BSC+KPI企业实施平衡计分卡的十二大要点

中国企业实施平衡计分卡的十二大要点中国企业实施平衡计分卡的十二大要点 1992 年至今 平衡计分卡被世界各类组织广泛采用 据我们的潜心研究 尤其对于中国企业实施平衡 计分卡需要特别注意 12 大要点 一 一 平衡计分卡需要与组织的愿景 战略紧密联系平衡计分卡需要与组织的愿景 战略紧密联系 中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人 多数人一谈到绩效 管理 绩效考核就认为是员工绩效管理 员工绩效考核 就想 管 人 他们认为平衡计分卡仅仅是一套 绩效考核工具 不就是财务 客户 内部流程 学习与成长四个层面的量化指标吗 过去公司没有量化考 核 现在只要有量化考核就会有效果 过去仅用财务指标 管 人 现在可用四方面 管 人 一定会将 员工 管 得老老实实 殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分 组织层面绩效管理与考核及员工层面绩 效管理与考核 绩效考核是对结果进行评估 而绩效管理包括了绩效考核 它更强调过程管理 包括从绩 效计划 预算与年度计划 到日常辅导 结果评估 绩效面谈 激励的全过程 绩效考核是 引导 引 导员工做你希望的事情 要想设计好考核系统 必须理清你到底想要什么 你要什么就考核什么 考核什 么就可得到什么 对于组织层面来说 想得到的是企业战略目标的实现 绩效管理与考核是一种手段 平 衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理 而对于员工层面来说 企业想要的是满足流程目标对岗位的要求 包括时间 质量 成本与员工能力提升 因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标 即流程指标与能力模型考核 目前国外基本以能力考核为主 但中国企业实施能力模型难度巨大 建议中 国企业暂缓能力考核 学习成长指标以培训指标为主 将培训做细 做深 当然 中国 95 的组织没有清晰的愿景与战略 他们简单地认为愿景就是口号 战略就是目标 而且 目标也仅仅是老总的主观臆断 根本未进行系统分析 而且不知道实现目标的手段何在 到底要为客户创 造什么样的独特价值 谋取什么样的竞争优势 很难将目标分解下去 由于不清楚愿景 战略与计分卡之间的对应关系 选取 KPI 仅仅凭岗位职责简单分析 导致 KPI 选取 不当而产生部门冲突 团队精神破坏 员工不满等 不但未解决现有问题 反而产生许多新的问题 二 平衡计分卡要强调横向协调二 平衡计分卡要强调横向协调 很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化 造成部门间横向不协调 实际上 为适应新 经济时代的激烈竞争 组织必须由自我为中心 生产中心 转向以客户为中心 而企业业务流程的核心目 的是如何识别并满足客户的需求 而各部门都在完成业务流程上的功能要求 能否在激烈的竞争中赢得竞 争优势 让客户选择我们 关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何 而流程反应能力如何关键 看流程上各部门的协作能力 因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化 以保证各部门的协同作 战 保证最大限度地满足客户需求 三 不仅要做业务部门平衡计分卡 也要将职能部门纳入管理三 不仅要做业务部门平衡计分卡 也要将职能部门纳入管理 由于职能部门很难量化考核 其考核一直是世界性难题 因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能 部门包括在内 要想对职能部门的业绩进行衡量 必须对其功能进行定位 过去职能部门只发挥职能行政 管理角色 现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色 即成为业务部门的战略伙伴 内部变革的推动者 与领导者 要积极主动地承担绩效提升责任 帮助业务部门提升绩效 职能部门除有自己的平衡计分卡外 要引入联系计分卡 如笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡时 对所有职能部门不仅设计了其本身的计分 卡 而且均引入联系计分卡 如为办公室主任设计计分卡时 由于办公室主任有督导各部门年度计划的完 成 除设计其计分卡四个层面的 KPI 外 还引入联系指标 各部门年度计划的完成情况 并将其与办公 室主任的奖励挂钩 结果职能部门都开始围着业务部门转 主动为业务部门服务 业务部门看到职能部门 态度的大转弯 也受到极大的鼓舞 大家都积极地坐在一起讨论问题 解决问题 跨职能的团队自然而然 就形成了 由于大家都以战略 客户为中心 齐心协力 才用 7 个月的时间该上市公司就完成了全年的业 绩目标 四 将平衡计分卡根据因果关系层层分解四 