现代管理学(第二讲)PPT课件.pptx

现代管理学 柳娟 第二讲 组织 激励 人事 领导 组织的构成要素 组织整合的层次性 第一节组织概述 正式组织与非正式组织 第四章 组织 4 1 1组织的构成要素 4 1组织概述 目标 目标是组织的第一要素 人员 人员是组织的主体 是唯一具有主观能动性的组织要素 物财 信息 信息是以人为肢体的社会性组织中最活跃的要素 机构 职位 权责 职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位 程序 规制 规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标 4 1 2组织整合的层次性 1 整合要素 机构 职位 权责 程序 规制 组织功能的大小强弱 不仅仅取决于组元的数量和质量 也取决于这些组元之间的分工与协作的整合状态 2 组织的整合状态 1 管理体制2 组织机构3 运行机制 组元 人 财 物 信息 4 1组织概述 4 1 3正式组织与非正式组织 4 1组织概述 根据性质和活动方式的不同 1 正式组织 2 非正式组织 正式组织 是按照一定的程序设立 具有明确的组织目标 机构与职位体系和规章制度的组织 非正式组织 是在人际交往过程中 基于兴趣 爱好 情感等因素自发形成的组织 非正式组织的研究起源于 霍桑实验 美国学者巴纳德首次提出 非正式组织 概念 1 组织的分类 4 1 3正式组织与非正式组织 2 非正式组织的积极作用 协助工作分担领导增加稳定发泄感情制约领导 3 非正式组织的消极作用 保守倾向角色冲突滋生谣言不良压力 1 一分为二2 无害支持3 目标结合4 为我所用 4 1组织概述 组织理论概述 科层组织理论 第二节组织理论 组织平衡理论 组织生命周期理论 第四章 组织 学习型组织理论 4 2 1组织理论概述 4 2组织理论 2 行为科学组织理论阶段 1 泰勒 科学管理之父 科学管理组织理论 2 法约尔一般管理组织理论 一般管理理论倡导统一领导 统一指挥 纪律 秩序的原则 3 韦伯科层组织理论 古典组织理论的缺陷 1 忽视环境因素对组织的影响 2 忽视组织的动态特性 3 忽视组织成员的社会需求 1 古典组织理论阶段 1 梅奥人际关系组织理论2 巴纳德组织平衡理论3 西蒙决策过程组织理论 4 2 1组织理论概述 4 2组织理论 4 创新发展阶段 20世纪60年代 系统论 信息论 控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用 1 卡斯特罗森茨韦克 系统分析组织理论 2 劳伦斯伍德沃德 系统权变组织理论 权变埋论认为 组织必须随机应变 不存在统一的 一成不变的组织模式 不能生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有效组织模式 而应该依据环境变迁和组织自身的变化而确定 3 系统科学组织理论阶段 彼得 圣吉学习型组织理论认为 20世纪90年代 最成功的企业将会是学习型组织 因为唯一持久的优势 是有能力比你的竞争对手学习的更快 4 2 2科层组织理论 4 2组织理论 1 传统权威 对社会习惯 社会传统的尊崇为基础形成的 2 超凡权威 对领袖人物的相貌 品格 信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的 3 A理一A法权威 对法律确立的职位权力的服从为基础形成的 1 组织权威的类型 2 科层制组织基本特征 3 科层制组织的局限性 法定权力为基础严格的等级制度职业化原则专业化原则任命制与由职择人原则照章办事原则公私分明原则 过分强调职权划分的作用 忽视协调 配合以及克服本位主义的问题 过分强调层级节制关系 忽视下级人员的积极性和创造性 过分强调组织的规章制度 静态结构 使组织陷于僵化 丧失弹性和应变能力 科层组织过于理性化 实施过程中必然面临种种困难 4 2 3组织平衡理论 4 2组织理论 1 协作意愿 2 共同目标 3 信息交流 要注意的问题 1 组织成员协作意愿的强度 与组织系统的规模呈反比例关系 2 组织成员协作意愿的强弱是动态变化的 1 组织是一个协作系统 3 权威接受理论 4 管理人员职能的新概括 巴纳德自上而下解释权威 认为权威的存在 必须以下级的接受为前提 而下级对权威的接受是有条件的 建立和维持一个信息交流系统 把组织成员引入一定的协作关系中 激发他们的积极服务精神 规定组织的目标 确定实现目标的具体步骤 2 组织的三个基本要素 4 2 4组织生命周期理论 格林纳 创业阶段 人员少 机构简单 业务有限 认识统一 权力集中 创业者统一行使指挥权 组织的创立 生存 发展取决于创业者的个人智慧和能力 