绩效管理重点部分

绩效管理重点部分绩效管理重点部分 1 基于衡量点理解的绩效概念基于衡量点理解的绩效概念 诺顿和卡普兰提出平衡计分卡 基于因果逻辑分析 从财务 客户 内部运营和学习成 长四个方面对企业进行考察 2 不同视角下的绩效管理不同视角下的绩效管理 从经济学角度经济学角度来讲 绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系 绩效是员工对组 织的承诺 3 员工绩效员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果 工作行为和工作态度的总和 4 绩效管理是一个完整的管理过程 包括绩效计划 绩效实施与辅导 绩效评价和绩 效反馈 5 工作分析工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础 6 职业计划与发展职业计划与发展 绩效管理为员工职业发展提供依据 7 人员培训与开发人员培训与开发 绩效管理是进行人员培训与开发的依据 8 人力资源计划人力资源计划 绩效管理是制定人力资源计划的依据 9 绩效管理理论的发展规律绩效管理理论的发展规律 1 考核指标从简单向综合发展 2 注重财务指标转向财务与非财务指标相结合 3 由侧重绩效评价转为侧重全面绩效管理 4 由关注企业内部转变为内外兼顾 10 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 1 绩效管理管理是一个完整的系统 绩效考核考核只是其中一部分 2 绩效管理管理是一个过程 注重过程的管理 而绩效考核考核是一个阶段性的总结 3 绩效管理管理注重能力的培养 绩效考核考核则只注重成绩的大小 4 绩效管理管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系 而绩效考核考核则是经理和员工 站在了对立的两面 距离越来越远 11 对企业的绩效目标进行一个概括绩效目标进行一个概括 包括 以企业总体战略目标为指南针 精细的 人力资源管理 不断改善人力资源状况 提高人力资本水平的能力 创建学习型组织 12 工作分析工作分析是绩效管理的重要基础 13 有关 绩效管理绩效管理 和和 绩效考核绩效考核 描述正确的是 绩效管理具有前瞻性 14 企业中一些部门主管有 注重效率 的思维 认为绩效管理是 企业官僚主义 企业官僚主义 体现了 绩效管理是人力资源部门给下的任务 只是为了应付上级 第二部分第二部分 进行绩效管理进行绩效管理 15 绩效反馈阶段绩效反馈阶段 绩效评价结束后绩效评价结束后 管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈 16 绩效管理的闭环体系绩效管理的闭环体系 这些环节的整合 使绩效管理过程成为一个完整的 封闭的环 其中 绩效计划绩效计划属于 前馈控制阶段 持续的绩效沟通持续的绩效沟通属于过程控制阶段 而绩效考核 绩效面谈与绩效改绩效考核 绩效面谈与绩效改 进的实施进的实施则是反馈的控制阶段 其中 制定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点 17 绩效标准绩效标准 年销售额在 30 40 万元 税前利润率为 20 25 18 工作业绩考核指标工作业绩考核指标 业绩指标主要表现为 完成工作的质量指标 数量指标 成本费用指标等 19 根据考核依据的主观性分类根据考核依据的主观性分类 硬指标硬指标 以统计数据为基础 把统计数据作为主要的评价信息 以数量表示考核结果 的考核指标 软指标软指标 通过人的主观评价而得出的评价结果的指标 20 根据绩效指标的性质来分类根据绩效指标的性质来分类 特征指标特征指标 主要关注工作的适应性 适用于预测被考核者未来工作潜力 行为指标行为指标 主要关注工作的执行 适用于考核那些可以通过单一方法或程序化的形式 实现高绩效的岗位 21 结果指标 结果指标 招生考虑数量 关注工作的结果 22 设置绩效考评指标的基本要求设置绩效考评指标的基本要求 