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西点执行法则 责任管理 1 引题 为什么当领导的总是没时间 而下属总是没工作 一早上班 行政部经理小李来敲门 刘总昨天您说的事情 出了点问题 您看我们该怎么办 刘总忙了一天 下班时他非常疑惑 自己一天都在回答下属问题和指导下属工作中度过了 很多事情都要等着他来做决定 相同的事情每天都在办公室中发生 思考 下属问上司问题正不正常 事情没有做好的责任会跑到了谁的身上 如果你说等一下再回答 那下属会做什么 如果忘记了 明早再回答可以吗 一天当中下属监督了上司几次 下属依赖性强 会不会成长 为什么有的企业员工执行力不强 如何管理好责任 责任应该如何归属 2 推卸责任是企业最头疼的问题 领导者不正确的领导方法 会导致责任不清 下属将本该自己承担的责任 推卸到领导或他人头上 最后导致责 权 利不对等 上司 下属 上司对下属分配责任 责任又被下属偷偷转移回上司身上 3 每个人的本性中始终在重复着一个主题 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以归结为一点 责权利的对等 4 如何解决责任管理的困境 5 西点军校军官的管理法则 锁定责任 锁定责任 让责任始终在下属肩上合理授权 只做老板该做的事情 有效沟通 不止责任 更要沟通责任背后的意义 经常检查 重视什么 就检查什么 激励下属 最有效的激励是与员工个人战略相结合的激励 培养下属 在培训上投入1小时 就避免了100小时的重复错误 加强淘汰 运用道德勇气 撤换不称职的下属 6 锁定责任 让责任始终在下属肩上让下属有责任 就是让他成长 西点军官的责任管理法则之一 7 杰克拒绝处理下属的问题 西点军校毕业生 阿尔巴马尔大学校长杰克曾经在自传里说 我发现几个下属习惯性地把他们所有的问题都交到我这里 让我做决定 一开始 他们对我很失望 因为我改变了他们的习惯 把他们送出门 但问题仍留在他们肩上 我乐于和他们讨论 提出建议 一起分析问题 但是 我不愿意负责解决他们职责范围内的问题 不久以后 他们不用问我就开始自己行动 我付出的代价是 他们处理的结果偶尔与我希望的不一致 但是 对建立组织执行力和高效团队而言 付出如此代价 既不是浪费又是十分必要的 8 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性 1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 消除1级和2级 这样下属就不得不学习并掌握 完成工作的方法 减少 受下属制约的时间 增加自己支配的时间 明确责任 把责任锁定在下属身上 9 明确责任 确定责任在哪个下属的身上 让承担责任的人清楚结果定义 防止责任被变相转移 锁定责任的三个要点 10 执行案例 海尔OEC管理法 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库 一共有2945块玻璃 这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条 小条上印着两个编码 第一个编码是负责擦这个窗户的责任人 第二个编码上是谁负责检查这个窗户 责任在谁的身上 海尔在考核准则上规定 如果玻璃脏了 责任不是负责擦窗户的人 而是负责检查的人 如果玻璃脏了 责任锁定于检查的人身上 那么 擦玻璃的行动责任 就会被锁定在擦窗户的这个员工身上 绝对不会发生责任悄然转移 不给员工推卸责任的机会 事前控制企业的损失就会最小 11 案例分析 海尔OEC管理法的核心 责任事前控制系统 这种管理的核心是 我们不再去想个人工作态度如何 我们要把责任锁定 即使是一个简单的擦玻璃的工作 也要明确制定两个责任人 各有各自的明确责任 海尔冰箱总共有156道工序 海尔精细到把156道工序 分为545项责任 然后把这545项责任落实到每个人的身上 凡事都要做到 责任到人 人人都管事 事事有人管 这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因 12 李嘉诚 当你提出困难时 请你先提供解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好的 执行名言 13 只有把后果和责任始终绑定在下属身上 责任才是真正的责任 结论 承担后果是检验责任的唯一标准 14 合理授权 只做老板该做的事情 西点军官的责任管理法则之二 15 西点案例 两个不同的将军 罗珀将军精于委派职责 给予下属极大的自由行动范围 他说 只把你解决不了的问题拿到我这儿来 罗珀有很多空闲时间阅读和学习 他高瞻远瞩 关注军队整体的运作情况 他能够提前一年半就开始走繁琐的官僚程序 为后勤部门预定价值数百万美元的建筑机械 另一个马丁将军则相反 他没有时间看书 但每一个进出其司令部的纸片都要经他过目 而且他还要指挥每一次紧急行动 只要醒着 他就在一刻不停地工作 