绩效考核方案(初稿)

1 月度绩效考核方案 初稿 月度绩效考核方案 初稿 一 一 考核目的考核目的 为建立 健全北京人大文化科技园建设发展有限公司的绩效管 理系统 使员工的贡献得到认可 提高员工的绩效 提高各部门的 工作满意度 促进各部门内部的团队精神 理顺各部门的内部关系 协调各部门之间的运作 提升团队业绩 使北京人大文化科技园建 设发展有限公司得到持续性发展 特制定本方案 二 二 考核范围考核范围 1 本管理制度适用于公司总经理以下的所有在职人员 2 试用期员工自入职之日起 每满一个月考核一次 考核办法 参照本考核方案 3 考勤期内出勤不满 10 天的员工不参加当月考核 4 考勤期内原职位任免 调换者 按新职位进行考核 5 月度考核时在外地出差的员工 采用远程考核方式 三 三 考核原则考核原则 1 公平原则 考核标准一视同仁 人人都能平等竞争 2 公开原则 考核实施公开监督 人人掌握考核办法及标准 3 公正原则 考核做到公正客观 考核结果公正准确 4 差别原则 对不同部门不同职位进行绩效评估时 要根据不 同的工作内容制定贴切的衡量标准 评估的结果不搞平均主义 5 常规原则 绩效管理是各级管理者的日常工作职责 对下属 做出正确的评估是管理人员重要的管理工作内容 绩效管理的工作 2 必须成为常规性的管理工作 6 发展原则 绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展 因此 管理者和被管理者都应把通过绩效管理提高工作业绩作为首 要目标 任何利用绩效管理进行打击 压制 报复他人和小团体主 义的做法都应受到制度的惩罚 四 四 考核权责考核权责 1 人力资源主管部门负责制定及定期修订绩效考核制度 经公 司审批后方可执行 2 人力资源主管部门负责组织绩效考核 收集考核信息 3 人力资源主管部门负责培训参与绩效考核的各级主管领导 4 人力资源主管部门负责监督及指导绩效考核的实施 5 各级主管领导掌握考核的程序及方法并负责具体执行 6 战略管理办公室对绩效管理制度具有最终解释权 五 五 绩效考核方式绩效考核方式 1 公司实行自评与上级考核相结合的方式 2 上级考核实行两级考核方式 直接上级进行一次考核 分管 领导复核 3 自评分值权重为 5 直接上级考核分值权重为 95 4 人力资源主管部门指导 监督考核的实施 六 六 绩效考核内容绩效考核内容 本考核方案对被考核者实施三个方面的考核 工作态度 工作 内容 工作能力 3 1 工作态度考核包括遵守制度 敬业精神 责任心 执行力 团队意识等 2 工作内容考核包括职位说明书中工作内容的执行及完成情况 3 工作能力考核指对核心技能要求的考核 包括管理能力 基 本能力和岗位能力 详见附录四 七 七 评分标准评分标准 总评分标准采取五等份法 具体标准如下 等级考核分值等级说明 A 指标分值的 100 以上 出色 工作业绩始终超越本职常规标准要求 通常具有下列表 现 在规定的时间之前完成任务 完成任务的数量 质量明显 超出规定的标准 得到来自各方的高度评价 B 指标分值的 90 99 工作绩效有时会超出本职位常规标准要求 通常具有下列表现 严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务 有时 在数量 质量上超出规定的标准 且能够比较好推动部门工作 C 指标分值的 80 89 工作绩效经常维持本职位常规标准要求 通常具有下列表现 基本上达到规定的时间 数量 质量等工作标准 D 指标分值的 70 79 工作绩效偶尔未达到本职位常规标准要求 通常具有下列表现 偶有小的疏漏 有时在时间 数量 质量上达不到规定的工作 标准 E 指标分值的 