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质量管理基础知识质控部12月份培训 什么是质量 ISO9000中的定义是 一组固有特性满足要求的程度 一般来说 我们日常接触的质量有 产品质量 工作质量 服务质量 成本质量注1 术语 质量 可使用形容词如差 好或优秀来修饰 注2 固有的 其反义是 赋予的 就是指在某事或某物中本来就有的 尤其是那种永久的特性 要求requirement明示的 通常隐含的或必须履行的需求或期望注1 通常隐含 是指组织 3 3 1 顾客 3 3 5 和其他相关方 3 3 7 的惯例或一般做法 所考虑的需求或其他期望是不言而喻的 注2 特定要求可使用修饰词表示 如产品要求 质量管理要求 顾客要求 注3 规定要求是经明示的要求 如文件 3 7 2 中阐明注4 要求可由不同的相关方提出 质量的含义 质量的经济性 由于要求汇集了价值的表现 价廉物美实际上是反映人们的价值取向 物有所值 就是表明质量有经济性的表征 虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的 但对经济性的考虑是一样的 高质量意味着最少的投入 获得最大效益的产品 质量的广义性 在质量管理体系所涉及的范畴内 组织的相关方对组织的产品 过程或体系都可能提出要求 而产品 过程和体系又都具有固有特性 因此 质量不仅指产品质量 也可指过程和体系的质量 质量的时效性 由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品 过程和体系的需求和期望是不断变化的 例如 原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎 因此 组织应不断地调整对质量的要求 质量的相对性 组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求 也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求 需求不同 质量要求也就不同 只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品 过程 过程 Process 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 ISO9000 2000 3 4 1 一个过程的输出通常是其他过程的输入 组织期望过程是增值的 通常对过程进行策划并使其在受控条件下进行 特殊过程 对形成的产品是否合格或不能经济地进行验证的过程 产品 Product 过程的结果 广义上 产品的类型 硬件 软件 流程性材料和服务四大类型 多数产品含有不同的产品类型成分 至于称为何种类型 取决于其主导成分 产品 供方提供了向顾客交接时的一次性依据 较为准确 组织 组织 Organization 职责 权限和相互关系得到有序安排的一组人员及设施 ISO9000 2000 3 3 1 组织的目的是提供产品组织应建立自己的结构 并规定其人员的职责 权限和相互关系 以实现组织中人员职责 权限和相互关系的有序安排 供方 supplier 提供产品的组织或个人 ISO9000 2000 3 3 6 供方既可以是外部的 也可以是内部的 顾客 Customer 接受产品的组织或个人 ISO9000 2000 3 3 5 顾客既可以是外部的 也可以是内部的 什么是质量管理 ISO9000中的定义是 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 质量管理包括 质量策划 质量控制 质量保证 质量改进 质量方针和质量目标 质量方针是指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向 质量方针是企业经营总方针的组成部分 是企业管理者对质量的指导思想和承诺 企业最高管理者应确定质量方针并形成文件 质量方针的基本要求应包括供方的组织目标和顾客的期望和需求 也是供方质量行为的准则 质量目标是组织在质量方面所追求的目的 是组织质量方针的具体体现 自标既要先进 又要可行 便于实施和检查 质量策划 质量策划是质量管理中致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源已实现质量目标的部分 质量策划是一系列的活动 质量保证 质量保证是质量管理中致力于对达到质量要求提供信任的部分 质量保证已不是一般意义上的保证质量 它具有特殊含义 它强调对用户负责 即为了使用户或其他相关方能够相信组织的产品 