将平衡计分卡根据因果关系层层分解 虽然平衡计分卡是一个层级概念 许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡 部门计分卡又可简单分解为个人计分卡 公司级 部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系 而是战略 协同关系 是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动 就想钟表一 样 员工比作钟表的秒 针 部门为分针 公司是时针 秒针推动分针 分针推动时针 三者之间是一种协同关系 如公司层的战 略目标是 EVA 或 ROI 根据战略协同关系进行分解为营销部为收入 回款等 生产部为成本 流程时间 产量等 下图为某公司的公司层计分卡的战略地图与部 门层计分卡的战略地图 如箭头所示 部门 1 的 战略目标与部门 2 的战略目标共同支持并推动公司层的战略目标 各部门的战略目标应根据部门 的职能 战略来确定 不是简单的分解 图八 公司层面与部门级战略地图及计分卡示意 五 平衡计分卡要与管理流程结合五 平衡计分卡要与管理流程结合 管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程 许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定 年度计划由办公室组织制定 预算由财务 部组织制定 三者各自为政 互不相干 实际上 平衡计分卡 的 KPI 指标值需要通过预算流程确定 而实现指标值的行动方案需要在制定年度计 划时确定 而年度计 划与预算又是对应互动关系 是战略计划的具体体现 因为平衡计分卡是一套战略管理工具 它必须与预 算管理流程 年 度计划制定流程无缝相连 保持内在的一致性 否则 相互不支持 企业根本不可能实 现战略目标 笔者曾为近百家企业做过咨询培训 发现 中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏 或不完善 基本是为做预算 年度计划 而做预算 年度计划 根本未考虑战略 平衡计分 卡要想实 施成功 必须想方设法完善管理流程 以达到内在战略的一致性 笔者曾为几个企业实施的平衡计分卡项 目中 均将平衡计分卡与预 算 年度计划融为一体 取得了突破性的绩效 六 平衡计分卡某些核心六 平衡计分卡某些核心 KPIKPI 即使由于缺乏数据 也要纳入管理即使由于缺乏数据 也要纳入管理 中国企业由于管理基础薄弱 平时缺乏必要的数据统计 很多重要的 KPI 未纳入管理 导致关键事项 难以完成 无法取得预期绩效 但缺数据意味着缺什么 意味着缺乏管理战略的流程 如中国许多汽车 中药等多产品种类或复杂制造流程的公司 居然不知道每种产品的收益率是多少 这种情况意味着缺乏 管理产品成本的流程 而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标 因此 缺乏核心 KPI 的数据必须先完 善监控该 KPI 的 流程 如笔者对某医药企业实施平衡计分卡时 添补了象成本分析 客户收益分析 研 发管理等许多过去没有的流程 为该公司后来创造突破 性的业绩打下坚实的基础 七 平衡计分卡要与奖励 浮动薪酬 结合七 平衡计分卡要与奖励 浮动薪酬 结合 战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一 许多公司由于其平衡计分卡的 KPI 不符合 SMART 原则 其指标值要么无法确定 要么只设一个值 据此难以确定浮动薪酬方案 导致计分卡与奖励脱节 难以 达到预期结果 在我们曾设计的平衡计分卡系统中 KPI 均符合 SMART 原则 而且每个 KPI 设置三个目标 值 并与绩效工资很好地连接起来 如滨海能源平衡计分卡项目的浮动薪酬方案为 每位员工的绩效工资 与三层面绩效挂钩 其中公司层绩效占 20 部门层绩效占 60 岗位层绩效占 20 八 决策层一定要参与以及引起足够的重视八 决策层一定要参与以及引起足够的重视 由于平衡计分卡是一套战略管理工具 它涉及到企业的方方面面 推行平衡计分卡是一场非常复杂的 变革管理过程 必须有足够的沟通教育 互动讨论 必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革 如 果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的 必须由公司高管亲自领导 高管从资源上给予全 力支持才行 首先 因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识 只有高层管理团队才能较好 地描述正在实 施的战略 其次 高层管理人员具备进行战略选择的决策权 战略是在可选择的行动中进 行权衡取舍 决定要抓住哪些机会 更重要的是决定 要放弃哪些机会 最后 虽然理解战略是必须的 但是 