70 以下 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求 通常具有 下列表现 工作中出现大的失误 或在时间 数量 质量上达 4 不到规定的工作标准 八 八 绩效考核步骤绩效考核步骤 具体实施流程图见附录一 1 拟定并提交考核表 管理层根据部门战略目标及员工职位说明书拟定直接下级考 核指标 确定指标分值 当月考核内容需告知被考核人 经被考 核人确认签字后 将考核表交至人力资源主管部门 截止至当 月 7 日 具体时间以通知为准 2 人力资源主管部门整理制作考核表单 3 启动月度绩效考核 人力资源主管部门发布月度考核通知 并按部门发放月度考 核表 各部门与人力资源主管部门预约绩效面谈时间 当月 20 日 左右启动 4 自评及上级评价 员工完成 月度绩效考核表 中自评部分 将考核表交至主 管领导 主管领导对员工考核评分 当月 24 25 日 具体时间以通 知为准 5 绩效面谈 主管领导将考核结果向员工反馈 并就考核结果与员工进行 面谈沟通 主管领导和员工共同就绩效考核结果在规定时间内签字 面谈结束后 将考核表交至人力资源主管部门 如员工对考核结果 不满意 可以在规定时间内填写 绩效考核申述表 提出申诉 5 人力资源主管部门负责组织 指导 跟踪整个绩效面谈过程 负责考核标准解释说明 负责面谈情况的记录及整理工作 当月 26 27 日 具体时间以通知为准 6 人力资源主管部门将考核表交相应的分管领导复核 确定最 终考核结果 7 人力资源主管部门整理考核表 统计考核结果 8 人力资源主管部门将考核结果提交总经理审批 9 月度考核结束 人力资源管理部门将考核结果反馈至各部门 整理存档考核 资料 分析考核结果 将考核结果应用于薪酬工作 九 九 绩效面谈绩效面谈 1 目的 绩效管理不应以打分为目的 而应以提高工作业绩为 目标 各级主管经理不仅负有评估 督导下属工作的职责 而且 还负有培养 训练 引导 支持 提高下属工作业绩与工作能力 的职责 所以各级主管领导在进行考核评分后需与下属进行绩效 面谈 2 面谈内容包括但不限于 1 重申工作内容和工作目标 2 反馈对员工的绩效评价 3 主管领导与员工沟通工作完成情况 4 对于员工自评与上级评价之间的差异 主管领导给予解释 6 5 对员工工作成绩给予肯定和鼓励 6 对于员工工作中存在的问题进行指导和建议 给予必要的 支持 7 共同讨论下一绩效期的目标和工作计划及措施 提出绩效 改进方案 十 十 申诉申诉 1 考核结束后 员工有权了解考核结果 主管领导有向员工反 馈和解释的职责 2 员工如对考核结果存有异议 应首先通过沟通方式解决 解 决不了时 员工有权在绩效面谈后三个工作日内向人力资源部申 诉 申诉时需提交 绩效考核申诉表 3 人力资源部需在 3 个工作日内 对员工申诉做出答复 如不 能解决 交人力资源主管部门分管领导裁决 如仍不能解决 可 申诉至战略管理办公室 4 如申诉成立 必须调整申诉者的绩效考核结果 同时考核者 个人的考核结果将因此受到影响 十一 十一 考核结果应用考核结果应用 1 作为绩效改进与培训计划的主要依据 2 作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据 与薪酬制度接轨 3 作为职位等级晋升 降 和岗位调配的依据之一 4 记入员工发展档案 为制定职业生涯发展规划提供依据 7 十二 十二 绩效考核结果与薪酬挂钩情况绩效考核结果与薪酬挂钩情况 月度考核实行百分制 共分为九个等级 分别赋予不同的系 数 具体计算及分配方式见月度绩效考核分数应用表 实际绩效奖金 绩效奖金标准 绩效考核系数 月度绩效考核分数应用表月度绩效考核分数应用表 