过程和体系的质量能够满足规定的要求 必须提供充分的证据 以证明组织有足够的能力满足相应的质量要求 质量保证分为内部质量保证和外部质量保证 质量控制 质量控制是质量管理中致力于达到质量要求的部分 质量要求 对产品 过程和体系的固有特性要求 质量控制应贯穿于产品形成的全过程 应包括所有环节和阶段中与质量有关的作业技术和活动 质量控制应注意 计划 评价和验证 分析和改进 质量控制是一个动态的过程 质量改进 质量改进是质量管理中致力于提高有效性和效率的部分 质量改进是为了向组织自身和顾客提供更多的利益 任何一个活动 过程的效果和效率的提高都会形成一定的质量改进 质量改进不仅与产品 过程等概念相关 还与质量损失 纠正和预防措施 质量控制等概念有密切联系 产品质量形成过程 质量螺旋 朱兰 美国 过程以一条螺旋上升的曲线来表示 质量环 桑德霍姆 瑞典 从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中 影响实体质量的相互作用的概念模式 1 质量螺旋的概念 也称为 朱兰螺旋曲线 服务市场研究销售测试检验开发研制工序控制市场研究设计制定产品规格生产制定工艺仪器 设备装置采购朱兰螺旋曲线 2 质量环 市场调研设计 规范的编制和产品研制用后处置采购技术服务和维护工艺准备安装和运行销售和发运生产制造包装和储存检验和试验 质量管理简史 质量检验阶段 二十世纪初 领班的质量管理检验员的质量管理统计质量控制阶段 二次大战后 控制图 抽样检查 小样本统计学全面质量管理阶段 二十世纪五十年代 全面 全过程 全员 多样化质量保证体系 二十世纪八十年代 日本的质量管理 日本的经济振兴是从质量开始的日本的质量管理主要有以下几个特征 全企业的质量管理质量管理小组质量管理监督活用各种统计方法质量管理教育全国的质量管理推行活动 质量月 美国的质量管理 美国是现代质量管理的发源地美国质量管理的特点注重质量管理理论和方法的研究重视质量管理的规范化工作重视质量成本分析 质量管理的过程方法 朱兰三部曲质量计划 质量控制 质量改进PDCA循环计划 执行 检查 行动质量杠杆在不同的阶段实施活动 相应的质量改进的效果就不一样 越是在上游阶段加力 效果越大 质量功能配置 关键技术参数管理 潜在失效模式及后果分析 统计过程控制 1朱兰三部曲 质量计划 质量控制 质量改进称为朱兰三部曲 1987年由朱兰提出 1 质量计划活动 顾客需求信息输入 充分识别并确定顾客要求 开发顾客需要的产品 制定相应的质量目标并降低成本 制定相应的工艺所需文件 验证结果和质量目标的差距 朱兰三部曲 2 质量控制 经营中按照质量计划达到质量目标的过程 选择测量单位 选择控制对象 规定测量方法 确定质量控制目标 测定实际质量特性 通过实践找出与标准的差异 根据差异采取措施 朱兰三部曲 3 质量改进 以优于计划性能的质量水平进行经营活动 确定改进对象 证明改进的需要 实施改进 组织诊断确定原因 提出改进方案 检查改进方案的有效性 提供保证手段以确保其有效性 2 PDCA循环 是一种在质量管理活动中应遵守的科学工作程序 是全面质量管理的基本方法 由美国质量管理统计学家戴明在20世纪60年代初创立 也成为戴明环活动 APCD PDCA PDCA的四个阶段P阶段D阶段C阶段D阶段 1 分析现状 找出问题2 分析原因 找出因素3 找出主要原因4 找出对策制订计划 按照质量计划 目标和措施及其分工实际执行 对执行情况 结果进行检查发现存在的问题 剖析问题确定原因采取措施 PDCA 大环套小环不断上升的循环改善改善维持维持 APCD APCD APCD APCD 3 质量杠杆 质量杠杆可以用于对各种质量问题的分析和描述产品设计工艺设计制造生产后活动质量改进 杠杆 模型 交付 质量问题 质量改进 质量杠杆 质量功能配置关键技术参数管理故障模式失效分析统计过程控制各个阶段人员培训质量工具和方法的 杠杆 模型 质量问题 质量管理八项原则 是一个组织在质量管理方面的总体原则 一 以顾客为中心二 领导作用三 全员参与四 过程方法五 管理的系统方法六 持续改进七 基于事实的决策方法八 互利的供方关系 质量检验 检验的定义 结合观察和判断 必要时结合测量 试验所进行的符合性评价 检验工作的内容 熟悉和掌握标准抽样测量比较判断处理记录 检验的基本任务 鉴别产品 零部件 外购件的质量 确定合格与否区分检验批的质量水平 确定接收或拒收判断工序稳定情况 考察工序波动及演变趋势进行工序能力的调查与控制判断与确定产品的质量等级判断与确定质量缺陷的严重程度并分级确定检验手段的精确程度 进行改善与增配改善检验质量缺陷的能力和数据的有效性反馈质量信息 提供改进建议系统的分析质量检测的数据与动态 