论-IT-项目团队知识地图与职责分配矩阵的构建

构建以构建以 IT 项目团队知识地图与职责分配矩阵的实践项目团队知识地图与职责分配矩阵的实践 摘 要 在 IT 项目人力资源管理中 知识地图帮助企业动态确定组织中符合所需知识条件的人员 而职责 分配矩阵则可以有效明确所确定的人员在项目中的职责 本文深入探讨了在 IT 项目团队中知识地图的作用 分析知识地图的结构 并结合知识地图的构建 讨论其应用 更进一步 文章分别分析了三种不同类型的职 责分配矩阵 对其各自特点 适用条件等展开讨论 以有利于 IT 项目根据自身特点进行选择 最后 文章 分析了知识地图和职责分配矩阵在一个 IT 项目案例中的实际应用 关键字 IT 项目 知识地图 职责分配矩阵 Abstract In the field of human resources management in IT project the Knowledge Map helps the enterprises to find out the proper employees dynamic ally who are equipped with knowledge and experience required by certain task On the other side the Responsibility Assignment Matrix can effectively determine these employees s pecific duties and responsibilities in the project This article analyzes in depth the role of the Knowledge Map analyzing its structure and discussing how to build and apply the Knowledge Map in the IT project team Furthermore in order to facilitate the choices of IT projects managers this article studies three different types of Responsibility Assignment Matrix including their diverse functions characteristics and application conditions Finally this article puts forward a case which embodies the application of Knowledge Map and Responsibility Assignment Matrix Key Words IT Project Knowledge Map Responsibility Assignment Matrix 1 1 引言 引言 IT 项目实施过程中 借鉴和学习已有的知 识经验是非常必要的 这些知识经验既包括技术 方面的积累 例如以往系统的需求调研报告 规 划分析报告 各种开发文档 通用功能代码 数 据存储方案 客户服务常见问题等等 也包括项 目管理方面的积累 例如获得之前相似规模 相 同难度系统建设的进度规划 资源分配 成本控 制等各种经验 显然 如何描述团队的什么成员 掌握了哪些知识 并将这些知识能力与团队面临 的任务相对应 科学的为合适的人员指派适当的 工作 对于信息系统项目具有重要作用 知识地 图和由此建立的职责分配矩阵 是目前解决此类 问题的重要工具 2 2 ITIT 项目团队的知识地图项目团队的知识地图 知识地图 Knowledge Map KM 是描述企业 所拥有知识资产的指南 刻画了不同类别的各项 知识在企业中所在位置或来源 一般而言 项目 团队的知识地图中并不描述知识的具体内容 而 主要包含了项目成员 知识类别 流程之间的关 系 其功能在于当需要某项专业知识时 协助使 用者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者 2 12 1 ITIT 项目知识地图的结构项目知识地图的结构 如表1 所示 信息系统项目中一个典型的知 