绩效考 核系数 分数一般员工管理人员董事会任命 2 0 130 以上 连续三次 考核管理技能 根据适岗度决定是否适用 管理岗 1 5 120 129 12 个月内累计四次 薪级 工资晋一级 纳入公司管 理储备序列和培训计划 1 25 110 119 连续三次或六个月内平均 分达到 薪级工资晋一级 纳入公司管理储备序列和 培训计划 连续三次或 6 个月平均分达 到 薪级工资晋一级 1 1 100 109 12 个月平均分达到 薪级 工资晋一级 连续三次 享受专题培训一 次 培训内容与工作相关 报销标准 2000 元 人 次 1 0 90 99 0 9 80 89 连续两次或 12 个月内累计 三次 岗位业务培训一次 连续两次 岗位业务培训一 次 连续三次 岗位调整 0 8 70 79 连续两次或 12 个月内累计 三次 薪级工资降一级或 岗位调整 连续两次 薪级工资降一级 连续三次 岗位调整 连续两次或 6 个月 内累计三次 薪级 工资降一级 连续 8 三次 调整分工 0 60 69 6 个月内累计两次 待岗 培训一个月 连续两次或 12 个月内累计三次 解除 劳动合同 12 个月内累计两次 降职一 级 12 个月内累计 3 次 退回董事会 0 60 以下 一次 待岗培训一个月 12 个月内累计 2 次 解除 劳动合同 一次 免职并待岗培训一个 月 一年内不予启用 一次 退回董事会 9 附件一 绩效考核实施流程图 绩效考核实施流程图绩效考核实施流程图 管理层确认 考核内容 拟定考核表 被考核人签 字确认 人力资源主管 部门整理月度 考核表单 发布月度考核 通知 并下发 考核表单 自评 部门经理评分 预约面谈 时间 自评 副总经理评分 自评 总经理评分 绩效考核反 馈面谈 回 收考核表 整理考核表 统 计分数 审批 考核结果分析 考核结果应用 资料整理存档 交至人力资源部门 一般员工 部门经理 副总经理 二次考核 员工申诉 员工不认同 考核结果 10 附件二 月度绩效考核表 北京人大文化科技园建设发展有限公司 月度绩效考核表 月 被考核人 所属部门 岗位名称 一次考核人 填表日期 考核因素考核因素分值分值评价要点评价要点实际完成情况自述实际完成情况自述自评自评上级评分上级评分面谈记录面谈记录 工作态度 工作过程 工作结果 战略管理办公 室整理月度考 核表单 11 工作能力 总总 分分 一次考核人批示栏一次考核人批示栏 本月考评重点内容 绩效改善目标及建议 下月考评重点内容 二次考核人批示 二次考核人批示 本人签字 本人签字 一次考核人签字 一次考核人签字 二次考核人签字 二次考核人签字 12 附录三 2011 年月度考核日程安排 2011 年绩效考核日程安排表 暂定 年绩效考核日程安排表 暂定 考核周期 各部门经理与员工确认 本月考核表 各部门提交考核 表 下发当月考核通知 及考核表 员工自评及直接领导 评分 绩效面谈 计算考核结果并与工 资挂钩 考核结果分析 归 档 7 月 8 月 8 月 1 日 5 日 星期一至星期五 在此 期间内各部门自行安排 8 月 8 日 星期一 8 月 19 日 星期五 8 月 23 日 24 日 星期二 星期三 8 月 25 日 26 日 星期四 星期五 8 月 29 日 30 日 星期一 星期二 8 月 31 日 9 月 5 日 9 月 9 月 1 日 6 日 星期四至星期二 在此 期间内各部门自行安排 9 月 7 日 星期三 9 月 20 日 星期二 9 月 22 日 23 日 星期四 星期五 9 月 26 日 27 日 星期一 星期二 9 月 28 日 29 日 星期三 星期四 9 月 30 日 10 月 12 日 11 月 11 月 