独立性 独立性 我们为某岗位员工在绩效周期内设置的考评指标不应该出现几个指标内容重 叠的现象 23 绩效考评指标选择的方法绩效考评指标选择的方法 个案研究法 个案研究法 比较常用的个案研究法是典型人物 事件 研究和资料研究 专题访谈法 专题访谈法 可以分为个别访谈法和群体访谈法 个别访谈轻松 随便 活跃 可快 速获取信息 群体访谈是以座谈会的形式进行的 具有集思广益 团结民主等优点 24 确定权重的原则确定权重的原则 以战略目标和经营重点为导向的原则 此项原则要求 影响战略目标实现的指标权重 高 与企业经营密切相关的指标权重高 对被考核者影响较直接 较显著的指标权重 高 这三类指标一般属于关键绩效指标关键绩效指标 25 确定权重的方法确定权重的方法 经验判断法 经验判断法 这种方法的优点是 决策效率高 成本低 非常容易操作 这种方法的缺点是 主观性强 客观性不够 对决策能力要求高 权重分配的准确性 不高 容易导致员工的质疑和不满 26 绩效计划有两个核心内容 绩效计划有两个核心内容 一是确定实现目标的流程和工作计划 二是建立员工 考核量表 27 绩效计划绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节 起点 28 绩效计划制定的原则绩效计划制定的原则 重点突出原则 重点突出原则 若员工绩效计划的关键指标超过六个 工作目标超过了六个 29 绩效目标的重要性绩效目标的重要性 1 明确了员工努力工作的方向 2 企业目标与绩效管理实践相连接的纽带 3 为其他管理相关活动提供条件和标准 30 绩效目标的设定绩效目标的设定应以组织 管理者和员工三方的共同三方的共同参与为依托 31 绩效计划的准备 绩效计划的准备 主要有三种信息 关于企业的信息 关于部门的信息 关于个 人的信息 32 完整的绩效协议至少应该包括三个部分 完整的绩效协议至少应该包括三个部分 一是主管和员工的基本信息 二是对员 工的绩效要求 三是对主管的支持性要求 提供资源 培训 指导等 33 影响绩效管理实施的因素影响绩效管理实施的因素 主要影响因素包括 技术 人 环境和组织 34 在绩效管理实施中 直接管理者主要扮演了在绩效管理实施中 直接管理者主要扮演了 合作伙伴 辅导员 记录员和诊断 专家四种角色 35 企业高层领导在管理实施中的角色与任务企业高层领导在管理实施中的角色与任务 在绩效计划实施中计划实施中 高层领导在政策 制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者 在环境与环境与 条件方面条件方面应该是义不容辞的支持者 在生产经营管理方面生产经营管理方面也应该是身体力行的示范者 36 绩效管理实施培训绩效管理实施培训 培训是在绩效管理的各个阶段进行培训 37 绩效管理培训的方式包括绩效管理培训的方式包括 课堂教学 启发思想 更新观念 学习技能 专题讨 论 电子培训 小组讨论等 38 不定期抽查法不定期抽查法 结果加行为督导结果加行为督导 39 持续绩效沟通的目的 持续绩效沟通的目的 1 可及时对绩效计划进行调整 2 为员工提供及时的帮助 3 绩效沟通是一种重要的激励手段 4 员工渴望及时得到工作结果的反馈 40 在绩效计划阶段 在绩效计划阶段 沟通的主要目的主要目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致 41 正式的沟通方式与非正式的沟通方式正式的沟通方式与非正式的沟通方式 非正式的沟通方式 非正式的沟通方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式的会议 42 员工绩效辅导从辅导的性质划分 员工绩效辅导从辅导的性质划分 指示型辅导 鼓励型辅导和方向引导型辅导 43 员工绩效辅导的时机 员工绩效辅导的时机 员工征求意见时 员工遇到自己不能解决的问题时 当主 管发现可以改进绩效的机会时 当主管授权给员工或员工将要被提拔时 44 绩效考核的含义绩效考核的含义 从内涵内涵上看 绩效考核就是对人与事的考核 