报告产品质量状况与趋势 质量检验的主要职能 把关职能预防职能报告职能改进职能 质量检验的方式和方法 质量检验策划 检验流程图质量缺陷分级表检验指导书检验对象 质量特征 检验方法 检验手段 检验判断 记录和报告等检测设备人员配置 培训 资格认可 不合格品的控制 不能够满足要求的产品为不合格品不合格品的处理三不放过原因不找出不放过 责任不查清不放过 改进措施不落实不放过 质量成本 定义 质量成本是企业生产总成本的一部分 它包括确保满意质量所发生的费用 以及未达到满意质量时所遭受的有形和无形损失 质量成本构成 运行质量成本和外部质量保证成本运行质量成本包括 预防成本 鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本外部质量保证成本包括 产品的验证和评定的费用 质量保证体系认证的费用等 预防 鉴定成本 损失成本 质量总成本 质量成本特征曲线 质量成本分类 按作用分 控制成本和故障成本按存在形式分 显见成本和隐含成本按与产品的联系分 直接成本和间接成本按形成过程分 阶段成本 设计 采购 制造 销售等 质量成本管理 质量成本预测质量成本计划质量成本分析质量成本控制和考核 朱兰提出的质量成本比例 戴明关于提高管理生产率的14条原则 为长远的将来作计划 不是对下个月或下一年 绝对不要对自己产品的质量自鸣得意 对你的生产过程建立统计控制 并且要求你的供应商也这这么做 只与极少数的供应商做主意 当然是他们中间最好的 查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分 还是来源于整个过程本身 对于你要工人做的工作 得对他们进行训练 提高你下属管理者的水平 不要害怕 鼓励各部门紧密的配合工作 而不是专注于部门或小组的界限 不要陷入接受严格的数量目标 包括广为流行的 零缺陷 中 要求你的工作高质量地完成工作 不是从上午9点到下午5点呆在工作台前 训练你的雇员了解统计方法 当有新的需要时 训练你的雇员掌握新方法 使高层管理者负责实施这些原则 质量管理的工具与方法 柏拉图 Pareto 图说明阶段时间跨度 1986年6月6日 10日姓名 刘小利日期 1986年6月19日来源 调查表H 柏拉图 关键性的少数与次要的多数 图说明阶段时间跨度 1986年6月6日 10日姓名 刘小利日期 1986年6月19日来源 调查表H 关键性的少数 次要的多数 因果关系图 以某种规则的形式 对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定 因果关系图的绘制过程 步骤1 阐述问题 步骤2 绘制主要分支 因果关系图的绘制过程 续 步骤3 思考可能的因素 步骤4 扫描和排序真正的原因 可能性最大或最有可能解决的原因是什么 步骤5 针对所确定的主要原因采取改进措施 由并改进效果检查所确定的主要原因是否正确 因果关系图示例 材料方面 环境方面 人为方面 设备方面 方法方面 字太小 印刷不清楚 灯光太暗 灯光太强 常揉眼睛 常盯屏幕 先天近视 意外伤害 桌椅高度 书本质量 坐车看书 走路看书 躺着看书 距离过近 看书方法不对 长时间看书不休息 近视 分析患近视的原因 检查表 日期 1990年3月数据搜集人 例 记录生产轴承的缺陷 统计控制图 18 12 6 3 9 15 21 24 27 2 4 6 8 10 12 14 16 样本 缺陷数 UCL 23 35 LCL 1 99 c 12 67 PDCA循环 发现问题 找出原因为质量改进制定计划 按预定计划组织实施 计划是否能够运行找出偏差 采取措施纠正进行改进 1 计划 Plan 2 实施 Do 3 研究 检查 Study Check 4 校正 Action 什么是全面质量管理 TQM 一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学以质量为中心 建立在全员参与基础上的一种管理方法 其目的在于长期获得顾客满意 组织成员和社会的利益 TQM内容 具体内容包括 所有部门都参加的质量管理 即企业所有部门的人员都学习 参与质量管理 为此 要对各部门人员进行教育 要 始于教育 终于教育 全员参加的质量管理 即企业的经理 董事 部课长 职能人员 工班长 操作人员 推销人员等全体人员都参加质量管理 并进而扩展到外协 流通机构 系列公司 综合性质量管理 即以质量管理为中心 同时推进成本管理 利润 价格管理 数量管理 产量 销量 存量 交货期管理 全面质量管理的特点 1 强调一个组织要以质量为中心 管理范围由单纯产品质量扩展为工作质量 强调企业的一切经营工作都要以质量为中心 2 