1 日 4 日 星期二至星期五 在此 期间内各部门自行安排 11 月 7 日 星期一 11 月 21 日 星期一 11 月 23 日 24 日 星期三 星期四 11 月 25 日 28 日 星期五 星期一 11 月 29 日 30 日 星期二 星期三 12 月 1 日 12 月 6 日 12 月 12 月 1 日 6 日 星期四至星期二 在此 期间内各部门自行安排 12 月 7 日 星期三 12 月 20 日 星期二 12 月 22 日 23 日 星期四 星期五 12 月 26 日 27 日 星 期一 星期二 12 月 28 日 29 日 星期三 星期四 13 附录四 核心技能分类及等级说明 管理能力管理能力 序号能力等级说明 考核公司层面战略公司层面战略思维及战术战术制定能力 向下覆盖策划能力 等级 1 根据公司确定的战略方向 在上级协助和指导下完成工作实施方案 等级 2 根据公司发展方向构建战略设想 能够分步骤进行管理 等级 3 能够提出影响公司发展的战略方向和设想 提供较为详细的实施方案 等级 4 能够组织制定较为完整的公司层面的发展战略并制定工作计划 1 思想力 等级 5 能够独立制定影响公司发展的战略及有预见性的实施方案 考核协调配置资源协调配置资源的意识和能力 以及目标达成目标达成程度 向下覆盖计划组织能力 等级 1 能够合理分配公司配置的资源 协调组织冲突 执行短期目标 等级 2 能够有针对性地部分提出资源需求 善于协调内部关系 促进工作目标的实现 等级 3 能够部分整合资源 解决相关问题 如进度延误 保证工作目标的实现 等级 4 能够挖掘公司各种资源 全面指导目标工作的执行并提出有建设性的建议 2 执行力 等级 5 能够挖掘外在资源 进行内外协调 超出预期标准达成目标 考核风险意识及风险风险控制能力 流程流程管理能力 质量质量控制能力 等级 1 能够运用工具对现有工作流程 质量进行控制 有一定的风险管理意识 等级 2 能够根据工作进度和实际情况对工作流程进行优化调整 把握工作质量 建立 风险管理制度 等级 3 能够设计新的工作流程及质量标准并提供可行的操作方案 建立风险防范机制 等级 4 建立监控和反馈机制 从整体上把握工作流程 质量 降低风险发生的机率 3 控制力 等级 5 能够全面考虑可能发生的意外和风险 提前反应并提供多套应变方案 考核识人 用人 激励人及团队建设的能力 等级 1 能够对下属进行统一的业务培训及工作指导 并正面评价他人所取得的成绩 等级 2 能够对工作进行详细的指导及建议 强调团队合作 保护团队荣誉 等级 3 注重自身的学习及下属的培养 适当放权 激发下属工作积极性 培养下属独 立解决问题能力 等级 4 灵活采用不同激励办法激发下属热情并不断进行团队建设 增强团队凝聚力 4 领导力 等级 5 发挥个人魅力 成为团队精神领袖 从做事方式上深入影响及培养下属 建立 坦率 温暖 合作的团队氛围 等级 1 根据工作经验 形成对公司或业务发展具有创造性的想法 等级 2 能够形成系统性的创造思路 并拟定相关理论体系 等级 3 提出的创想具有可行性 并组织实施 等级 4 能够对创想的实施过程进行理性判断并不断进行有效调整 5 创造力 等级 5 能够运用新的概念 工作方式 建立获得认可的理论体系 指导工作的开展及 绩效的提升 14 基本能力基本能力 序号能力等级说明 等级 1 能准确表达工作思路 言简意赅的将内容汇报清楚 吐字清楚 等级 2 在专业性的基础上体现亲和 重点突出 层次分明 等级 3 能够设计沟通环节并为之充分准备 在沟通中运用技巧感染沟通对象 等级 4 在业务活动中具有较强的说服力 1 沟通表达能力 等级 5 通过系统的项目管理与科研专业知识结合清晰的逻辑思路 