情境管理培训心得

1 / 15情境管理培训心得情景领导力培训心得首先感谢组织给了我这么难得的培训机会, 能够让我有机会系统的学习情景领导力,理解如何运用情景领导力,为自己未来的职业生涯奠定坚实的基础.颠覆了自己以往对领导或管理方法唯一性-命令式的理解,如下分享自己在此次培训过程中学习到的一些知识点.情景领导力的首要技能为诊断技能, 情景领导力根据员工所处的不同的工作能力和工作状态将作为管理者首先需要具备能力去识别不同员工所处的阶段,最终达到愿意并有能力研究某一情景并评估员工的发展需求，在培训的过程老师让我们列举了这四个阶段员工的一些显著特征以方便我们更加清晰的划分员工所处的阶段以及该阶段员工的需求. 通过充分的了解员工工作能力和工作意愿在这四个阶段的变化,为后续管理工程中选择对应的领导形态从而调整员工的工作技能和工作状态奠定基础情景领导力的第二项技能灵活性，情景领导介绍了四种领导形态,指令型,教练型,支持型,授权型, 这四种领导形态和第一阶段介绍的员工的个阶段一一对应. 颠覆了以往我们对管理方法唯一性的理解。做为管理者首先需要明确这四种领导型态之间的区别,才能得心应手的运用这多2 / 15种领导型态,从而提高或调整员工的工作能力和工作意愿,以确保员工能够持续的提供工作能力保持高昂的工作热情.在运用这四种型态过程中,领导着需要确保目标和期限都非常明确,观察并监督工作绩效,并适时地提供反馈,做到授权而不授责.情景领导力的第三项技能,建立伙伴关系.建立伙伴关系是一种策略,它是用来打开沟通渠道并与部属协同努力,发展他们的工作能力与工作意愿.这个策略很重要,因为它使领导者和与他共事的员工都将经理倾注于实现企业的目标. 建立伙伴关系的最终目标就是要与部属就是用何种领导形态取得共识,以帮助员工达到个人和企业目标,实现双赢的局面.总的一句话：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态，因人而异，因材施教。再次感谢组织能够给我学习成长的机会,也希望自己自己能够在未来的职业生涯能够将学到的知识学以致用,总之一句话:执行合一高效能领导力情境领导培训心得计划财务部 吴雯6 月 6 日-7 日，我们参加了在镇江举办的高效能领导力培训班，感谢总行给予我们这次参加领导力培训的机会，让我对领导力有了新的认识。课程主要讲述了领导者为何以及如何改变自己的行3 / 15为，使自己与被领导者的工作能力和意愿相适应，进而创造出最佳的绩效。课程通过大量的视频案例，指导我们如何通过语言，神态，肢体动作等观察员工的工作能力和意愿，进而采取贴切的领导风格，使领导效率提升。情境领导将员工工作的能力和意愿分为四个种类，分别有与之对应的四种领导方式，领导方式须与情境相适应，需要根据实际情境随时调整。通过本次培训，课程提供了我们在工作中面对各类员工的领导方式模板，从中我受到了如下几点启发：1.我们在工作中要尽量表现出自己的能力，能力是说服上级领导和同事的有力武器。情境领导认为，能力是来自于过去行为的表现，而不是来自于是否有潜力的言论和思想。这样的理论透露给我们，作为中层后备，我们需要积极表现工作能力，成长为一个有能力，有意愿的员工，上级才会对我们采取授权的领导方式。我们很幸运这次被选为中层后备，还有许多优秀的同事并不比我们差，对于他们最好的说服力就是我们在工作方面要更加努力，作出更出色的业绩，呈现自己的能力，我们要抓住这次机会，不怕辛苦，多付出，提高工作效率和办事能力，取得领导和同事的信任。2. 我们在工作中要学会观察，养成多沟通，多倾听的习惯，面对不同的同事要采用不用的工作方式。情境领4 / 15导虽然帮助领导者确定了恰当的领导方式，但并非是一劳永逸的，领导者需要根据情况使用相应的领导风格，才能激励员工做出更好的绩效。一个合格的领导要努力培养自己应对不同状态员工的能力，在工作过程中要自觉深入到部门的各个层面，切身感受工作环境的变化，在工作中有意识的培养自己的领导力和沟通协调能力。遇到有抵触情绪的老员工，多沟通，多倾听，多承担部门工作任务，减轻老员工负担；遇到有能力的同事，不妒忌，经常就工作内容进行沟通交流，取长补短，相互帮助，发挥各自的能力；遇到新员工，在业务上多加指导，帮助他们快速成长；遇到态度消极，不自信的员工，工作上为他们创造成功的条件，帮助他们建立起自信心。3.学习完情境领导课程后，我们不能仅仅满足于课程内容，要结合各自工作环境的特点，在实践中摸索出适合自己部门的工作模式。情境领导的核心是变化，我们在工作中，也要坚持变化和创新的原则，一个企业如果没有创新精神，就无法应对市场环境、竞争环境和技术环境的变化，业绩就会恶化。