第5章ERP建设ppt课件.ppt

第五章企业资源计划 ERP 内容 上一页 下一页 返回 一 制造业与制造管理 第五章ERP概念和原理 一 制造业类型 装配式生产 离散制造型 流程式生产 连续制造型 1 从流程特征角度的制造业类型 连续式生产间歇式生产项目式生产 2 从批量角度的制造业类型 制造系统的类型 3 按生产环境角度看 面向库存生产 MTS 按订单生产 MTO 按订单装配 ATO 按订单设计 ETO 4 按知识产权自有程度 自有品牌制造 BOM 自有设计制造 DOM 自有设备制造 EOM 1 管理过程资源主文件总体计划详细计划交易文件资料2 管理的核心任务以前 以尽量低的成本生产尽量多的产品从而获得尽量大的利润 其中成本管理是中心 在新环境下 对内 要在尽量短时间内 以尽量低的成本生产能尽量满足顾客需求的的合适产品 对外 不仅需要更好地管理顾客的需求及客户关系 而且需要更好地选择 融入或恰当控制供应链合作伙伴并保持良好关系 二 制造管理 3 制造管理常见问题预测困难提前期短 交货紧迫相关活动协调困难生产流程经常变动制造现场生产进度不明制造现场绩效衡量困难制造成本不正确缺乏管理决策所需信息供应商交货期难以控制 质量不够稳定 二 制造管理 二 ERP发展阶段简介 一 定货点法 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期 数量 时间 安全库存量 均衡消费消费加快消费减慢 定货点 定货点不变 定货点升高 定货点降低 增加定货量 定货量不变 T 最大库存 批量 T T T 上一页 下一页 返回 二 ERP发展阶段简介 二 基本MRP 不出现短缺又不积压库存 三 闭环MRP 把生产能力计划 车间作业计划 和采购作业计划纳入到MRP 并把计划执行过程中各方面的反馈信息考虑进来进行计划的平衡 四 MRPII 财务帐与实物帐同步生成 五 ERP 互联网时代合作竞争 订货点法存在的问题来源于其假设 各种物料的需求是独立的物料的消耗是连续 稳定的物料的提前期是已知 固定的库存消耗后能被快速补充 MRP MRPII ERP功能扩展 MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪 MPS MRP CRP库存管理工艺路线工作中心BOM 二 ERP发展阶段简介 设计 产品结构修改物料用量增减材料代用 销售 预测不准品种变化数量变化交货期变化 库存 现货量已分配量即将入库量失窃 报损 计划 生产厂长的烦恼 产品信息 主生产计划 库存信息 物料需求计划 三 ERP原理 MRP回答了制造业的通用公式 问 答 MRP的基本原理 MRP的逻辑流程图 做什么 买什么 市场要什么 卖什么 上一页 下一页 返回 三 ERP概念和原理 1 物料定义 定义为了产品销售出厂 需要 列入计划的 控制库存的一切物的统称 控制成本的 举例 原材料 配套件 毛坯 在制品 半成品 联产品 副产品 回用品 废弃物 备品备件 包装材料 标签 合格证 说明书 工艺装备 工具 能源 一 MRP 物料需求计划 的几个基本概念 第五章ERP概念和原理 物料的管理特性 相关性任何物料都由于某种需要而存在品种 规格 性能 质量 数量 时间的约束 流动性流动性是相关性的结果 由供方向需方流动不流动是一种浪费 价值物料是有价值的 库存要占用流动资金资金是有时间价值的 使用资金应实现利润库存既是资产 也是负债 三 ERP概念和原理 13000 套 1 0 E 10000 件 1 0 X 11000 件 1 0 A 11100 件 1 0 C 11110 m 2 1 0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 11200 D 件 4 0 R 12100 m 3 0 2 12000 件 4 0 B 11210 P m 3 0 2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺钉 胶 油漆 方木 2 2 产品结构树 物料集成模型时间坐标上的产品结构树 MRP 简化的网络计划期量标准的新概念 优先级计划 X 510152025 交货日期 时间 最长 3 主生产计划MPS 承上启下 将宏观计划转换为微观计划 沟通内外 集成市场信息与内部信息 简单地说 MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划 这里的最终产品是指对于企业来说最终完成 要出厂的完成品 它要具体到产品的品种 型号 这里的具体时间段 通常是以周为单位 在有些情况下 也可以是日 旬 月 主生产计划详细规定生产什么 什么时段应该产出 它是独立需求计划 主生产计划根据客户合同和市场预测 把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化 