它包括两层含义 一是对人及其工作状 况进行考核 二是对人的工作结果 即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核 45 绩效考核内容与绩效考核分类 绩效考核内容与绩效考核分类 按目的目的划分 选拔性考核 培训与开发性考核 评定职称性考核 考核干部是否称职 的考核 奖惩性考核 46 绩效考核的原则 绩效考核的原则 1 过程公开原则 宣传栏 布告栏 2 结果公开原则 使员工了解自己 好的奖励 不好的改进 3 严格原则 标准 态度 制度 方法 47 绩效考核主体选择的要求绩效考核主体选择的要求 1 绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解 2 绩效考核主体的选择有助于实现考核的目的 3 发现主观的主导性作用 48 绩效考核主体的分析绩效考核主体的分析 下级考核 匿名 专家考核 高层 高级技术人员 49 绩效考核主体的绩效考核培训的意义 绩效考核主体的绩效考核培训的意义 1 使考核主体明确组织的考核目的 理解组织发展战略目标 2 让考核主体熟悉考核程序 了解考核体系 3 让考核主体了解 提高考核的执行力 50 绩效考核实施的一般程序绩效考核实施的一般程序 从组织层面组织层面上来讲 绩效考核工作的实施程序主要有两种 第一种的顺序是从基层考 核到中层考核再到高层考核 这是组织考核中比较常用的考核程序 第二种顺序是从 高层考核到中层考核再到基层考核 这是比较少用的 51 绩效考评中的偏差与控制绩效考评中的偏差与控制 暗示 压力效应 暗示 压力效应 暗示是人们一种特殊的心理现象 是人们通过语言 行为或某种事 物提示别人 使其接受或照办而引起的迅速的心理反映 考评人在领导者或权威人士 的暗示下 很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法 这是考核中的暗示效应 马太效应 马太效应 企业绩效考评每次都是那几个人最终胜出 他们所得到的奖励和荣誉越来 越多 而那些尚未出名的员工则往往被人忽视 其价值或贬低或得不到承认 52 传统的绩效考核方法传统的绩效考核方法 基于目标管理的绩效考核目标管理的绩效考核流程 4 步 绩效目标计划阶段 绩效指导 绩效检查 激励 53 目标管理法目标管理法 具有很高的战略一致性 54 基于工作标准和绩效考核基于工作标准和绩效考核 图尺度评价量表法 关键事件法 行为锚定评价量表法 混合标准量表法 评价中心图尺度评价量表法 关键事件法 行为锚定评价量表法 混合标准量表法 评价中心 法等 法等 关键事件法 关键事件法 管理者记录的行为 属于关键行为 也就是说 这些行为影响工作的成 败 对工作成功或者失没有直接影响的行为 不在记录范围之内 评价中心法 评价中心法 结构化面试 测量一个人的人际交往 逻辑思维 应变能力 强迫分配法 强迫分配法 GE 前首席执行官韦尔奇凭借该规律 绘制出著名的 活力曲线 他按 照员工的业绩和潜力 将员工分为 ABC 三类 A 类 20 B 类 70 C 类 10 55 现代的绩效考核方法现代的绩效考核方法 KPI 产生的起源与意义产生的起源与意义 起源 意大利帕累托帕累托的研究 二八法则 也叫帕累托法则 的应用 选择有效 KPI 的原则 4 原则 可操作性 可操作性是指指标必须有明确的定义和计算 方法 具有公正性 审核关键绩效指标 审核关键绩效指标 评价结果是否有较高的信度 80 以上 56 360 度考核的优点 度考核的优点 1 符合团队型工作的考核需要 2 减少考核结果的偏差 确保了考核的相对公平与公正 3 加深员工的自我认识 促进员工的自我发展 4 为员工融入企业 与企业各方面的交流提供了机会 增强了员工对客户的责任感 促进员工服务质量的提高 57 基于平衡计分卡的绩效考核基于平衡计分卡的绩效考核 内部业务维度 内部业务维度 目标是解决 我们擅长什么 58 平衡计分卡实施程序 平衡计分卡实施程序 1 确定公司战略和设想并达成共识 2 建立公司级 部门级和个人级的平衡计分卡 3 