识地图结构由项目知识点和项目成员两个坐标刻 画 常见的知识点包括 需求分析 系统设计 代码编写 测试调试 硬件配置 网络规划 数 据管理 实施规划 运行维护等 项目成员与项 目知识点的联系 地图中从能力和兴趣两个方面 进行描述 根据项目成员对不同知识点的掌握程度 对 成员的能力进行评价打分 然而成员在某一方面 知识丰富 能力优异 并不意味着一定是完成相 关任务的最佳人选 比如 多年从事某种功能测 试的资深人员 积累了充分的经验能力 但由于 感觉工作重复枯燥 缺乏挑战 而丧失了对工作 的兴趣 甚至责任心 选择这样的人员 反而会 导致工作的失败 因此 项目地图中引用兴趣作 为能力的补充 评价人员与知识点的联系 尤其 在人力资源有限的情况下 当仅从能力角度无法 选择出相应的成员时 便挑选虽然能力值不是最 高 但兴趣值较高的人员 并在实际项目中逐渐 培养和积累此类人员的能力 借助人员对相应知 识的极大兴趣 保障项目顺利进行 表表 1 1 某某 ITIT 项目团队知识地图示例项目团队知识地图示例 2 22 2 ITIT 项目知识地图的构建项目知识地图的构建 在建立IT 项目团队的知识地图时 可以遵 循以下步骤 1 从项目积累和借鉴的文档中 提取知 识点 比如系统可行性报告 需求分析书 用户 调查表格 分析开发文档 美工设计报告 常见 功能代码 测试报告 车辆运行报告 库存成本 报告等 在项目进展的每个阶段都有相应的文档 进行总结 这些文档涵盖了项目所需要的知识技 能 项目团队需要分析项目具体需求特征 从中 对项目的知识点进行提取 2 利用专家对专业领域知识的熟悉和部 门领导对成员的了解 对项目成员在各知识点上 的能力和兴趣打分 分值可以为百分制或10 分 5 分制的绝对分值 也可以是1 3 5 7 这样 的重要程度相对分值 不管是什么具体方法 都 要避免其中可能的主观性 矛盾性 尽力保障数 据获得的真实性 并采用科学的技术方法对打分 结果进行处理 3 知识地图需要经常维护与更新 当有 人员离职 加入团队时 公司有可能会失去或得 到某项知识 当有员工参加培训后 公司有可能 会在某个知识点上增加人员储备 甚至新增加知 识点 这时的维护更新能够保证地图反映的是企 业目前真实的知识状况 从而发挥知识地图的最 大效益 2 32 3 ITIT 项目知识地图的应用项目知识地图的应用 关于知识地图 在应用中有一些需要注意的 地方 包括 1 利用专家对专业领域知识的熟悉和部 门领导对成员的了解 对成员在相应知识点的能 力和兴趣打分 为了避免其中可能的主观性 矛 盾性 应尽力保障数据获得的真实性 并采用科 学的技术方法对打分结果进行处理 2 知识地图不是固定不变的 需要经常 维护与更新 才能保证地图反映的是企业目前真 实的知识状况 从而发挥知识地图的最大效益 比如 某位高级工程师离职后 公司很可能会失 去某项技术的深层知识 或是当员工接受了某个 课程的培训后 公司可能会在某个知识点上增加 人员储备 甚至新增加了知识点 同时 不同时 期的知识地图 可以反映企业知识资产与知识需 求的变化 3 不同类型的知识地图 适用在不同的 工作性质上 比如 管理者因为需要开发某个网 站组建项目团队 如果企业建立了由知识概念分 类为刻画维度的知识地图 则可以用来协助管理 者获得在网站浏览 搜寻检索 主题学习 分类 编目等方面较为擅长的人员 另一方面 如果企 业建立了主要描述流程的知识地图 则管理者可 以在开发过程中获得各环节最佳实践 常见问题 的判断与解决等方面的知识支持 3 IT 项目团队的职责分配矩阵 通过项目知识地图 管理者可以根据所面临 的项目任务 动态确定组织中符合所需知识条件 的人员 项目团队的知识地图建立之后 职责分 配矩阵 Responsibility Assignment Matrix 是进行成员职责分配的第二步 为了保证项目中 各项工作顺利进行 就必须将工作与人力资源的 关系明确 每项工作分配到具体的个人 或小组 并指定负责人 同时如果是多人协作完成 还 要明确不同的个人在这项工作中的职责 在IT 项目管理中 这部分内容最常使用的方法为职责 分配矩阵 3 13 1 未定义第二负责人的职责分配矩阵未定义第二负责人的职责分配矩阵 职责分配矩阵以活动 或工作包 和人员为 两个坐标 反映了与每个人员相关的所有活动 以及与每个活动相关的所有人员 根据知识地图 