使之成为展开物料需求计划的主要依据 起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用 主生产计划 MPS 报表 物料号 100000物料名称 X安全库存量 提前期 1周批量 现有库存量 8批量增量 51010 计划日期 计划员 需求时界 计划时界 2000 01 31CS38 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 时段 当期 1 2 3 4 5 5 12 8 6 5 5 5 5 5 2 2 7 7 7 10 9 5 5 5 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 11 13 12 10 8 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 7 10 10 10 10 10 10 20 20 10 10 2 5 13 3 8 2 6 1 4 2 8 8 8 5 02 03 02 10 02 1702 2403 0303 10 03 1703 2403 3104 0704 14 销售 销售 计划 计划 生产 库存 5 净需求 毛需求 安全库存量 库存量 毛需求一般取预测和合同量中的最大值 可供销售量又称为可承诺量 AvailableToPromise 简称 ATP 是业务人员在当前的供货状况下 所能再承诺给新客户订单的数量 一个企业的库存或计划生产量中尚未匹配到客户订单的部分 这个数量在主生产计划中进行维护 作为承诺客户订单的依据 第一时区的ATP数量即为可用库存量 对于每个有主生产计划预计接收量的时区都要进行计算 第一时区的ATP等于现用库存量减去到期和过期的客户订单 在任何包括主生产计划接收量的时区内 ATP等于主生产计划量减去该时区内以及该时区之后 下一个有主生产计划接收量的时区之前的所有客户 订单 表中概念解释 需求时界和计划时界 MRP系统在处理主生产计划的过程中 把产品的计划期分成3个时区 计划若变动 先要看看是落在哪个时区 要分析变动带来的影响与代价 建立规范化的计划变动审批程序 近期第1个时区的长度相当于产品的总装提前期 第1 2时区之间的分界日期称之为 需求时界 DTF 在需求时界以近的范围内 由于产品已经在进行总装 计划变动会造成严重损失 一般情况下不允许变动计划 第2 3个时区的分界日期称之为 计划时界 FTF 在 计划时界 的范围内 计算机不能自动更变计划 需要由主管计划员判断后确认 快速运算 逐级展开 X A 1 C 2 O 2 C 20 10 10 A 10 10 O 提前期 2 提前期 1 提前期 1 批量 40 批量 1 批量 1 X 提前期 1 批量 1 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 0 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 0 现有量 0 现有量 10 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计划接收量 毛需求 净需求 预计库存量 10 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 20 20 20 20 10 20 20 20 20 10 10 20 20 20 20 30 30 5 10 10 10 30 40 50 40 40 30 30 10 10 0 0 40 40 40 物料号 10000计量单位 件批量 10现有量 8物料名称 X分类码 08提前期 2累计提前期 28 物料清单集成信息 其余信息来自物料主文件 MRP的基本原理 主要数据 需求信息 物料清单 BOM 工艺路线和提前期 物料可用量 MRP的原理与特点 原理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划 特点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划 MRP还没有做到 仅说明需求 没有说明可能 仅说明计划要求 没有说明计划的执行结果 潜在客户 物料清单 库存记录 工作中心 工艺路线 关键工作中心 瓶颈工序 资源清单 二 闭环MRP逻辑流程图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变 约束理论 重点在瓶颈工序 APS技术 MRP CRP同步运行 库存记录 产品配置 物料需求计划 MRP 与能力需求计划 CRP 的关系 物料需求计划 对象 物料 能力需求计划 对象 工作中心 第五章ERP概念和原理 