他深陷琐事的泥潭 当被问到一年半之后需要什么资源 需要提前做那些准备时 他毫无概念 只能模模糊糊地答应考虑下这事 你是否有时间考虑更重要的事情 取决于你是否善于授权 16 千万不要一竿子插到底 让员工养成做事靠流程的习惯 让下属把责任变成我的责任 合理授权的三个要点 17 一竿子插到底的代价 中层安排工作后 老总视察看见说 不对 你应该这样这样做 下属说 XX让我这样做的 老总说 你听他的听我的 中层回来说 你怎么这样做 下属说 王总让我这样做的 有事你找他 思考 你是中层你会有什么感觉 你在老板面前有没有能力 在下属面前有没有威性 所以中层希望老总对还是错 小孩子看到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑 而在公司中 所有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉 老总为什么会一竿子插到底 原因在于一竿子插到底非常有效 18 2 2 如何让员工学会主动做事呢 流程 为什么员工不主动做事情 为什么员工总喜欢去请示 所谓流程 就是事先做什么 事中做什么 事后做什么 流程是把说的变成做的唯一有效途径 你有了流程 员工主动做事 同时 你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了 这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制 同时 又使员工能承担自己应该承担的责任 19 服装专卖店的故事有个专卖店店长问老板 我们碰到了一个问题 有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服 可能买回去后她觉得颜色不好 也可能回去一穿不像当初看起来那样合身 于是拿回来退 但是拿回来的时候 客户已经拆掉了衣服上的牌子 而且还洗了一次 老板 这件衣服我退还是不退 你是老板 如何回答 2 3 让责任回到下属的身上 20 授渔而不授鱼 老板的回答方式 合理的授权 找到合适的人 配备合适的资源 只和下属沟通战略和执行的标准 执行问题让下属自己解决 必须给下属确定最后的期限的决定 提供解决方案的指导办法 具体方案让其自己想 原则是既解决客户的问题 又不损害公司的利益 出发点是客户满意 而非退不退的问题 授权的原则 能监督多少 就授权多少 21 授权是原则 能监督多少 就授权多少 今天有人可以成就你 明天有人就可以毁了你 1997年陈炯林任新加坡中石油总裁 去新加坡他只带了一个助理 22万美元 6年后他帮助中石油净资产增加了761倍 年薪2350万人民币 是新加坡中资企业中最高的 这个事迹被新加坡国立大学MBA的学习案例 同年世纪经济论坛被评为亚洲经济新领袖 2004年 他错判石油经济走势在石油期货交易当中亏损5 5亿美元 同年新加坡中石油向新加坡最高等法院申请破产保护令 个人的权利超过了监督机制 22 只有合理授权 才能让员工把事情当成自己的责任 让管理者有时间 做管理者该做的事情 结论 合理授权 做老板该做的事情 23 与下属沟通责任背后的意义 西点军官的责任管理法则之三 24 要激励整个团体有良好的表现 高度的士气 一个根本的条件是开放的沟通 富兰克林 在西点军校 教官们告诉每一位学员 沟通带来理解 理解带来合作 如果不能很好地沟通 就无法理解对方的意图 而不理解对方的意图 就不可能进行有效的合作 这在军队作战中最为关键 管理重在沟通 25 只讲要点 十个要点 等于没有要点 沟通责任 让下属明白责任背后的意义 有效沟通的两个要点 26 沟通责任 让下属明白责任背后的意义 麦当劳总裁兼首席运营官查理 贝尔 15岁在澳大利亚的餐厅兼职打工 19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理 43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官 15岁的查理 贝尔在麦当劳的第一份工作是打扫厕所 他的老板彼得对他说 麦当劳的四大经营方针中 有一项是清洁 清洁像一块磁铁将顾客吸引到餐厅来 我们的餐厅必须始终保持一尘不染 里外都应如此 27 唐骏曾在日本呆了五年 在美国呆过七年 回到中国已经十年 在他看来 日本人讲究的是严谨 规范 这使得日本的制造企业成为全球最好的企业 美国企业的管理 应该被称为 激励 激发员工的创新意识和潜能 因此会出现微软 英特尔和Google这样的高科技公司 中国最讲究人情 我在中国更多的是用感动式管理 我只专心做一件事 那就是感动每一位员工 唐骏的做法 刚加入盛大为了更好学习 融入 了解盛大 提出6个字 尊重 沟通 共赢 28 要造就有责任感的员工 就要学会和员工沟通责任背后的意义 结论 当一个员工愿意承担责任 很大程度上依赖于他对自己职责的理解 而一家公司之所以伟大 就是这家公司的上司 能够把公司层面的价值 层层传达给下属 29 经常检查 重视什么 就检查什么 西点军官的管理法则之四 