中不同人员所具备的知识和彼此之间的关系 将 人员对于活动的影响分别用重要P Primary 和次要S Subordinary 表示 选择的依据就是 在知识地图中各知识点上成员的能力和兴趣得分 例如 表1 表明 Ann 在系统分析方面的技 术能力和兴趣是表现出众的成员 因此可以作为 项目系统分析活动的负责人 而根据Carlos 所 具备的条件 管理人员认为其不适宜作为系统分 析活动参与者 而应该是系统测试活动的负责人 由此得到了如表 2 所示的职责分配矩阵 表表 2 2 某某 ITIT 项目职责分配矩阵项目职责分配矩阵 3 23 2 定义第二负责人的职责分配矩阵定义第二负责人的职责分配矩阵 在实际应用中 人们发现3 1 中所描述的职 责矩阵虽然可以明确成员的职责 但作为起从属 作用的成员 矩阵没有体现他们彼此之间在能力 和兴趣方面的差异 团队面临重要任务时 如果 需要挑选骨干成员承担责任 或负责人暂时离开 团队 需要有人临时代理时 表2 所示的矩阵并 不能辅助决策 项目第二负责人概念的提出 可 以有效的解决这个问题 在成员中 选择那些具备一定技术能力和发 展潜力的成员 即能力得分达到标准要求 同时 兴趣得分较高 可以在团队中明确地定义为项目 第二负责人 得到表3 所示的职责分配矩阵 其 中S1 即为项目第二负责人 表表 3 3 定义项目第二负责人的职责分配矩阵定义项目第二负责人的职责分配矩阵 第二负责人的存在 为项目管理带来了如下 的好处 第一 提高了项目的稳定性 作为主要 负责人的成员离职或休假时 第二负责人可以自 然接替 不会出现不熟悉项目状况而阻碍项目进 展的情况 第二 为成员职业生涯发展创造良好 条件 S1 的存在一定程度上对主要负责人造成了 竞争压力 同时也为主要负责人的升职扫除后顾 之忧 如果某项工作只能由一个人承担 虽然这 个人可以逐渐成为专家技师 但也说明这个人不 可取代 不能升职到其他岗位 3 33 3 定义多种关系的职责分配矩阵定义多种关系的职责分配矩阵 以上分析了两种项目团队组成成员的职责分 配过程 需要注意的是 有时为了进一步明确在 项目进行过程中需要咨询意见 或需要将相关信 息通报的人员关系 还可以用负责 Responsible 有责 Accountable 咨询 Consult 和通知 Inform 分别表示各种关 系 即可得到PMBOK 项目管理知识体系 中描 述的职责分配矩阵 如表4 所示 表表 4 4 某项目的职责分配矩阵某项目的职责分配矩阵 在大型项目中 存在不同层次的职责分配矩 阵 高层次的职责分配矩阵往往与工作分解结构 WBS 相关 界定哪个个人或小组负责哪一部分 工作 低层次的职责分配矩阵描述某个具体活动 小组内部每个人员的角色 职责和授权水平 除 了职责分配矩阵 还可以借助文字描述更多相关 信息 例如需要详细界定的职责 可以通过文字 描述岗位人员职责 授权 能力和资格等方面的 信息 而不仅仅用表中的字母来标示 4 4 案例 某学院网站建设团队知识地图与职责案例 某学院网站建设团队知识地图与职责 分配矩阵分配矩阵 某学院网站项目组以WBS 图中没有下一层的 任务模块为基准 根据工作的类似性确认岗位 以能力分和兴趣分评价团队成员 能力打分根据 员工的技能对本职位的胜任程度 从以下几方面 评价 1 由项目经理对该员工在各个岗位的能力 打分 权重1 2 本人对自己各个岗位的擅长程度进行打 分 权重2 3 由同事对员工在各个岗位的能力打分 权重3 最后的加权平均和为得分 特别说明的是项 目经理的能力分由 2 和 3 折合相应比例计 算得到 兴趣分打分由项目组成员自己完成 下 面分别给出了能力分和兴趣分的打分标准 1 1 能力分打分标准 能力分打分标准 5 分 熟悉使用此方面的知识 有丰富的实 践经验 能够领导其他成员完成相应工作 4 分 熟悉此类知识 但经验不够丰富 3 分 对此类知识有一定了解 需要进一步 学习 2 分 对此类知识有过少量接触 不过缺乏 深入了解 1 分 对此类知识完全没有了解 2 2 兴趣分打分标准 兴趣分打分标准 5 分 此类工作完全符合本人的兴趣 对该 工作抱有极大的热忱 4 分 对该工作比较有兴趣 能够比较愉快 地完成工作 3 分 能够以平常心态完成该项工作 谈不 上有兴趣 2 分 能够勉强接受该工作 尽量完成任务 1 分 非常厌恶此类工作 得到项目的知识地图 如表5 所示