称 成长经由创造力 管理者一般属于业务型 不重视管理 创业后期可能组织会陷于 领导危机 规范化阶段 为克服 自主性危机 保持组织的稳定并持续发展 必须釆用授权的管理方式 构筑分权的组织结构模式 使中下层享有独立的管理权力 称 成长经由授权 后期会出现 失控危机 成熟阶段 克服 失控危机 的出路 1 增强最高领导层的监督和调控能力 2 建立健全层级与部门之间的协调合作机制 3 强化组织的整体规划 构建管理信息系统 4 成立委员会组织 或釆用用矩阵式组织结构模式 5 健全规章制度体系 完善工作程序 成长经由监管协调 后期会出现 官僚主义危机 聚合阶段 1 组织发展迅速 成效显著 2 创业者通过实践磨练和经验积累成了有效的管理者 3 适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略 以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现 称 成长经由命令 组织上下之间的矛盾不可避免 组织陷于 自主性危机 再发展或衰退阶段 面对 官僚主义危机 或 硬化危机 为克服教条主义 文牍主义 组织应釆取的变革措施 1 精简机构 2 分流人员 3 完善制度 4 明确责任 5 实施更有效的激励 成长经由变革创新文化 4 2组织理论 4 2 5学习型组织理论 4 2组织理论 1 第一项修炼是实现自我超越 2 第二项修炼是改善心智模式3 第三项修炼是建立共同愿景 4 第四项修炼是加强团队学习5 第五项修炼是进行系统思考 1 内容 2 改善心智模式的方法 3 建立共同愿景的要求 换位思考 以史为镜 以人为镜 时常反思自己的行为 克服障碍以敞开心扉与人沟通 有效表达自己的思想 感情 敢于起初自己的意见 建议 以自我超越为基础共同愿景是在人与人的互动中激荡成的领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花 服务与共同愿景的构建经常描绘愿景 鼓舞人员斗志共同愿景应随环境的变化而调整 组织治理结构设计 行政体制设计的基本问题 第三节管理体制设计 行政体制形态 第四章 组织 4 3 1组织治理结构设计 4 3管理体制设计 股东会 2 董事会 3 监事会 4 以总经理为首的行政系统 1 组成 2 经理的职权 1 组织实施董事会决议 2 支持公司的生产经营管理工作 3 拟订公司内部管理机构设置方案 4 拟订公司的基本管理制度 5 制定公司具体规章 6 提请或者解聘公司副总经理 财务负责人 4 3 2行政体制设计的基本问题 4 3管理体制设计 4 3 1组织治理结构设计 3 规范代理人行为的方式 建立监督机构2 完善监督机制和激励机制 4 3 3行政体制形态 3 直线职能制 优点 1 统一指挥 统一领导 避免多头领导 2 充分发挥了职能管理机构的参谋作用 我国大中型工商企业组织普遍釆用直线职能制 6 多维制 1 按产品划分的事业部 2 按职能划分的职能参谋机构 3 按地区划分的管理机构 2 职能制 在组织内部除设置层级管理机构外 还按管理职能设置若干职能机构 优点 实现了管理专业化 缺点 破坏了统一领导的原则 5 矩阵制 矩阵制下 各职能机构的专业人员可以相互学习 相互促进 取长补短 既能加快工作进度 又能不断提高管理人员的素质 培养一专多能的人才 1 直线制 由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系 不设职能机构 特点 1 指挥灵便 2 职责明确 3 效率高 适用于规模较小 生产技术与工艺过程比较简单 产品比较单一的企业或组织 4 事业部制 事业部是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式 4 3管理体制设计 管理层次划分 管理职能设置 第四节组织机构设计 管理职位设置 第四章 组织 编制设计 4 4 1管理层次划分 4 4组织机构设计 2 影响管理幅度的因素 1 组织规模 2 管理幅度管理幅度 一级组织下辖机构的数量 或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量 管理幅度与管理层次成反比例关系 管理幅度小 管理层次多的组织称为 高耸组织结构 管理幅度大 管理层次少的组织称为 扁平组织结构 1 管理机构层次划分问题 1 下属工作地点 场所分散程度 2 下属工作相似 复杂程度 变动性 3 业务活动的复杂性 标准化程度 绩效考核的难易程度 4 通信与监控手段的有效性 下属人员的德 智等基本素质 由于业务性质等各种原因形成的过大的管理幅度难以改变时 一个变通的解决方式是给主管领导者增设副职 