房地产开发项目启动和计划阶段的主要风险

房地产开发项目启动和计划阶段的主要风房地产开发项目启动和计划阶段的主要风 险险 房地产开发项目 本身就是一个项目 因此 房地产开发项目就有 项目的一些属性 一次性 有明确的开始和完成时间 所有是暂态 性的 房地产开发项目是独特的产品 服务或结果 同时房地产开 发项目又是一个渐进的认识过程 定义过程和明细的规划设计 施 工图设计过程 实施过程和工程交验过程 由于房地产开发项目具有上述特性 因此 房地产项目在开发 目过程中 具有很多不确定性 所以房地产项目风险无处不在 首先 我们找出在房地产开发项目生命周期启动和计划阶段的 10 大风险 然后对项目两阶段主要风险的应对措施 启动 是组织承诺批准项目或项目阶段 对于一个房地产开发项目这一阶段的主要工作有 地块选择 房地产市场调查 购房者心理分析 开发项目市场定位 这一阶段的可交付成果是 地块选择评估报告 房地产开发项 目可行性研究报告 这一阶段的风险是 1 地块 地段选择失误 2 地块价格与 价值相背离 3 地块不利于设计规划 4 地块整治费用太大 5 市场调查内容与地块适应的业态出现偏离 6 调查的方法和途经有 误 7 调查对象有误 8 购房者心理和行为分析出现偏差 9 产 品的市场客户群判断失误 10 产品市场定位失误 在主要风险识别出来后 紧接着进入评估过程 风险评估包括 定性评估和定量评估 对评估出来的风险按其对项目影响的得失量 大小进行排序 对排在第 1 位的风险 建议采取规避手段进行解决 当然对风险应对措施与项目发起人对风险的态度和风险承受程度 有关 因为高风险常伴随高回报 项目启动阶段识别出来的风险 在整个项目中 均属于高风险 在采取如下应对措施 规避 转移 缓和 接受的选择中 要特别小心谨慎 如项目地块选择失误 将导致项目在后续运作过程中 处于被动局面 在房地产开发项目 中 这一阶段特别重要 因为 任何一个房地产开发项目都是将做 从未做过的事情 所做计划工作的多少 必须与公司的规模和项目 的规模相适应 如某公司有意投资房地产开发项目 首先决定要开 发的项目量有多大 这必须与公司的资金实力匹配 其次是地块的 选择 为了从经营角度和运作角度考虑 在地块选择时 最好选择 三个以上不同地块 分别对它的相关经济指标和技术特性进行前期 初步比较 同时与三个土地提供单位进行洽谈 计划 界定和改进目标 从各种备选的行动方案中选择更好的 方案 以实现所承担项目所要达到的目标 在计划阶段的风险是 1 对公司的经营战略理解不透 2 项 目开发的目标 质量 进度 成本 设定不准 3 缺乏历史信息 4 开发项目无准确的产品描述 5 没有工作分解结构 WBS 5 项目开发的约束条件 人员 资金 技术 设备等 识别不够 6 无备选方案或备选方案雷同 7 项目团队人员缺乏相关的技能和 知识 8 信息沟通不畅 9 高层不支持计划工作 10 对计划的 本身认识有误 界定目标 在房地产开发项目中 如何界定目标 首先 必须 明确公司的战略意图 公司战略大致分为 维持型战略 发展型战 略 衰退型战略 退出型战略 知道了公司级的战略定位 开发项 目的战略定位 再进一步明确业务层的竞争战略和职能层的职能支 持战略 如采购战略 生产开发战略 房地产营销战略 物业管理 战略 财务战略 人力资源战略 开发项目的技术战略 品牌战略 等 在了解上述战略的基础上 识别项目开发的目标 因此 目标是为战略服务的 具体操作方案 运作措施是为目 标服务的 没有目标的运作措施是无源之水 无本之末 他们的关 系是 公司战略 项目战略 业务战略 职能战略 目标 实现 目标的方案或措施 从各种备选方案中选择最好方案 就是多方案比较和决策的过 程 在房地产开发项目中的理解是 多候选地块比较 多策划单位 比较 多策划方案比较 多规划设计单位比较 多规划设计方案比 较 多施工图设计单位比较 多种结构形式比较 多种设计用材比 较 多个监理实施单位比较 多个施工单位实施比较 多个承包模 式比较 多个合同形式比较 多种施工方案比较 多种付款形式比 较 多种结帐方式比较等等 以实现承担项目所要达到的目标 就是在进行房地产项目开发 时 项目团队在理解项目投资人的开发战略后 准确的设定总目标 并针对项