西门子核心人才管理

西门子核心人才管理 西门子股份公司创建于 1846 年 总部位于慕尼黑 在 过去的 150 多年的历史中 公司创始人从发明家成为举世 瞩目的企业家 使公司从小作坊发展成为世界上最大的跨 国集团公司之一 拥有 1000 多个分公司分布于 190 个国家 以上 全世界共计约 40 余万员工 主要业务涉及能源 通 信 电子 医疗 资讯 工业 照明 运输 2006 年 西 门子公司营业总收入逾 1000 亿美元 排名 财富 世界 500 强第 28 位 西门子用人一向以稳定著称 那么西门子 是如何培养核心人才 又是如何稳定核心人才的呢 一 提供富有挑战性的工作 西门子致力于培养有潜力 优秀的人才 但并不是公 司一厢情愿 西门子认为 员工应该有主见 热情活跃 喜爱本职工作 也就是说 激励的前提首先要为员工提供 有兴趣 有挑战 有意义的工作 这对任何员工都很重要 因为 从事自己不喜欢的工作是难以做出成绩的 企业为员工提供富有挑战性的工作机会 一方面可以 保持本公司的技术领先性 另一方面员工得到了锻炼和培 养 公司的凝聚力也得到了增强 如果员工能挑 100 斤的 担子 却只安排了 50 斤 这样势必会造成人力资源的浪费 同时员工尤其是核心人才也不乐意 认为自己的价值未能 充分发挥 因此 西门子的人力资源部门致力于根据员工 兴趣与特长为员工设计工作岗位 帮助企业员工实现自身 的价值 在能挑 100 斤的情况下 让其挑满 并在其乐意 的情况下 适当加压 使其工作更具挑战性 并激发员工 的潜力 当员工觉得现有工作已不再具有挑战性时 管理 者可以通过工作轮换的方式把他轮换到同一水平 技术相 近的另一个更具挑战性的岗位上去 并在工作中积极引导 他开拓创新 这样 由工作轮换所带来的丰富的工作内容 和富有挑战感 就可以员工的枯燥感 提高他们的积极性 和忠诚度 二 业绩 市场导向的薪酬和无微不至的福利待遇 西门子全球总部人事副总裁 goth 说 我们西门子这 么大的公司能在中国大地上凝聚在一起 其中一个重要的 原因就是诱人的薪酬 西门子为本土员工提供优越的薪资与 福利 更会为表现突出的员工提供高薪 或进行频繁的加 薪 西门子公司在制定本土员工薪酬时经过严密的薪酬福 利调查后 遵循随行就市的原则制定员工薪酬 使公司的 薪酬具有市场竞争力 确保其薪酬水平与员工创造的价值 相应 甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价 公司严 格根据员工业绩表现 按劳取酬 不能致功 虽有贤名 不予之赏 他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬 核心人才才可能不被竞争对手挖走 福利待遇则体现了西门子对员工的无微不至的关心 例如 西门子为员工提供补充住房公积金 本来应该由员 工交的部分款项也由西门子公司统一交付 西门子还为员 工提供补充医疗保险 除了正常的社会保险 医疗保险外 西门子还为员工购买了其他的医疗保险 生命保险 西门 子还为员工的小孩支付许多相关费用 比如小孩的医疗费 用等等 西门子公司为员工提供班车 公司设有游泳 网 球 羽毛球 足球等众多俱乐部 每年都组织员工出游 通过各种渠道与方式丰富员工的业余生活 若员工遇到意 外的经济困难 比如买房需要很多钱 比如员工的亲属患 病 西门子都会慷慨解囊 帮助员工度过难关 三 卓越的领导和愉快和谐的工作环境 西门子认为 企业要想从根本上具备留住优秀人才的 优势 必须要有一个非常好的领导机制和愉快和谐的工作 环境 他们深信今天一个企业中的领导层的素质已经成了 一个企业最具有竞争力的因素 西门子公司的管理者大多 具备技术背景或具有超脱于技术之外的才能 他们具有敏 锐的商业嗅觉 并且能在企业内部营造一种冒险和创新的 氛围激发员工的工作热情 此外 管理阶层积极给员工营 造一种宽松和谐的工作环境 如上班穿便装 优良的办公 设备 舒适的就餐和体育锻炼空间等 他们深信宽松和谐 的工作环境有助于激发员工的创造性 有助于消除员工的 工作压力和工作枯燥感 四 提供广阔的事业发展空间和发展机会 西门子除了给员工提供富有挑战性的工作 具有竞争 力的报酬和愉快和谐的工作环境外 还为员工提供了广阔 的事业发展空间 公司规定企业内部员工晋升采用行政管 理职位系列和专业技术职位系列 有晋升意愿的员工可根 据自己的兴趣与特长选择晋升岗位 如可申请行政管理职 位的员工包括 