能力需求计划逻辑流程图 加工任务 计划 确认 下达定单 工艺路线 能力需求计划 工作中心能力 需用能力 可用能力 需用负荷 工作中心平均能力 小时 时段 日期 1 多少负荷 2 需用能力 3 可用能力 4 平衡负荷 能力 平衡负荷 未结定单 计划定单 第五章ERP概念和原理 闭环MRP还没有做到 执行结果为企业带来什么效益 执行结果是否符合企业总体目标 ERP 与供需链管理 一种有效规划制造业所有资源的方法 以数量单位来规划运营计划 以金额单位来规划财务计划 具备模拟功能回答 如果 将要 问题 把众多功能联结到一起如经营规划 销售与运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 以及支持物料和能力的执行 系统的输出是同财务报告集成的 APICS对MRPII的定义 美国生产与库存管理协会 词汇 三 MRPII 物料系统 财务 实现 企业资源整合 资金流与物流的信息集成 MRPII逻辑流程图 物流与资金流信息集成 物料与资金的静态关系 计算物料成本 定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理类型 定义相关会计科目及借贷关系 基础数据相互关系与设置顺序 静态信息 工艺路线 提前期 成本 利润中心 仓库 货位 库存信息 需求信息 运行 供应商 客户信息 车间 部门 工作日历 中间信息 工作中心 会计科目 物料清单 动态信息 物料分类 类型 物料号 物料主文件 材料费采购间接费 材料费采购间接费 材料费采购间接费 材料费采购间接费 本层人工费本层间接费 增加成本 低层材料费低层采购间接费 累计成本 P 增加成本 本层人工费本层间接费 低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费 累计成本 成本累加 成本物料单 1 2 3 2 31 21 物料号 10000物料名称 X成本类型 标准成本 层次 物料号 1100011100111101120011210120001210013000 ACODPBRE 计量单位 数量 1 02 02 01 00 51 01 01 0 物料名称 本层 材料费 人工费 变动间接费 合计 元 元 元 元 合计 2 5001 9500 800 1 500 1 000 24 500 7 750 9 1006 400 3 0002 0001 9002 0001 0000 600 2 0001 000 1 2000 800 7 5005 8502 4008 2504 5006 0003 0005 5004 750 47 750 固定间接费 元 在系统中的表现形式 消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理 费率 ABC成本法 计量仪表配备不全 执行人员按时如实记录 反馈信息 建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯 实施成本模块难在哪儿 成本不准 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明 第五章ERP概念和原理 MRPII加强了成本控制功能 成本核算 区别不同核算对象 区别不同生产类型 合理分摊间接费 作业成本法 责任中心 投资中心 利润中心 成本中心 获利性分析 总成本及成本分析 区分产品 营销渠道 时期 每种产品的真实成本 谁负责控制和实现目标成本 哪几种产品赚钱 我应当开发和扩展哪类产品 管理会计的应用 标准成本体系 责任会计制度 事前计划 事中控制 事后分析 物料 资金动态集成 事务处理 事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化 事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证 记录处理的业务对应 帐务处理 事务处理定义的数据项 自 至 关系编码 程序号会计科目及借贷关系 事务处理 帐务处理 采购业务流程举例 资金流动与会计科目示意图 管理业务事务处理 MRPII财务系统与电算化财务软件 电算化财务软件 财务会计 报表传递手工录入 登帐 帐务处理 MRPII财务系统 财务会计 管理会计 定义科目及借贷项 MRPII制造 供销系统 应收帐 应付帐总帐 集成 输入记帐凭证 财务分析 决策支持 指导业务方向 运行中的数据 方案1 方案2 方案3 修订后的数据 模拟用的原始数据 调整修改 决策 复制 拷贝 MRPII的模拟功能 什么时候需要模拟 新的销售定单 计划变更 产品结构变更 工艺变更 设定新标准成本 制造数据管理 物料需求计划 能力计划 间歇生产 成本控制 库存管理 主生产计划 销售管理 采购 流水生产 应收帐 总帐 应付帐 