4 4 2管理职能机构设置 4 4组织机构设计 2 存在问题 1 按管理对象的地域 2 按管理对象的类别 3 按管理业务的性质 1 划分类别 缺乏科学的研究论证 经验型成分占主导 部门划分过细 造成机构林立 解决方法是 职能机构设置的综合化 大部制 借鉴企业的成功经验 政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题 所采取的合并相近职能机构的做法 在设置大部制的同时一些国家实行 决策与执行 相分离 如1988年 英国政府在各部之外设立若干 执行局 4 4 3管理职位设计的原则 4 4组织机构设计 作业内容的相似性 工作任务的整体性 工作环境的一致性 精力集中原则 工作丰富化原则 任务均衡原则 因事设职原则 最少调整原则 4 4 4编制设计 4 4组织机构设计 2 人员数量确定的方法 片面求高领导嫉贤妒能 人才层次偏低缺乏非智力因素考虑四是确定方法科学性不够 1 任职者素质设计存在的问题 与历史情况相比较 与其他部门 地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较 与类似的业务机关编制相比较 根据现在人员的忙闲情况做出修正 编制设计要确定每一职位任职者的素质要求和数量要求 运行机制的分类 运行机制设计的基本内容 第五节运行机制设计 第四章 组织 4 5 1运行机制的分类 4 5运行机制设计 1 具体化的行政业务设计 2 行政程序3 行政标准 4 行政条件5 行政决策及执行规则 1 系统基本功能实现机制 2 保障机制 3 发展机制 1 业务公开 2 监督 3 绩效考核 4 问责制 学习 优化 培训等 保持系统不断改进 4 5 2运行机制设计的基本内容 4 5运行机制设计 职能业务分析与设计人员分工规范化基本职能实现机制设计保障机制和发展机制设计业务规范的协调检验业务 职能 体制与机制调整 1 基本内容 2 规范化管理提供 目标成果研究内容与重点选择指导原则技术路线工作程序与策略 第一节人事概述 第五章 人事 人力资源的含义和特点 人事理论的产生和发展 传统人事管理与现代人力资源管理的比较 5 1 1人力资源的含义和特点 5 1人事概述 狭义 指一个国家 地区或者组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质 广义 包括 现实的人力资源 潜在的人力资源 未来的人力资源 1 含义 2 特点 人力资源的能动性 人力资源的时效性 人力资源的时代 人力资源具有重复开发性 人力资源具有生产和消费双重属性 5 1 2人事理论的产生的发展 5 1人事概述 人事理论形成于19世纪末20世纪初 其标志是泰勒科学管理理论的诞生 背景 1 主要内容 员工招聘 岗前培训 工时记录 报酬支付 在岗培训 人事档案管理 20世纪50年代出现了劳资关系专家 2 变革的原因 生产力发展 环境变迁 市场竞争 人际关系运动 行为科学理论 关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点 人际关系运动是传统人事管理向当代人力资源管理的过度或转折 5 1 3传统人事管理与现代人力资源管理的区别 5 1人事概述 1 比较 对人的认识不同 管理原则不同 管理方法不同 管理内容不同 人事部门在组织中的地位不同 2 新理念 人力资源 人力资本理论人才商品化理念 第二节人事分类 第五章 人事 职位分类 品味分类 5 2 1职位分类 5 2人事分类 2 分类 职位调查职位横向分类职位纵向分类制定职位描述职位规范 4 作用 职位分类为人事选拔提供依据职位分类增强了人事管理工作的针对性职位分类促进了人事管理工作法治化 1 含义 是指根据工作性质 权力大小 责任轻重 所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类 划分出不同的类别和等级 以作为人事管理依据的人事分类制度 3 步骤 职系 职级 职等 职位描述 职位规范 5 2 2品味分类 5 2人事分类 1 含义 是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法 近代人事品味分类制度始于英国 我国先秦时的军功爵制 魏晋男女朝时期的九品中正制以及16世纪由西方国家始创的军衔制 都是典型的品味分类 2 品位分类与职位分类的比较 品味分类以 人 为中心 职位分类以 事 为中心 品味分类制度下 人员级别有品味决定 职位分类制下 人员级别有职位决定 品味分类制下 人员升迁容易 职位分类制下 人员晋升相对困难品味分类简单易行 职位分类过于复杂操作难度大 宜采用品味分类的 1 