制定基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案 4 执行战略实施方案并进行绩效考评 59 绩效激励与公司战略评估与修正绩效激励与公司战略评估与修正 标杆超越法的本质 标杆超越法的本质 一种面向实践 以方法为主的绩效管理为主 标杆超越法的类型 标杆超越法的类型 企业内部标杆超越 行业内部标杆超越 全球流程标杆超越 标杆超越考核法的特点标杆超越考核法的特点 战略导向性 以市场为基础 以绩效改进为最终归宿 内部激 励性 60 素质包括三种类型 素质包括三种类型 1 核心素质核心素质 2 通用素质通用素质 3 角色素质角色素质 例如 客户联络能力 或 编程能力 就是由角色决定的特殊素质 61 基于素质的绩效考核技术的开发程序基于素质的绩效考核技术的开发程序 1 首先编制素质库 2 建立本组织各岗位的素质模型 3 实施绩效考核 并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域 62 知识型团队的绩效评估知识型团队的绩效评估 知识型团队的绩效知识型团队的绩效可以用以下四类指标进行综合判断 效益型指标 效率型指标 递 延型指标 风险型指标 能够对运作进行判断的指标 63 学术界都接受反馈是一个双向的动态过程 学术界都接受反馈是一个双向的动态过程 由三部分组成 反馈源 所传送的反 馈信息 反馈接受者 64 绩效反馈的形式 绩效反馈的形式 奖惩方式是指通过货币及非货币的形式对考核者的绩效进行反 馈 最直接 65 按照反馈中被考核者的参与程度分类 按照反馈中被考核者的参与程度分类 指令式 指导式 授权式 66 按照反馈的内容和形式按照反馈的内容和形式 正式反馈是事先计划和安排的 非正式反馈 如闲聊 走动式交谈等 67 绩效面谈的内容 绩效面谈的内容 工作业绩 工作表现 改进措施 绩效管理的最终目的是改 善绩效 新的目标 68 SMART 原则原则 S specific 面谈交流要直接而具体 不能作泛泛的 抽象的 一般性的评价 69 面谈的准备工作面谈的准备工作 选择适宜的场所 选择适宜的场所 尽量选择不受干扰的场所 远离电话 电脑 传真机以避免面谈被 中途打断 主管应告知秘书 在面谈过程中不要让其他人干扰 打断 场所最好是封闭式的场所最好是封闭式的 一般不宜在开放的办公区进行 相比较而言 地点选择小型会 议室较为理想 70 绩效面谈过程的注意事项 绩效面谈过程的注意事项 建立并维护彼此之间的信任 咖啡 茶 71 员工抑制面谈的行为员工抑制面谈的行为 保持沉默 主管爱说什么说什么 72 绩效面谈困惑的解决方法绩效面谈困惑的解决方法 BEST 法 法 B 就是行为 即描述第一步先做什么事 73 绩效反馈面谈中的反馈技巧绩效反馈面谈中的反馈技巧 正面评价的同时要指出不足正面评价的同时要指出不足 这里 你不要一味的追问 而是可以说 你以前做的很 好 这次可能是失误 我想你下次不会出现同样的错误 多问少讲 多问少讲 遵循 20 80 时间原则 80 的时间留给员工 20 的时间留给自己 74 绩效反馈面谈过程中的批评技巧绩效反馈面谈过程中的批评技巧 宽以待人 宽以待人 处理错误的黄金法则就是不要为惩罚为目的 而是以对错误的改进为基础 75 员工绩效改进的流程员工绩效改进的流程 1 绩效诊断与分析 2 选择和实施绩效计划 3 选择合适的绩效改进方法 4 制定绩效改进计划 5 绩效改进结果评估 76 6 也称六希格玛 也称六希格玛 6 sigma 管理 管理 通常简称为 DMAIC DMAIC 过程改进流程的核心是改进阶段 77 绩效改进结果评估 绩效改进结果评估 反应 学习或能力 转变 结果 78 绩效管理的过程通常被看成是一个循环 绩效管理的过程通常被看成是一个循环 这个循环周期一般分为绩效计划 绩效 实施 绩效评价 绩效反馈 79 需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈是在绩效反馈阶段 80 考核销售员时 采用 年销售额在 30 40 万元 税前利润率为 20 25 这 