需要转变粗犷的发展模式 提升盈利能力 有专家指出 以李宁为代表的国产体育品牌的规模化扩张 大而不强的发展模式遭遇困境 体育品牌应该转变经营发展的战略 应放弃当前密集开店 数量取胜的粗犷发展模式 细分产品线 通过渠道 营销 服务等多种措施 提升单店盈利能力 真正做到既大又强 57 第三 应当结合当下的电子商务特点 改进营销方式 姜云鹭建议在网络和新媒体迅猛发展的当下 企业应该注重对电子商务的有效利用 多渠道整合经营 电子商务可以减轻营销链上的投入 降低服装最终的交付成本 从而形成价格上的优势 58 1 分销渠道冲突的含义 分销渠道成员之间因销售政策决策权分歧 销售目标差异 信息沟通困难 角色定位不一致 责任划分不明确等原因 而产生紧张 焦急 不满 抵触甚至决裂的现象 二 渠道冲突管理 第三节分销渠道管理 59 李宁线上销售授权混乱 由于李宁在网上大力打折促销 一些分销商无奈关闭实体店 还有经销商在网上订货拿到门店里卖 李宁网上商城里 有反季2 8折 今秋超值5折等6项促销活动 而在淘宝上卖李宁的网店折扣更大 有经销商抱怨 有产品价格不仅低于实体店 甚至低于工厂的供货价 电商专家罗健说 李宁当初为了消化库存 开放电商渠道 造成现在的混乱 李宁 早期没有统一的电商授权 一方面是李宁公司给网商的授权 另一方面很多网店跑去从经销商那进货 授权混乱 价格体系难以调控 60 目前李宁官方授权直营网上商城有14家 淘宝上出售李宁产品的大小网店共2万5千家 针对线上线下矛盾一说 李宁公司回复说 线上销售的规模占比不高 实体店的核心地位不会撼动 一位接近李宁公司的人士告诉记者 李宁也意识到线上销售的混乱 已经开始调查并逐步收回权力 另外 他还透露 线上线下矛盾不大 网上卖得是2011年之前的旧货 实体门店以新品为主 其次 李宁正向经销商大量回购旧货 运到东南亚和非洲销售 或者直接销毁 61 价格 折扣原因存货水平沟通困难技术咨询与服务问题分销商经营竞争对手品牌渠道调整渠道控制与反控制目标错位 2 分销渠道冲突产生的原因 62 3 分销渠道冲突的类型 水平渠道冲突 同一渠道模式中 同一层次成员之间的冲突跨区域销售压价销售不按规定提供售后服务或SP等产生