组织高层管理职位 2 机密性职位 3 临时性职位 4 军事管理职位 品味分类和职位分类相互结合与渗透的表现 釆用职位分类的组织 正有意识 有目的的逐步改革调整职位分类的结构 简化职位分类的程序 实行品味分类的组织 开始借鉴职位分类的做法 3 人事分类的发展趋势 第三节人事选聘 第五章 人事 人事选聘的途径 人事选聘的趋势 5 3 1人事选聘的途径 5 3人事选聘 1 人事选聘 是指在人事分类和定编定员的基础上 选择和配备合适人员充实组织中的各项职务 以保证组织活动的正常进行 进而实现管理目标 选聘是遴选和聘用的总称 2 内部提升 内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后 按照一定的标准 程序 被委以更高职务 是按照一定的程序和标准 从组织外部选择符合组织要求的管理人员 3 外部招聘 5 3 1人事选聘的途径 5 3人事选聘 外部招聘可以发挥 外来优势 利于缓和组织成员之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气 人员来源广 选择余地大 外部招聘人员不熟悉组织情况 进入角色较慢 外部招聘人员存在一定的风险 组织成员失去了晋升机会 影响士气 内部提升的优势 被选聘人员能迅速开展工作 保证被选聘人员的素质和能力 保证所聘人员 不是最好也是较好 有利于鼓舞士气 调动组织成员积极性 有利于吸引外部人才 内部提升手续简便 成本低 内部提升的局限性 外部招聘的局限性 外部招聘的优势 造成 近亲繁殖 现象 因操作不公或心理原因造成内部矛盾 人员选择的有限性 5 3 2人事选聘的趋势 5 3人事选聘 1 人事选聘的趋势 选聘范围的扩大化趋势 选聘方法多样化 科学化的趋势 社会中介机构 人事测评专家广泛参与人事选聘活动人事预测在人事选聘中的作用日益突出 人事选聘的主动性增强 情景模拟心理测验各种预测模式计算机网络 2 人事选聘的方法 第四节人事考评与培训 第五章 人事 人事考评 人事培训 5 4 1人事考评 5 4人事考评与培训 劳动态度业务水平贡献大小 1 考评标准明确 具体 具有可操作性 2 考评原则具有适应性和可靠性 3 考评方法具有针对性 可行性 4 考评结果要反馈 5 考评工作具有民主性和透明度 概念 是人事考核 评价的总称 是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价 我国公共管理人员考评内容 人事考评的要求 企业单位人事考评的内容 德能勤绩廉 5 4 1人事考评 5 4人事考评与培训 1 主观好恶偏差 价值取向 考评人员偏爱或者厌恶某些考评指标而影响对考评对象做出客观公正的评价 感情取向 考评人员的情感因素对考评过程 考评结果产生影响 克服的方法 严格考评遴选标准 明确考评标准 考评工作公开 透明 发挥民主监督的作用 3 近因效应偏差 由时间和心理因素而引起的误差 即考评者依据考评对象的近期表现对其做出评价 克服方法 实现人事考评工作的规范化 制度化 2 晕轮误差 人事考评中 因考评对象的某一特征 品质或行为表现异常鲜明 突出 从而淡化以致掩盖了其他方面的表现 造成考评结果不客观 克服方法 依据考评指标体系逐项做出评价 不同考评指标所占分值或者权重单独计算 不得合并和转移 5 4 1人事考评 5 4人事考评与培训 4 刻板印象偏差 考评者对某一类人员笼统 机械 僵化的主观认识影响考评结果而形成的误差克服方法 要求考评者消除先入为主思想 承认考评对象的个性特点 依据考评标准对比工作表现 实事求是的做出评价 6 集中趋势偏差 因为考评对象的工作表现与工作绩效相差太小 无法拉开档次而造成的考评误差 克服方法 重构考评指标体系 重新选择考评方法 5 暗示效应误差 考评人员自觉或不自觉的受他人 特别是领导者 技术或学术权威的暗示而对考评对象做出不正确 不准确的评价 克服方法 保证考评工作的独立性 考评人员要独立思考 独立做出评价 5 4 2人事培训 1 人事培训的含义与特点 含义 是为开发组织人力资源而有计划 有目的地对在岗人员的业务知识 工作技能进行的培养 训练 特点 1 对象复杂性 2 内容实用性 3 形式多样性 4 方法艺术性 方法 按照培训与工作的关系 1 在职培训 2 脱产培训 类型 1 岗前教育 2 新员工培训 3 在职员工职业教育 4 组织全员培训 2 人事培训的方法与类型 5 4人事考评与培训 第一节领导概论 第六章 领导 领导的含义与作用 领导者的影响力 领导者的群体结构 6 1 1领导的含义与作用 1 领导的含义 领导活动存在于群体之中 一个人不能形成领导 领导活动是由领导者和被领导者共同完成的 