高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的因素 九 企业文化一定要支持组织变革九 企业文化一定要支持组织变革 由于中国企业等级观念较重 文化不够开放 上下级之间 员工之间不能敞开胸怀沟通 经理不敢直 面问题 不敢得罪人 在绩效管理中 对 于员工的绩效考核 特别是非财务指标 经理上报的数据不真 实 全是最高分 完成了挑战值 导致员工的绩效考核部分地流于形式 笔者 曾咨询的一家国有企业 就出现过类似问题 组织绩效管理很成功 但员工绩效考核出现普遍满分的现象 为此笔者的解决方案是 进行企业文化 变革 强化员工的行为边界 提高部门绩效与员工的奖励权重 减低岗位绩效的权重 加 强员工培训 较好地解决了问题 并建议待时机成熟 后逐步引入能力模型 完善学习与成长的考核 十 应有必要的战略管理制度与组织结构作保障十 应有必要的战略管理制度与组织结构作保障 平衡计分卡不是简单的绩效考核工具 是系统的战略管理体系 要想让平衡计分卡在企业中生根 以 创造并保持企业的持续卓越 必须将平衡 计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度 对每一环节都作 出详细规定 特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排 以保证每一环节都落到 实处 一般地 在绩效管理制度中应规定 战略规划部或计财部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长 主要负责组织 绩效管理 人力资源部担任实施小组副组长 负责员工绩效管理 十一 要把平衡计分卡高于其他体系对待而不是当作其他体系的一部分十一 要把平衡计分卡高于其他体系对待而不是当作其他体系的一部分 目前许多做 ERP 软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的 ERP 软件功能 将平衡计分卡的四层 面指标考核嵌入到 ERP 中 硬说自己的 ERP 包 括了平衡计分卡 结果很多企业误认为只要上 ERP 就可以 了 根本不用实施平衡计分卡 其实 平衡计分卡是公司战略管理工具 而 ERP 与其相 比仅仅是职能战 略管理工具或战术管理工具 实际上企业到底应选择什么样的管理工具 关键看企业向客户提供什么样的 独特价值 即选择什 么样的竞争战略 战略不同 要求的核心能力不同 其选择的战略管理方案也不应 相同 详见下表 由于中国 95 的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么 盲目实施 ERP 导致 90 多的企业实施 ERP 不成功 笔者认为对中国企业来说应先实施平衡计分卡 理清自己的竞争战略 解决好企业的战略管理问 题 在实施平衡计分卡后 根据战略要求需要 ERP 就实施 ERP 需要 CRM 就实施 CRM 需要 SCM 就实施 SCM 关键要理清为什么要实施这些管理工具 而不是盲目跟风 十二 企业一定要有真正的平衡计分卡专家把航十二 企业一定要有真正的平衡计分卡专家把航 目前中国许多宣称做平衡计分卡的咨询公司多数是人力资源背景 主要从绩效考核角度实施平衡计分 卡 其实 平衡计分卡是一套企业整体管 理框架 是一套战略管理系统 是各类管理理念与工具的整合 要想真正地对其理解透彻 必须对战略 财务 营销 流程 人力资源 企业 文化都有精深的研究 并 将其融会贯通才行 最基本地 负责平衡计分卡实施的咨询师必须是一位战略管理专家 一位财务管理 成本分析 预算等 专家 一位流程分析专家 一位绩效管理专家 否则 咨询师很难驾御涉及企业 整体的平衡计分卡项目 所以 企业要想真正从平衡 计分卡的实施中取得突破性绩效 无论从内部还是 外部聘请专家 都必须全方位考查 甚至到其实施的客户那里去调查 由于平衡计分卡对国外来说也是新 理念 千万不要迷信名人 迷信国外公司 另外 实施平衡计分卡体系还应注意 第一 不同的企业 其战略取向也完全不同 由战略导出的平衡计分卡也完全不同 每个企业必须先 进行愿景规划与战略分析 根据自己的使命 愿景与战略来设计出能反映自己战略特色的平衡计分卡 第二 虽然平衡计分卡的 KPI 一般由 22 25 个 但实际上 刚开始实施平衡计分卡时 KPI 应尽可能 少一些 要用一些关键的综合性指标 如美孚石油北美公司起初的平衡计分卡只有 5 个指标 但实践证明 这 5 个 KPI 对其高级经理们将精力集中于战略起了非常大的作用 第三 平衡计分卡的运用要求企业有较强管理基础 基础数据不健全 有些 KPI 很难确定其目标值 因此 可用易确定目标值的 KPI 来代替 平衡计分卡的 KPI 可逐步完善 各 KPI 值可通过一段时间的统计 分析得出 第四 平衡计分卡的整合功能非常强 它可以将战略 财务 营销 流程管理 人力资源中的最先进 知识 如 EVA 经济增加值 CRM 客户关系管理 ERP 企业资源计划 能力管理 MBO 股票期 权等整合在一起 但企业在实施时应根据自己的情况来定