MRPII软件基本模块配置 系统管理 高层经理信息系统EIS 固定资产 应按流程一批批上 1 计划的一贯性与可行性 2 管理系统性 3 数据共享性 4 动态应变性 5 模拟预见性 6 物流 资金流 信息流的统一 MRPII管理模式特点 管理模式的变革要求人的 行为规范相应的变革 全厂上下 服从企业总体目标 各职能部门业务联成一体 协同合作 发扬团队精神 统一数据库 统一工作程序 人人自觉维护数据 及时 准确 完整 闭环系统 响应迅速 各岗位及时输入反馈信息 无限时间跨度 防范于未然 模拟功能辅助决策 生产活动直接产生财会数据 通过资金流监控物流 指导经营生产活动 全厂一个计划 层层落实 第五章ERP概念和原理 实施MRPII前后工作重点变化 业务实施前实施后 销售合同管理 发运调度市场开拓 控制交货 回款 评议客户生产调度 统计 催货计划管理 物料管理 库存控制供应调整计划 催货评选供应商 跟踪 库存控制财务登帐 对帐 统计成本控制 资金控制及运作车间调度 统计 催货进度 成本 质量控制 员工培训 预防检修 第五章ERP概念和原理 MRPII不足之处 MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统 不能适应市场竞争全球化 管理整个供需链的需求 多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的 不能适应业务流程变化的需求灵活调整 MRPII的一些假定 批量 提前期 不灵活 运算效率低 MRP CRP 不能满足实时应答 第五章ERP概念和原理 背景 经济全球化和全球市场的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术 互联网 的迅猛发展 美国GartnerGroup90年代初提出 特点 面向供需链管理 面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组 BPR 性质 合作竞争信息沟通的手段 信息 网络时代企业管理革命 四 ERP 企业资源计划 第五章ERP概念和原理 管理需求ERP功能应用技术1 对整个供应链及链上所有环节进行有效管理市场开拓 商业情报客户关系管理 CRM CTI APS电子商务Internet 浏览器 服务器销售分析联机分析处理 OLAP 数据仓库 数据挖掘流通管理运输管理 仓库管理Intranet生产保障质量管理 实验室管理设备维护管理质量反馈 增值服务售后服务 备品备件管理Internet Intranet2 支持和管理混合型制造环境 多元化经营行业解决方案组件开发技术 虚拟企业电子商务Internet Extranet Web 决策支持领导决策 EIS 商务智能 BI 数据库技术 人工智能跨国经营多语种 币制 税制 多地区多工厂管理异构平台互操作CORBA ERP主要特点 相关概念 ERP中包含的管理思想 ERP JIT FMS CIMS SCM LP AM BPR CRM 从一个项目的长远的投资回报率来看 第三种方案虽然一次性投资较大 但由于其无可比拟的整体效益 无疑是最明智的选择 第一种方案虽然投资较低 但事实上不可能带来任何价值 而第二种方案则往往是基于客户的要求 作为一种权宜之计进行过渡时才会应用 三种可能的ERP实施 四 ERP实施 ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转变 企业流程的重组和优化 IT人员只是对系统的技术支持 管理人员 尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解 对本企业存在的问题有客观的认识 对新的系统的期望有清晰的描述 对管理的转变要有合理的预期 ERP项目是管理项目而非IT项目 四 ERP实施 价值链的架构 着眼于所有业务领域 市场和销售 售后服务 物料供应 采购管理供应商管理 企业内部后勤 运输管理仓储管理 生产制造 企业外部后勤 定单行政管理分销销售行政管理 财务管理 信息系统管理 人事管理 公司范围内的价值创造 增加营业净收入 增加营业利润 减少销售费用 减少分销费用 减少管理费用 减少研发费用 改进资本分配 减少营业费用 减少销售成本 增加销售收入 改善客户服务 价值估算 是指 ERP系统实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来 价值面 四 ERP实施 由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程 因此 在ERP系统的价值创造上 着眼于 企业变革 和 单纯的手工自动化 所能够带给企业的价值也是不同的二个方面 价值面 实施ERP的预期效益 按需生产 采购 降低库存 提高资金周转 优先级计划 