使沟通对象信服 等级 1 能够理解工作意图 认识到单个事物内在关系进行把握并解决问题 等级 2 能够同时完成两个类似的工作 并找出他们之间的关系 等级 3 能够对事物产生理性的思考 通过表面现象认识到本质问题 等级 4 能够将发掘出事物的本质规律并用理论加以证明 为研究所用 2 逻辑思维能力 等级 5 能够总结出普遍性规律并提升到理论创新的层面 等级 1 能够与他人合作完成一项任务 等级 2 在领导的指导下 能够同时与多人合作 完成多项任务 等级 3 能主动找到需要协作的对象开展工作 在领导的阶段性控制下完成需要协作的 任务 等级 4 能够独立完成协作任务 由领导控制质量监督 3 协调合作能力 等级 5 能够整合资源开创新的渠道开展协作 开拓工作新局面 由领导进行目标管理 等级 1 根据领导指示和部门工作流程在固定渠道要求搜寻信息 等级 2 在领导的指导下能完成信息的有效筛选 并能够总结相关经验 提高效率 等级 3 对信息敏感 能主动 独立完成信息的有效筛选 并进行相应的分析 等级 4 能够根据业务变化调整信息收集渠道 并根据相关信息形成有效工作建议 4 信息处理能力 等级 5 能够熟练的进行信息的收集 筛选和加工 建立有效工作机制对信息进行跟踪 监测 并对信息进行决策 岗位能力岗位能力 序号能力等级说明 等级 1 文字准确无错别字 表达意思通畅 等级 2 能规范行文 准确表达 等级 3 文字精炼 准确把握要点 能完成业务合同的草拟 等级 4 能较好的提炼满足客户需求的文字内容 具有创造性 1 文字处理能力 等级 5 提交的文字无须经过修改 具有高于客户需求的内容提供 等级 1 掌握部门业务基本工作机制和原理 掌握政府相关政策 等级 2 运用部门基本工作机制 原理以及政府相关政策完成岗位工作 深入掌握领域 内专业知识 等级 3 掌握理论的前瞻性或实践性 为部门工作提供建议 2 专业技术能力 等级 4 综合运用理论完成对本岗位工作的指导 15 等级 5 能对工作提出理论创新或实践创新 等级 1 在主管帮助下 完成客户开发过程 等级 2 能向客户准确表达 让客户了解中心产品 并维持客户关系 等级 3 能独立推广中心产品 形成项目合作 并使客户满意 等级 4 能系统的制定销售计划 按照计划完成销售任务 建立客户管理系统 3 客户公关能力 等级 5 能挖掘客户需求 增加项目附加值 拥有稳定的大型客户关系 等级 1 能够完成单项工作的组织工作 等级 2 能够协助部门按计划完成人员组织工作 等级 3 能够自主设计工作计划 并组织人员完成工作 等级 4 能够根据整体规划 制定系统的工作计划并组织实施 4 计划组织能力 等级 5 能够根据整体规划制定系统的工作计划组织实施效率高 等级 1 能正确录入数据 计算正确 等级 2 能够按照需要提供数据 等级 3 能够快速准确按照需要提供数据 等级 4 能够从统计数据中发现问题 并提出相应工作内容建议和解决问题的办法 5 数据统计能力 等级 5 能够利用统计数据优化工作方法和流程 等级 1 理解基本统计 指标分类的意义 等级 2 清晰反映数据汇总中的分类 统计数据能保证准确性 严谨性 等级 3 能充分应用统计工具 实现数据分类 结果反映的时效性 等级 4 熟练进行数据统计工作 做到全面 清晰 准确 快速 全面支撑研究结果 6 数据分析能力 等级 5 统计方法的使用对科研及咨询项目具有突破性贡献 等级 1 理解项目工作流程 由领导指导 监督每一步过程完成 等级 2 能自主按照项目流程工作 等级 3 运用项目管理技术管理项目 并能发现项目管理中的问题 并提出建议完善 等级 4 能熟练运用项目管理手段实现对项目的监管 使项目准确 及时 保质保量完成