一个员工如果没有创新精神，将会被繁杂的工作埋没，生活也会索然无味，毫无激情。我们要积极响应总行的“五小”创新活动，对业务品种、办公环境、管理模式进行创新，积极投身到建立创新型银行的行列中去。计划财务部的 FTP 项目已经走在了其他农商行5 / 15的前列，我们要尽快将项目成果应用到实际工作中去，作为业务发展的指挥棒和调动员工积极性的有力抓手，提高我行绩效考核的有效性，加快业务发展。我们应紧跟市场变化的脚步，引进先进的管理工具，加强我行流动性管理和利率管理，提高我行经营稳定性的同时提高议价水平。创新工作还应不拘小节，将办公室当家一样来料理，提高办公环境的舒适度，也能提高工作效率。这次 1234 下一页培训旨在提供给我们一种提高领导力的理论基础，在后期工作中，我们要加强实践，从中提炼出经验、教训，努力提高自己的沟通、协调、领导能力。“情境领导”培训心得体会我带着浓厚的兴趣参加了情境领导培训课程，课程由实战经验丰富的领导力培训专家刘老师进行讲解讲师。通过此次培训，我感受颇深，从中学到了很多管理方面的知识，受益匪浅。情境对权力的运用具有极大的影响，每一种情境下都要求有与之相适应的领导模式才能发挥出最大的作用。在一种情景下有效的领导模式，在另外一种情景下则可能完全是失败的。同时，一个领导者所处的情境又是一个变动的变量，一个持续成功的领导者，也同时需要判断情境6 / 15的状况，并适时调整领导模式，并和情境要素之间产生互动，积极引导情境变量向有利于自己的方向转化。情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式-双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者；第二种为热情的学习者；第三种为谨慎的执行者；第四种为高效的完成者。员工的四种工作状态，直接影响领导者在实际领导过程中的效能和风格。在一个管理团队中，能够成为一名合格的优秀管理领导者，时间非常困难的事情。与员工的四种发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。因此，我们需7 / 15要全面的提升自己，全身心的投入，将整个团队的每个成员都了解清楚，分别采取不同的管理模式，分门别类地进行不同的管理，才能达到事半功倍的效果，才能将整个团队管理好。我们作为领导，不能仅仅具有领导的热情，还要注意方式方法。只有热情没有方法的管理是盲目的管理，不可能将整个团队管理好。这里的热情不是表面的慷慨激昂，而是蕴含在内心的无穷的思想源泉。站在领导的岗位上，若仅仅空有满腔抱负，没有实际行动，恪守陈规，不思进取，一遇到困难就垂头丧气，就退缩，永远不可能将一个团队管理好，这种领导状态将损害整个企业的利益和发展，比普通员工的消极对企业损害的效果和程度要大得多。任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要8 / 15而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。如果员工的准备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更容易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。如果缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。一个人的精力是有限的，有所为就必有所不为。人与人之间的最大区别就在于所为所不为的不同取向。记得有个领导曾经说过，我们应该把工作当做事业来做，这样才能不断进步，就会取得成功。我们要有这样一种境界和胸怀，尽最大努力加强自己的修养，加强自己的专业能力和管理能力。我们让自己优秀了，工作就容易成功，良好9 / 15的口碑就来了，成功自然就成了接踵而至。我们要有与时俱进的品质，不能有点小小的成绩，就沾沾自喜，开始骄傲。很多人自我感觉良好，当个一官半职，便盲目乐观，不思进取，认为企业已经任命，就有了保障，做了领导者，就自然拥有话语权、管理权，导致工作中民主意识、倾听意识、自我反省意识缺乏。即使换了部门，依然习惯性地沿用陈旧的管理方法，缺少对新环境新员工的观察，缺乏创新。以上种种现象都是不可取的，都会影响到领导者在团队中的领导效力。最有效的方法就是与时俱进，胡主席的这四个字的管理真言过去适用，现在适用，将来依然适用。只有做到了与时俱进，公司才能进步，才能发展，社会才能向更文明的方向前进。