领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式 领导活动的目标是领导活动的归宿 指挥作用激励作用协调作用 2 领导的作用 6 1领导概论 6 1 2领导者的影响力 1 概念 指领导者在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力 指由组织赋予并由法律 制度明确规定的正式权力 强制性影响力的产生因素有 传统因素 职位因素 资历因素 2 强制性影响力 6 1领导概论 指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力 非强制性影响力的产生因素有 1 品格因素 2 才能因素 3 知识因素 4 感情因素 3 非强制性影响力 6 1 3领导者的群体结构 1 概念 领导者在领导群体或领导班子中的排列组合 政治素质文化素质业务素质身体素质 2 领导者的个体素质 6 1领导概论 丰富全面的知识结构较高的专业知识结构较强的能力结构合理的年龄结构良好的气质结构 3 群体的结构素质 第二节领导理论 第六章 领导 有关人的特性方面的理论 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 6 2 1有关人的特性方面的理论 1 X理论 Y理论 含义 为了提高劳动生产效率 就必须采取强制 监督 惩罚的方法 麦格雷戈把这种理论称这为X理论 Y理论是以人为中心的理论 区别 X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的 主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段 Y理论认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合 强调启发内因 强调人的主观能动性 主张实行自我管理 这种对人性认识上的重大突破 其实质是建立在对下属充分依赖的基础上 让下属参与管理 使下属感到自己是非常重要的人 因而自豪地工作 1 主张扩大组织成员的个人责任 给予组织成员在工作上成熟和成长的机会2 激励组织成员更好的发挥潜力来实现组织目标和个人目标 2 不成熟 成熟理论 6 2领导理论 6 2 1有关人的特性方面的理论 6 2领导理论 3 有关人性的四种假设 1 经纪人假设 1 人是由经济诱因来引发工作动机的 其目的在于获得最大的经济利益 2 经济诱因在组织的控制之下 因此 人被动地在组织的操纵 激励和控制下从事工作 3 人以一种人合乎理性的 精打细算的方式行事 4 人的情感是非理性的 会干预人对经济利益的合理追求 组织必须设法控制个人的感情 2 社会人假设 1 人们工作的主要动机是社会需要 2 工业革命和工业化的结果 是工作变得单调而无意义 人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义 3 非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更打的影响力 4 人们期望领导能承认并满足他们的社会需要 3 自我实现人假设 1 人的需要有低级到高级的区别 其目的是达到自我实现的需要 寻求工作上的意义 2 人们力求在工作上有所成就 发展自己的能力和技术 以便富有弹性 更好的适应环境 3 人们能够自我激励和自我控制 外来的控制盒激励会对人产生一种威胁 4 个人的自我实现同组织目标的实现是一致的 4 复杂人假设 复杂人假设产生了超Y理论 成为权变管理的理论基础 6 2 2领导特质理论 1 早期特质理论 生理特质个性特质智力特质工作特质社会特质 个性想象力行为信心 2 特质理论的新发展 6 2领导理论 6 2 3领导行为理论 6 2领导理论 领导作风理论 1 专制式的领导作风2 民主式的领导作风3 放任自流的领导作风 领导四分图理论 1 低组织低关心 效果最差 2 低组织高关心 是以人为中心 3 高组织低关心 是以工作任务为中心 4 高组织高关心 一种理想的领导方式 管理方格理论 1 1 1 表示贫乏型领导2 9 1 方格称之为任务型领导3 5 5 被称为是中间型领导4 1 9 方格被称为是倶乐部型领导5 9 9 表示战斗集体型领导 领导方式理论 专制 权威式开明 权威式协商式群体参与式 领导行为连续统一体理论 自己的能力下属的能力工作的性质任务要求 6 2 4领导权变理论 1 领导权变理论模型 是指领导者在不同的条件下 如何选择领导方式 以期达到理想的领导效果的理论 他提出影响领导效果好坏的三个因素是 1 领导者与被领导者的关系 2 工作任务结构 3 职位的权力 A 领导过程 B 目标设置C 