合理利用资源 提高生产力 供需平衡 计划可行 履约率提高 降低成本 增加利润 财务帐与实物帐同步生成 实时控制经营活动 合作伙伴之间协同运作 ERP是以人为本的信息化管理系统 它实时地提供了极其丰富的信息 但是 如何建立和运用这些信息 取决于使用ERP系统的管理人员 效益是人用出来的 不是系统自动生成的 集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导集成企业的职能部门客户响应速度 灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应业务操作更为便利 例如 定价 接单 发货 多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会新的应用系统架构支持最新的集成的流程提高市场定位和人力资源管理能力 战略性收益 集成与流程信息客户响应速度 灵活性成本 生产率新的应用架构 资料来源 BenchmarkingPartners 价值面 BenchmarkingPartners公司的研究表明 实施ERP系统的收益可分为两类 战略性收益 以及经济性收益 财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本IT成本减少IT重复投资其他改进运输 销售和运作计划 工厂维护 财务管理人事IT成本存货供应商管理 采购订单管理其他 资料来源 BenchmarkingPartners 经济性收益 价值面 一些颇能说明问题的数字 主要的受益领域某行业内一些公司的指标 存货存货占销售额的比例从24 降到20 3亿美金的存货减少1千3百万 财务管理结帐时间从15天减少到3天 减少80 资金占销售额的比例从3 5 减少到1 8 采购采购时间减少30 原材料的价格减少3 人事管理财务人员减少34 招聘雇员人数减少15 指标实例 资料来源 BenchmarkingPartners 价值面 联想集团实施ERP的效益 平均交货时间 天 115 7 库存周转天数 天 3519 2 应收帐周转天数 天 2315 订单人均处理量 件 13314 全集团结帐天数 天 306 实施前1996 实施后2000 对比项目 根据联想集团副总裁王晓岩报告 单项业务 信息孤岛 电算会计 合同管理 配套表 人事工资 档案管理 库存管理 提高部门效率 提高企业整体效益 局部优化不等于整体优化 ERP 客户 供应商 制造商信息的集成 优化供需链 协同运营 合作竞争 供需链管理 敏捷制造 精益生产 约束理论 价值链 信息集成范围 解决的问题 管理思想 MRP 销 产 供部门物料信息的集成 既不出现短缺 又不积压库存 优先级计划 供需平衡原则 MRPII 物料信息同资金信息的集成 财务帐 与 实物帐 同步生成 管理会计 模拟法支持决策 ERP发展与管理信息集成 MRPMRPIIERP的扩展关系 制造业信息化高级研讨班 Y2K 1965 1980 1990 2004 ERP发展与管理信息集成 ERP的发展趋势 同互联网结合 彻底改变企业的经营管理模式 适应各种行业和企业的需求 配置 裁剪模块 开放性 不同软件公司产品的混合选用 EAI 协同商务 人工智能基础上的决策支持 各种计算机最新技术的应用 中小企业应用面扩大 Gartner的ERP核心思想 企业内外集成 管理整个供需链 同步 协同 总结 案例 联想ERP之路 讨论参考题 1 联想面临的主要问题是什么 2 联想实施ERP成功的关键是什么 3 联想在实施ERP过程中遇到的阻碍是什么 4 描述联想所取得的效果 案例 联想ERP之路 联想 SAP 德勤 小孩接裤腿 十年前 联想开始信息化建设 标志性的进展体现在三个阶段 1991 1992年 财务电算化阶段1992 1998年 财务管理与业务管理系统不断优化阶段1999年 现在 系统集成阶段 联想面临的问题 1 外部业务的快速增长 而内部管理滞后2 环境迅速变化1 上游原材料价格以惊人的速度下降 削价准备金 大量欠款销售 坏账准备金 2 下游客户的个性化需求3 外部的竞争压力 见案例 联想与DELL 财务 销售 库存等子系统高度集成 实时协同运作 系统自动处理账务信息 但与销售 库存数据不集成 手工记账无系统 90年96年2000年 时间 发展阶段 集成化管理 电算化管理 手工账处理 对财务管理水平发展阶段的认识 财务核算不堪重负月结时间严重滞后 联想结算日为每月25日 北京每月初8 10日完成结算 香港每月初7 8日完成结算 其余地区法人5日结帐 集团总体报表要次月22日才能得到 结帐时间15天 报表时间将近30天 月结需投入十几人 平均每人加班十天 实施ERP 打通管理流水线业务流程和管理监控流程的动作达到统一 客户下单 销售定单 库存检查 生产 入库 采购定单 供应商 在途 销售发货 发票 客户