属于绩效标准 81 绩效指标的来源是 绩效指标的来源是 企业战略规划与年度经营计划 部门职责与工作分析 绩效 沟通与改进 82 在绩效考核时 很多人不清楚什么是绩效考核的指标 什么是绩效考核的标准 而两者之间又是否有区别 下面有关 指标指标 含义描述正确的是 指标是从某些方面对工 作进行的衡量 83 绩效管理的绩效管理的最终目的最终目的是是实现组织的战略目标 实现组织的战略目标 84 绩效计划有两个核心内容 绩效计划有两个核心内容 一是确定实现目标的流程和工作计划 二是建立员工 考核量表 建立员工考核量表的作用有 建立员工考核量表的作用有 一种沟通和协调的过程 部门目标 期望和要求 的传递过程 牵引绩效管理工作前进的关键 85 某商场在考核营业员时 设置的指标为 外表形象 工作热情 出勤率 营业额 顾客数量 顾客投诉 语速等 10 个指标 在实践操作中由于工作内容过多 使整个考核持 续了一个朋 最终整个绩效考核不了了之 上述事实说明在制定绩效计划是应遵循 突出 重点原则 指标不易超过六个 86 一份完整的绩效计划包括一份完整的绩效计划包括 评估者和被评估者的信息 绩效计划及评估的内容 权重 87 大型企业的高层管理人员的考核的考核周期是 大型企业的高层管理人员的考核的考核周期是 两年 两年 88 行为型目标是员工为完成组织绩效目标必须表现出来的工作行为 行为型目标是员工为完成组织绩效目标必须表现出来的工作行为 属于行为型目 标的是 团队合作 89 绩效计划必须准备好的信息是 绩效计划必须准备好的信息是 关于企业的信息 关于部门的信息 关于个人的 信息 90 绩效管理的成功实施 绩效管理的成功实施 主要影响因素包括 技术 人 环境和组织 91 在绩效管理实施中 直线管理者主要扮演了在绩效管理实施中 直线管理者主要扮演了合作伙伴 辅导员 记录员和诊断专 家四种角色 92 在绩效计划实施中 高层领导在政策 制度方面应该是 提倡者 提倡者 93 在绩效计划实施中 高层领导在环境与条件方面应该是 支持者 支持者 94 在绩效计划实施中 高层领导在生产经营方面应该是 示范示范者 95 属于管理人员与员工进行持续绩效沟通的目的 属于管理人员与员工进行持续绩效沟通的目的 可及时对绩效计划进行调整 为 员工提供及时的帮助 绩效沟通是一种重要的激励手段 96 在绩效计划阶段 绩效沟通侧重的是 在绩效计划阶段 绩效沟通侧重的是 管理得和员工对工作目标的标准达成一致 97 在绩效管理中常用的正式沟通方式包括 在绩效管理中常用的正式沟通方式包括 定期的书面报告 定期的会议沟通 一 对一的正式会谈 98 绩效考核主体选择的要求分析 绩效考核主体选择的要求分析 绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的 99 考核主体培训的意义 考核主体培训的意义 让考核主体熟悉考核程序 了解考核体系 100 属于目标管理的绩效评价法的四个阶段是 属于目标管理的绩效评价法的四个阶段是 绩效目标计划阶段 绩效检查阶段 激励阶段 101 基于工作标准的绩效考核 基于工作标准的绩效考核 图尺度量表法 关键事件法 评价中心法 102 在工作过程中 在工作过程中 主管考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良的行为 然后 根据记录的行为事实对员工进行考核 并形成反馈 这是属于 关键事件法 103 绩效反馈根据被考核者参与程度分为三种形式 绩效反馈根据被考核者参与程度分为三种形式 指导式 授权式 指令式 104 由于绩效反馈面谈是主管人员与员工双方的职责 因此双方都要做好各自准备 主管人员应该准备的面谈资料有 主管人员应该准备的面谈资料有 目标管理卡 105 反馈是由三部分组成 反馈是由三部分组成 反馈源 所传送的反馈信息 反馈接受者 第三部分第三部分 就用及变革绩效管理就用及变革绩效管理 106 收集整理绩效数据一般有如下方法 收集整理绩效数据一般有如下方法 定期抽查法 考勤记录法 项目评定法 减 分抽查法 关键事件法 生产记录法等 可以结合