强调全员参与全员参与的质量管理 3 强调全员的教育与培训 重在工作质量 提高工作质量的关键在于提高人的质量 通过全员培训 教育提高人的素质 全企业各部门的 全面的 质量管理全过程的质量管理 4 科学的质量管理全面质量管理强调专业技术 组织管理和统计方法的结合 数理统计方法的运用是现代质量管理是区别于传统质量管理的最明显标志之一 运用统计等数学方法揭示质量形成和运动的客观规律 进行定性和定量的描述 同时 现代科学技术和现代管理技术的最新成果来解决质量问题 5 强调最高管理者的强有力和持续的领导 6 强调谋求长期的经济效益和社会效益 随着18世纪工业革命到来 生产型态逐渐改变成为工厂大量生产 生产与品质保证的责任则分别由不同的部门负责 由于分工所以造成专责品管部门与管理阶层制度的风行 该趋势所衍生的现象就是每位工人仅需为自己的制程负责即可 由于专责品管部门与管理阶层制度对于产品失效的补救措施 在整个制程的监控是属于事后的管理 事后管理的结果将造成诸多不利的影响 譬如 生产成本增加 产品交期延误 顾客抱怨 员工士气打击 如果能将事后管理改成事前预防将可以有效避免上述诸多不利影响的冲击 加上二十世纪初以来 品质专家所发展出来的品质管制方法已经广为运用 现场员工经过训练亦会使用 况且70年代以来追求顾客至上的趋势 事后管理所造成之不利影响 更显出品质管理运作需要改革的急迫性 为了改善事后管理所产生诸多不利的影响 将品质管制的工作推广至现场乃变成一项可行的方案 但是如此行的后续发展为何 首先产生的影响 一项产品或服务要有高品质水准 单靠现场仍然是不够的 必须依靠全体员工才得以竟其功 其次产生的影响 既然现场人员可以透过训练就可以学会使用品质改善手法 那么其它部门的人员也应该如此 TQM时代的来临 起始时间 19世纪192019401950197019801990大辐推展 194019601960198019902000 QI QC QA TQC CWQC TQM TCS 习惯出来的 经营出来的 管理出来的 设计出来的 制造出来的 检查出来的 品质观念 顾客才是衣食父母远景规划 质量文化人力资源质量 策略质量 技术质量流程管理 质量成本持续改善 石川馨方针管理 机能管理 日常管理 费根堡全员改善 美 QIT 日 QCC 品管制度 田口 QFD ISO9000 QIS 产品生命周期 耐用 绿色产品 休华特管制图 SPC 改善技术 QC七大手法 量测技术 符合规格 降低不良 经久耐用变异减少顾客满意 全员参与质量成本 全员参与品质因子PQCDSM 全员参与经营策略流程导向 经营理念顾客满意企业文化 TQM发展历程 1932年修华特 Shewhart 的 统计原理与品质控制 1950年至1960年Deming与Juran引导日本进入TQC 1951年日本设立戴明 Deming 赏 1970年HONDACIVIC销美 1980年6月24日在美国国家广播公司 NBC 播出纪录片 日本能 为什么我们不能 IfJapanCan WhyCan tWe 1985年美国国军航空系统司令部介绍其引用日本式的管理方法来改善品质 1987年美国国家品质奖 MalcolmBaldrigeNationalQualityAward 设立 1987年ISO9000系列标准颁行 1989年美国国防部颁布TQM指引 1989年我国设立国家品质奖 1990年戴明 Deming 赏设立40年 日本成为经济大国 1992年欧洲品管组织颁发欧洲品质奖 1992年53国采用ISO9000为国家标准 1994年ISO9000系列标准修订颁行 1994年新加坡设立品质奖 1996年日本科学技术联盟 JUSE 将TQC改为TQM TQM的要素 高层领导的承诺和带头作用观念和组织结构的基本改变顾客的参与小组访谈 FocusGroup 质量功能部署 QFD 连续不断改进 Continualimprovement 连续不断改进 一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的思想Kaizen 日本语中是连续改进的意思 产生新观念的方法 头脑风暴法 Brainstorming 质量圈 Qualitycircles 采访 Interviewing 比较基准 Benchmarking TQM的要素 续 为质量而设计产品高质量的产品开始于高质量的设计稳健性设计 DesigningforRobustness 生产性设计 DesigningforProduction 可靠性设计 DesigningforReliability TQM的要素 续 拓宽管理跨度 增进组织纵向交流减少劳动分工 促进跨功能团队合作最大限度地向下委派权利和职责 确保对顾客需