高级管理人员 各级经理 市场研究人员 销售人员 财务人员 物资采购人员 质量检验人员 行 政管理及支持人员等 可申请专业技术职位的专业技术人 员包括工程部门技术人员 研究和发展部门技术人员以及 其他部门的技术人员 西门子认为公司不仅仅依赖于用高薪留住人才 对于 员工 发展机会才是最重要的 为了让 员工成为真正的 企业内的企业家 让员工有充分作决策 施展才华的机会 西门子为本土员工提供了尽可能多的 多种领域 性质各 异的发展机会 帮助员工实现职业目标 为了确保每位员 工都拥有公平的发展机会 西门子每年对全体员工进行一 次员工发展评估 人力资源部门致力于根据员工兴趣与特 长为每一位员工设计工作岗位与职业生涯 给每一名员工 设计良好的职业发展前景 员工可不受限制地扩大自己的 知识面 在不断学习专业知识的同时 完善自身的气质 西门子雇佣本土员工更多考虑他们的长期规划 给予他们 更多的发展机会和空间 希望员工与公司一起成长 五 有效的综合员工发展计划 而上述所有的工作是通过在一项称作 综合员工发展计 划 cpd comprehensive personnel development 来完成 的 西门子用人 发展人 留住人等都通过综合员工发展 计划进行 是西门子用人体系的最核心的内容 根据员工 的不同情况 公司为每一位员工制定了短期和长期发展规 划 并通过技术和管理培训 工作轮换 国际交流 项目 参与以及晋级 加薪等不同步骤与方式加以实施 综合员工发展计划 包括两个部分 圆桌会议和对话 西门子的综合员工计划的两个流程几乎把人力资源工作中 的绝大部分的工作都完成了 假设人力资源工作按照招聘 发展 激励 离职三大块来划分 这一流程解决了除了招 聘之外的所有其他三大环节问题 在进行圆桌会议与对话之前 西门子鼓励员工与自己 的经理进行一次预对话 预先对员工的发展进行沟通 为 圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备 圆桌会议之前 经理与人事部都会预先通知员工 告诉员工要在即将召开 的圆桌会议上讨论其发展问题 鼓励员工与老板对话 就 四个方面谈自己的看法 包括你自己如何看待自己的发展 潜力 你自己的发展兴趣在哪儿 你如何看待自己的工资 与福利 应该涨多少 对你应该采取什么样的发展措施 预对话通过对员工自己想法的了解 为圆桌会议上为 讨论员工发展问题 制定发展措施提供了最客观的依据 而避免了仅仅由经理与人事部去决定员工的发展 预对话 成为圆桌会议做出决定的基础 对经理与人事部做出决定 起着非常重要的指导作用 到了正式对话当中 最典型的问题 首先就是工作岗 位的问题 员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任 这 一定要用书面的形式写出 而且要员工同意 高斯说 这 并不是一个复杂的问题 在这个员工对话当中 要包含的 内容与下个财年要完成的工作目标达成一致 而且重要的 是 要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标 一定有 一个设定目标和检查目标完整的机制 无论是员工实现了 指标还是没有完成 背后都是有原因的 我们对这个原因 必须讨论 尤其是对没有完成目标的原因加以讨论 第二个非常重要的部分 就员工的未来和迁移做一 个双方的讨论 这一点是非常重要的 高斯认为 公司一 定要和员工讨论他的未来 讨论在他将来的发展当中 无 论是在功能上 还是在任职地区上有什么机会 在这样的 问答当中双方都应该给出一个明确的答案 员工个人有自 己考虑问题的角度 他有自己的想法 如果一个上级对一 个员工说你应该到国外去工作 员工的想法是我不愿意到 国外工作 愿意在中国工作 这样就会出现矛盾 所以公 司应该与员工达成一个清晰的意向 这要比讨论员工的年 薪更重要 高斯说 给他们加薪 10 15 左右 也许他们 能留住 年左右 但从长期的角度他还是要走 西门子会 在年度对话中 决定员工年薪和加薪的幅度是多少 当然 这是跟业绩联系在一起的 每一次这样的对话活动结束之后 西门子都会把对话 结果的文件放在人力部门存档 西门子人事部门会把所有 员工对话的内容放在一起 由经理层来做评估 进而为员 工制定职业发展计划 员工需不需要被外派任职 需不需 要把员工从一个团队调到另一个团队 这样才可以为员工 制定出一个良好发展的计划和脚步 广泛任用有识之士 便可建立宏伟大业