路径改善D 领导方式 指令型 支持型 参与型 成就型 2 路径一目标理论 6 2领导理论 领导方式的决定因素 1 工作行为2 关系打为3 下属的成熟程度 3 领导生命周期理论 第三节领导方式 第六章 领导 领导方式的类型 领导方式的综合运用 6 3 1领导方式的类型 1 强制命令方式 是领导者凭借隶属关系 行使权力发布命令 要求下属不可违拗地执行 以实现领导意图的方式 特点 1 强制性 2 无偿性 3 具体性 是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则 通过发挥物质剌激的作用 满足下属物质需要 使他们努力工作实施领导意图的领导方式 特点 1 平等性 2 有偿性 3 间接性 3 物质激励方式 6 3领导方式 是领导者以身作则 身体力行 严于律己 模范带头 为实现组织目标而奋斗 通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式 4 榜样示范方式 2 疏导教育方式 是领导者运用启发 诱导 商讨 教育的方法 使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式 特点 1 启发性 2 科学性 3 长期性 6 3 2领导方式的综合运用 注意发挥各种领导方式的优势 6 3领导方式 充分认识各种领导方式的局限性 系统 综合地发挥领导方式的结构优势 注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用 第一节激励概述 第七章 激励 激励的含义与模式 激励因素与激励原则 7 1 1激励的含义与模式 1 激励的含义 是激发人的动机 诱导人的行为 使其发挥内在潜力 为实现既定目标而努力的过程 激励的形成机制表现为个人需求和它所引起的行为 以及这种行为所期望实现的目标之间的相互作用关系 需求 动机 行为 满足 需求 是个体缺乏某种东西是产生的一种主观状态 客观需求 也就是生理性需求包括 1 食物 2 空气 3 水分 社会性需求包括 1 文化艺术 2 友谊交往 3 政治活动 4 信仰 产生动机的两个条件 1 由于个体缺乏某种东西而引起的需求 欲望和驱动力 2 个体受到客观存在的刺激 2 激励模式 7 1激励概述 7 1 2激励因素与激励原则 1 激励因素 是能影响个人行为的某种东西 它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响 采用较多的激励方式 1 目标激励 2 奖惩激励 最常用 3 竞赛与评比激励 4 关系与支持激励 5 榜样激励 目标明确 提前参与 从实绩出发 及时交流 重在鼓励 真诚相符 表扬要坦率 真诚 化解消极因素 思想开放 少批评 尽可能使人们对工作感兴趣 不要怕放权 少威胁 宽宏大量 关爱员工 2 激励原则 7 1激励概述 第二节内容型激励理论 第七章 激励 需求层次理论 成就需要理论 双因素理论 7 2 1需求层次理论 1 主要内容 1 人类的基本需要 生理需要 安全需要 归属需要 尊重需要 自我实现需要 2 人类需要层次之间的递进关系 3 人类需要的动态性 发展性与个体差异性 1 为研究人的行为提供了一个较为科学的理论框架 2 将人类千差万别的需要归纳划分为五个层级 符合人们的心理发展规律 揭示了人的需要与行为之间的内在逻辑 3 马斯洛分析了人类需要的多样化和个体差异性 为实践中丰富激励方法 采取灵活多变的激励措施提供了理论依据 2 激励理论的基础 7 2内容型激励理论 7 2 2成就需要理论 1 人类社会性需要的内容 1 成就需要 按高标准形式 或在竞争中取胜的愿望 2 权力需要 影响和控制他们心理和行为的愿望 3 社交需要 通过与他们交往 获取认可 理解 支持与尊重的愿望 高度权利需要 适度成就需要 低度社交需要 2 有效管理者的需要结构 人的社会性需要并非与生倶来 7 2内容型激励理论 7 2 3双因素理论 1 保健因素 工作本身之外的环境条件 管理政策 2 管理方式 3 监督方式 4 工资收入 5 人际关系 6 安全状况 7 生活条件 7 2内容型激励理论 工作本身或工作内容方面 工作富有成就感 2 工作成绩得到肯定 3 工作具有挑战性 4 负有更大的责任 5 职业得到发展 2 激励因素 7 2 3双因素理论 3 提高效率的关键在于使工作丰富化 是以组织理论为依据 强调人的需要或不全逻辑 是以工业工程为依据 强调人是按照力学原则适应环境 并由经济所激励 是以行为科学为依据 强调把重点放在个人工作态度 团体情绪 组织的社会心理培养方面 7 2内容型激励理论 试验中调查取样数量较少 且缺乏代表性 影响人们心里和行为的两大因