30 如果强调什么 你就检查什么 你不检查 就等于不重视 IBM公司总裁郭士纳 只有检查才能保证最后的结果 31 案例 沃尔玛的成功秘诀 强调对员工工作的检查 沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为 让你精疲力竭的管理 和 仔细检查式的管理 因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地 窜 到一线上 对员工进行突击检查 时不时对员工进行当面的质询 你这个事情做得怎么样了 沃尔玛很尊重 很信任每个员工 但是 检查和信任不是一回事 检查是制度系统 人性中都有弱点 每个人都有可能犯错误 但是制度能帮助员工改正 发挥出员工的最大潜力 检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的 假设你的下属犯了错 你罚了他一万块钱 但他给你带来的损失一定超过十万块 你的风险比他大 当然事前的风险控制是由你来做 而不是他做 32 激励下属 把激励与员工个人战略相结合 西点军官的管理法则之五 33 激励案例 茶客一句话成就亿万富翁 李嘉诚年幼丧父 家中长子 中学辍学 16岁在茶楼跑堂 天亮到午夜 一天 过于疲倦 把开水撒在一茶客衣服上 以为要受到客户的训斥 老板的开除 茶客 没关系 我看这个孩子挺有出息的 只是以后要记住 做什么事都必须谨慎 不集中精力怎么行呢 这句话影响了李嘉诚一辈子 他把谨慎当成了人生信条 34 执行型管理者最重要的品质 激励下属 让下属觉得自己很重要 尼采说 人的一辈子都在寻找重要感 35 真正的激励是 给下属他想要的 所以领导者必须把激励和员工的个人战略相结合 结论 36 培养下属在培训上投入1小时 就避免了100小时的重复错误 西点军官的管理法则之六 37 任正非 从两则空难看培训的重要作用 一 韩国航空公司的班机降落时已经发生事故 几分钟后就发生爆炸 而在该机组空姐的疏导下 二分钟内全体人员撤离飞机 最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱 这时飞机已陷入大火之中 旋际 连串的爆炸开始 我国西北航空公司的图154飞机 在西安机场检修时 自动驾驶仪的偏航回路导线 被错接到倾斜控制系统上 而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上 如果飞行前作一次严格的检查 如果飞行员训练有素 在塔台工作人员的指挥下 处理果断一些 160人的生命将会得以挽救 而命运之神一次 一次被错过了 这是缺乏严格管理而导致的 38 任正非 从两则空难看培训的重要作用 二 我们的市场部去国外考察 他们报告 国外企业十分重视员工培训 他们将在一 二年内 通过员工现场培训 将华为的工作水平提高到国际水平 我十分高兴 希望每一个部门都认真对待这个问题 我们生存下去的唯一出路是提高质量 降低成本 改善服务 否则十分容易被外国垄断集团 一棒打垮 从难从严 从实际出发 加强员工培训 是一项长期的艰巨任务 39 IBM第一份见面礼就是培训惠普一旦用你 就一定培养你迪斯尼培训从扫地开始麦当劳培训就是让员工得到最快的发展通用GE最好的员工 最好的培训 最好的待遇 世界500强的育人观 40 经验是负债 学习是资产 过去曾经成功的经验 有可能是今天失败的原因 李嘉诚 现代企业 学习有多重要 41 现代社会是否充满了机会 对于学习者来说 确实如此 对于不学习者来说 当旧的模式 旧的体制被替代 淘汰时 他们将面临下岗 失业 亏损 倒闭的命运 丁磊 现代企业 学习有多重要 42 教育是最好的投资 是管理的一部分 张瑞敏 现代企业 学习有多重要 43 在培训下属中投入1小时 就是减少了100小时重复犯错误造成的损失 结论 44 加强淘汰 运用道德勇气 撤换不称职的下属 西点军官的管理法则之七 45 危机感是淘汰出来的 46 我们回忆一下上个世纪80年代 财富 杂志从1982年开始公布最有价值公司名单 IBM连续4年名列第一 在整个80年代 IBM是美国最有价值的公司 市值在1990年高达624亿美元 比通用汽车公司的市值高两倍多 IBM在1991 1993年连续3年亏损168亿美元 人们不相信这个巨人还能站起来 并不是由于它的巨额亏损 而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了 47 从 追求品质第一 原则第一 的狼性文化变成了 你好我好大家好 的羊群文化 郭士纳 美国企业家的神话 从对人尊重的狼性原则变成了封闭与保守的羊群文化 从高品质服务的狼性原则 变成了对现实利益满足的羊群文化 从精益求精的狼性原则 变成了自我欣赏的羊群文化 48 我决定将公司的危机极端化和中心化 谁说大象不能跳舞 中信出版社 p227 1993年夏季 郭士纳上任不到半年 就给IBM实行了七十年之久的不解雇政策画上了句号 他一共解雇了3 5万人 1998年 IBM的年收入就首次超过8