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项目管理案例 一个服务设施建设项目 工作说明本项目是一个服务设施项目 包括一个服务于设备和车辆的工业厂房 建筑物A 和一个用于管理服务设施运行的雇员行政办公楼 建筑物B 仓库 建筑物C 计划在将来增加到项目中 由于业主预算的限制先不包括在本项目范围内 场地工程包括平整场地 排水和运行服务设施所需要的一切场地公用设施 项目占地100英亩 图A 1为现场平面图 显示了建筑物 行车道和停车场的布置 工作范围包括场地工程和两个建筑物的设计 采购和施工 土壤勘察 地界测量资料和等高线图由业主提供 图A 2显示了等高线图 专项采购包括建筑物A的高架式起重机和建筑物B的电梯输送系统 维修车间 建筑物A 有一个最高净高为40英尺 吨位为20吨的高架式起重机 业主预计一个白班将有45个雇员使用维修车间 并计划将来把工作扩充到加上夜班 在维修车间中设置一个小的办公区域和一个有机械加工设备的车间 还提供一片冲洗区用于冲洗和维护卡车 雇员办公楼是一个两层建筑 可供包括从事文秘工作的70个雇员办公使用 该建筑物中包括一个会议室 培训设施 计算机工作站和小的自助食堂 所有密封的地面和停车区都采用硅酸盐水泥混凝土铺装 储存主要设备和材料的粉碎粒料铺装区的布置表示在现场平面图中 业主的可行性研究包括一个需求评估 产生图A 3所示的项目预算 土地和许可证的取得由业主完成 预期的设计费用包含在项目总预算内 业主要求的项目完工时间为17个月 包括设计 采购和施工 废弃铁路 天然气管道 图2项目等高线图 图3批准的EPC项目预算 直接费用合计3 053 150美元应急费150 000美元批准预算合计3 203 150美元 项目工作计划的编制项目经理的责任是编制一个指导项目所有方面的综合性工作计划 其过程的第一步是仔细审查两套项目资料 即确定项目工作说明 预算和进度计划的业主的研究 以及发到项目经理所在组织的批准的建议书 投标书 在项目经理的初步审查之后 需要充分详细地编制工作分解结构 WBS 以确定要完成的大部分工作 初步编制WBS的目的是为挑选项目团队成员规定所要求的专业 项目经理必须和不同专业的经理一起工作 根据组织分解结构 OBS 中可用的资源为项目配备人员 对于本范例项目 建筑物B的设计工作被分配给一个外部设计单位 因为这个建筑物需要项目经理所在单位得不到的建筑学专业 而且由内部人员完成这项工作也受到时间的限制 图A 4显示了本项目的WBS 它指出要完成的任务 任务的分组和负责项目每一部分的人员 每个项目团队成员都负责为自己完成的工作编制一个工作包 工作包内容的格式见图A 5 项目的总费用是由汇总所有项目团队成员的工作包费用得到的 项目进度计划 CPM 是由项目经理与项目团队成员共同在集成工作包进度计划的基础上编制出来的 参见图A 6 项目经理和项目团队成员共同为项目制定用于报告分类和提交报告的编码系统 图A 7显示了本项目的编码系统 图A 8显示了项目的全部计算机输入数据 图A 8中的信息是产生后面所有报告 A 9 A 14 所使用的仅有的项目数据 每个报告顶部的标题指明该报告的内容 工作包名称 WBS编码号 1 范围要求的工作范围 将提供的服务 不包括在此工作包 但包括在另一个工作包中的服务 不包括在此工作包 但将执行的服务 2 预算CBS计算机服务承担工作的人员工时金额编码帐号类型小时金额总计工时 人工费用 美元计算机时 计算机费用 美元差旅费复制费其他杂项费用 美元总预算 劳力费 计算机费 差旅费 复制费 其他杂项费用 美元3 进度OBS编码号工作任务负责人开始日期完成日期工作包 开始日期 完成日期 附注 编制人 日期 批准人 日期 图5项目团队成员的工作包 图7EPC服务设施项目的编码系统 输入内容项目名称 维修设施项目 图8A项目报告用的计算机输入数据 序列顺序 说明 项目开始日期 2003年5月26日 本项目报告中没有假日 图8B项目报告用的计算机输入数据 活动进度计划项目名称 服务维修设施全部活动的进度计划 2003年4月15日发给蒂姆 琼斯活动进度计划 图9EPC服务设施项目全部活动的进度计划 项目 服务维修设施项目组成员罗恩 托马斯所有工作的进度发于2003年4月15日 图13项目组成员罗恩 