综上所述，领导者即使处于没有制约的权力高位，也需要经常能够深入到团队的各个层面，切身感受组织的冷暖和变化，以保持警惕和洞察力，同时制定高远的目标激发整个团队内部的活力，使得整个团队运营正常化，才能使整个团队立于不败之地。篇四：情景管理实战训练培训心得情景管理实战训练 情景管理实战训练培训心得本次参加了公司第二批情景管理实战训练 ，通过 这次短暂且充实的学习培训。不仅更新了管理知识，开阔了视野，提 高自己对事物的判断能力，感受到了团队构建及管理的艺10 / 15术，受益匪 浅。以下是我的一些培训体会，与大家一起分享。 本次培训管理是非常严谨的，我感觉到培训课程和纪律安排上， 公司领导、相关主管部门非常重视，培训讲师张乐之的授课内容比较 全面和实际。采用一系列问题解决的方式，同时分组互动式的课堂培 训，对个人、团体解决管理知识、工作技巧和方法、人际交往以及团 队精神的培养，都有很大的提升。面临近期的市场竞争日益激烈，技 术的日新月异的变化，对公司管理人员管理水平要求提出更高的要 求，我想，本次培训虽只是一门管理的培训，但通过本次培训，有效 激发自己今后对工作、学习更加认真思考和总结，严格要求自己工作 过程中不断学习、提炼，学习后如何将知识更好应用于实际工作，更 好扬长避短。 虽然之前也参加很多管理、 技术方面的学习培训， 内容也颇丰富， 但是本次培训有几个特点，首先是，公司内部中高层同堂学习，是之 首先是 首先 前没有的，未到之前，还有些顾忌，课堂互动上同事能轻松学习吗？ 没想到，54 道互动题目，参加培训的人员基本上都有发言，甚至还 出现争先恐后，发表个人的不同意见和看法，以前也参加几次类似的 培训，由于彼此间了解较少，发言人非常局限，因而本次培训是非常 有效果，期待多些组织。其次是，在培训过程，课程内容较为丰富、 其次是 其次11 / 15实际，对很多日常工作、生活出现的问题提出了解决方法，遇到一些 难以判断、出现情理与原则问题上，很多同事就踊跃发言，提出一些 不同见解，就事论事，值得大家学习，启发加深对今后工作、生活的 见解。再次是，本次培训另一方面锻造团队精神，建立相互信任、共 再次是 再次 同奋发团队，在整个培训过程，体现团队成员之间相互协作、信任和 帮助，如大家常提的“没有完美的个人，只有完美的团队” ，通过本 次培训，加深同事间在处理实际工作、生活中，能做到相互协作、共 同努力的目的。 最后，我的感触：只有不断地学习，不断地充电，才不会被社会 所淘汰。为了应付这个不断变化的社会，必须培养应变能力和创新能 力，学习培训是一种有效手段，学习后的传授和应用才是最关键的目 的。让我们一起继续努力、加油情境领导力学习体会7 月 23、24 两天同公司 20 名中管一起参加了华科EMBA 的情境领导力课程培训。结合自己的管理经历和理解，对管理工作有了不同的认识，尤其是对老师的部分观点有一定共鸣，颇有收获。这次课程是一位具有多个头衔的中年博士张理军主讲的。和以前听到管理类的课讲的不太一样，老师语言朴实无华，声调平和，没有一些老师的滔滔不绝的天南海北狂侃，也不像某些老师随时在课中穿插自己的高贵身份和12 / 15头衔，淡淡的字里行间，系统的课件连贯性透漏着学者的厚重内涵。在课上，他通过概念引入、理论追溯、案例剖析、现场测试、观点强化的方法，让学员们对“情境领导力”这门管理学有了较深入的讲解。也迫使自己能在课下，对照教材，回忆课堂，上网查询加深理解和认识，做以复习摘要。情境对权力的运用具有极大的影响，每一种情境下都要求有与之相适应的领导模式才能发挥出最大的作用。在一种情景下有效的领导模式，在另外一种情景下则可能完全是失败的。同时，一个领导者所处的情境又是一个变动的变量，一个持续成功的领导者，也同时需要判断情境的状况，并适时调整领导模式，并和情境要素之间产生互动，积极引导情境变量向有利于自己的方向转化。情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式-双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者；第二种为热情的学习者；第三种为谨慎的执行者；第四种为高效的完成者。员工的四种工作状态，直接影响领导者在实际领导过程中13 / 15的效能和风格。我们作为领导，不能仅仅具有领导的热情，还要注意方式方法。只有热情没有方法的管理是盲目的管理，不可能将整个团队管理好。这里的热情不是表面的慷慨激昂，而是蕴含在内心的无穷的思想源泉。站在领导的岗位上，若仅仅空有满腔抱负，没有实际行动，恪守陈规，不思进取，一遇到困难就垂头丧气，就退缩，永远不可能将一个