托马斯所有工作的横道图 活动进度计划项目 服务维护设施A楼有关的所有活动的进度计划 发给凯西 迪埃2003年4月15日 图14A楼有关的所有活动的进度计划 编码第2位等于7 项目监测与控制 上下水管道项目活动清单与进度计划 1 2 3 7 4 6 8 5 10 12 11 9 13 14 15 16 17 18 19 21 20 22 23 24 25 活动 顺推计算 逆推计算 例1 准备对图中的上下水管道项目进行赢值分析以评价其进展 原始预算为147 500美元 项目按进度计划用94个工作日完成 10个工作日后的项目状况报告提供了如下信息 活动10 按计划进度100 完成 实际费用 1 500美元活动20 按计划进度100 完成 实际费用 2 200美元活动30 按计划进度100 完成 实际费用 4 000美元BCWP 7 600美元ACWP 7 700美元BCWS 7 600美元BAC 147 500美元以上列出的BCWS和BCWP与第10个工作日的值相同 因为活动10 20和30按照原始的进度计划都已经完成 费用和进度偏差 费用偏差 CV BCWP ACWP 7 600美元 7 700美元 100美元负值CV表示费用超支 根据情况报告 实际费用大于赢值100美元 进度偏差 SV BCWP BCWS 7 600美元 7 600美元 0因为SV为0 所以项目是按计划进行的 项目既不提前也不落后于计划进度 费用和进度绩效 费用绩效指数 0 987CPI小于1 0 表明项目绩效不好 赢值小于实际费用 进度绩效指数 1 0SPI等于1 0 表明进度绩效是准确地按计划进行的 预计完成时的费用 到完成的估算 141 743美元根据对项目状况报告的分析 完成项目的剩余费用为141 743美元完成估算 EAC ACWP ETC 7 700美元 141 743美元 149 443美元根据对项目状况报告的分析 项目完成时的估算费用为149 443美元 它比原始预算的147 500美元超出1 943美元 例2 准备对图中的上下水管道项目进行赢值分析以评价其进展 原始预算为147 500美元 项目按进度计划用94个工作日完成 20个工作日后的项目状况报告提供了如下信息 前一期分析 BCWP 7 600美元ACWP 7 700美元BCWS 7 600美元BAC 147 500美元当前状况报告 活动40 100 完成 延误两天 实际费用 8 000美元活动50 60 完成 延误两天 截止目前费用 3 200美元活动60 50 完成 没有按正常的施工顺序开始 截止 目前费用 6 300美元BCWP 22 720美元 ACWP 25 200美元BCWS 22 400美元 BAC 147 500美元以上列出的BCWS和BCWP与第20个工作日的值不同 因为活动40 50和60已经在与原始进度计划不同的时间完成 上面22 400美元的BCWS是根据更新的项目进度计划计算的 同样 BCWP也是根据更新的项目进度计划计算 费用和进度偏差 费用偏差 CV BCWP ACWP 22 720美元 25 200美元 2 480美元负值CV表示费用超支 根据情况报告 实际费用大于赢值2 480美元 进度偏差 SV BCWP BCWS 22 720美元 22 400美元 320SV为320是因为赢值大于计划 表明项目提前于计划进度 费用和进度绩效 费用绩效指数 0 90CPI小于1 0 表明项目绩效不好 赢值小于实际费用 进度绩效指数 1 01SPI大于1 0 表明进度绩效好于计划进行 项目提前于进度计划 比例上例状况报告中的情况略好 预计完成时的费用 到完成的估算 138 644美元根据对项目状况报告的分析 完成项目的剩余费用为138 644美元完成估算 EAC ACWP ETC 25 200美元 138 644美元 163 844美元根据对项目状况报告的分析 项目完成时的估算费用为163 844美元 它比原始预算的147 500美元超出16 344美元 费用绩效明显比例1的状况报告差 例3 准备对图中的上下水管道项目进行赢值分析以评价其进展 原始预算为147 500美元 项目按进度计划用94个工作日完成 25个工作日后的项目状况报告提供了如下信息 上期分析 BCWP 22 720美元 ACWP 25 200美元BCWS 22 400美元 BAC 147 500美元当前状况报告 活动50 100 完成 延误1天 最终实际费用 6 200美元活动60 100 完成 无额外延迟 最终实际费用 12 600美元活动70 100 完成 无延迟 实际费用 2 100美元BCWP 33 000美元ACWP 36 600美元 注意 包括活动10 70的最终实际费用 BCWS 31 740美元 BAC 147 500美元 费用和进度偏差 费用偏差 CV BCWP ACWP 33 000美元 36 600美元 3 600美元负值CV表示费用超支 根据情况报告 实际费用大于赢值3 600美元 进度偏差 SV BCWP BCWS 33 000美元 31 740美元 1 260SV为1 260是因为赢值大于计划 表明项目提前于计划进度 费用和进度绩效 费用绩效指数 0 90CPI小于1 0 表明项目绩效不好 赢值小于实际费用 进度绩效指数 1 04SPI大于1 0 表明进度绩效好于计划进行 项目提前于进度计划 比例2上期状况报告中的情况好 预计完成时的费用 到完成的估算 127 222美元根据对项目状况报告的分析 完成项目的剩余费用为127 222美元完成估算 EAC ACWP ETC 36 600美元 127 222美元 163 822美元根据对项目状况报告的分析 项目完成时的估算费用为163 822美元 它比原始预算的147 500美元超出16 322美元 费用绩效与例2上期的状况报告差不多 例4 准备对图中的上下水管道项目进行赢值分析以评价其进展 原始预算为147 500美元 项目按进度计划用94个工作日完成 70个工作日后的项目状况报告提供了如下信息 前一期分析 BCWP 33 000美元 ACWP 36 600美元BCWS 31 740美元 BAC 147 500美元 当前状况报告 活动80 100 完成 实际费用 14 000美元活动90 100 完成 实际费用 800美元活动100 100 完成 实际费用 1 400美元活动110 100 完成 实际费用 5 000美元活动130 100 完成 实际费用 4 500美元活动140 20 完成 实际费用 680美元活动160 30 完成 实际费用 2 100美元BCWP 56 830美元 ACWP 65 080美元BCWS 102 800美元 BAC 147 500美元 费用和进度偏差 费用偏差 CV BCWP ACWP 56 830美元 65 080美元 8 250美元负值CV表示费用超支 根据情况报告 实际费用大于赢值8 250美元 进度偏差 SV BCWP BCWS 56 830美元 102 800美元 45 970SV是 45 970美元的负值是因为赢值小于计划 表明项目一直落后于计划进度 费用和进度绩效 费用绩效指数 0 87CPI小于1 0 表明项目绩效不好 赢值小于实际费用 进度绩效指数 0 55SPI小于1 0 表明进度绩效明显比计划的差 项目落后于进度计划 表明项目将明显晚于计划工期完成 预计完成时的费用 到完成的估算 104 218美元根据对项目状况报告的分析 完成项目的剩余费用为104 218美元完成估算 EAC ACWP ETC 65 080美元 104 218美元 169 298美元根据对项目状况报告的分析 项目完成时的估算费用为169 298美元 它比原始预算的147 500美元超出21 798美元 预计项目将有明显的费用超支 费用和进度偏差 费用偏差 CV BCWP ACWP 7 600美元 7 700美元 100美元负值CV表示费用超支 根据情况报告 实际费用大于赢值100美元 进度偏差 SV BCWP BCWS 7 600美元 7 600美元 0因为SV为0 所以项目是按计划进行的 项目既不提前也不落后于计划进度 费用绩效指数 CPI 和进度绩效指数 SPI 的解释 如果CPI大于1 0 高估需要的努力数量完成百分比测定太乐观好于计划的生产率如果CPI小于1 0 低估需要的努力数量完成百分比测定过于悲观差于计划的生产率如果SPI大于1 0 提前开始工作或未按规定的逻辑顺序好于计划的生产率使得活动提前完成影响关键活动如果SPI小于1 0 活动人员或设备不足开始活动延误工作比计划的难不当的活动顺序工作混乱 CPI和SPI的各种解释 关键线路上的进度提前 完成了比计