汽车产业供应商绩效管理研究说明书

毕 业 论 文题 目 汽车产业供应商绩效管理研究 学 院 机械工程学院 专 业 工业工程 班 级 学 生 学 号 指导教师 - 1 -1 前 言1.1 研究背景及意义世界经济在经历了次贷危机的阵痛后开始复苏，而所有的产业再次进入高速的发展时期，在竞争日益激烈的条件下，每个产业总是在千方百计的降低成本，拓展利润空间。而供应链的管理则被公认为是降低成本，提高企业竞争力最有效的手段。汽车产业作为当代的支柱产业也不例外。又因为汽车产业生产成本相对较高，因此如果不能保证供应链的敏捷和合理，将会给企业带来巨大的成本浪费，同时很大程度上会影响到供应链上每一个结点的厂商的效益，甚至会给这些企业造成难以承受的后果。1961 年，J.Forrester 开始研究供应链成员企业间的关系，20 世纪 90 年代，供应链管理相关理论逐步完善。目前对供应链的概念，大致有三种表述：（1）狭义的概念，即供应链只包含产品的买方与卖方以及买卖双方在交易过程之中所发生的相关活动，只关注公司级别层面的交易活动，比如采购商和供应商之间的关系。（2）在狭义概念中加入了核心企业的所有上游供应商，延伸了供应链的概念，但没有考虑下游销售商及顾客。（3）将与产品有关的所有一切增值活动都加入到供应链中，也就是把从原材料、零部件采购、生产制造、销售服务甚至回购的一切活动都包含在供应链中，职业是目前最流行的观点。一个产业供应链管理的精髓在于对系统资源的整合，并对资源进行一体化配置，使资源得到最优化利用。要达到这个目标就需要一个合理的绩效管理体系来对供应链进行及时、准确的预测掌握。实施供应链管理就要求有一个完善的绩效管理体系。汽车产业作为对全球经济影响最大、最具代表性的产业之一，同时也具有世界最复杂的供应链之一，是目前供应链管理应用较成熟的产业，所以研究汽车产业的供应链绩效管理对汽车产业具有重要意义。供应商作为供应链中至关重要的组成部分，对其进行绩效管理也是供应链管理的重要课题。汽车产业供应链是指由整车制造商为核心的原料商、零部件供应商、分销商等企业在内的资源共享网络。供应链核心企业是指在供应链中起到主导作用的关键企业，在这里一般是指上海汽车等整车制造商。汽车产业供应链很复杂，与整车制造商由供求关系的企业是非常多的，供应商以其与核心企业的关系可分为直接供应商和间接供应商，即整车制造商的核心零部件供应商和骨干零部件供应商和其他相关供应商。汽车分销的方式较多样化，各种销分销方式内部运作方式都不一样，文中统一成一个销售商的概念。- 2 -本文中的供应链是参照第三个概念，即汽车供应链就是在以核心企业为中心，加入原材料、零部件采购、生产制造、销售服务等活动在内的一套资源共享网络。供应链管理是指将供应链中产生的物流，信息流和资金流以及各个节点企业之间的关系和其他要素进行统一的组织、规划、协调和控制的管理理论。汽车供应链绩效管理是对供应链进行建模，建立绩效管理体系，使用各种方法，通过管理与分析对供应链一定时间的绩效运行情况做出评价，并根据反馈的情况改进供应链运行情况。1.1 本文的研究内容与目标本文选取的课题是汽车产业供应商绩效管理研究，研究重点在于供应商绩效管理，供应商绩效管理不是一个线性的过程，是随着时间不断变化的动态过程。供应商绩效管理是一个系统方法。它包含了供应商绩效计划、供应双方长期绩效沟通、供应商绩效测量和评价、供应商绩效诊断与辅助等步骤。供应商绩效管理的第一步就是需要做一个供应商与整车制造商的之间的绩效计划，来对双方的问题进行识别、理解并达成共识。在计划实施的过程中双方要进行长期的绩效沟通，争取在计划实行期间避免出现问题。在计划进行一段时间后就要对计划的实施过程进行一次评价，来发现问题和总结成果。在总结问题和成果后要对整个供应链进行诊断来解决发现的问题并应用取得的经验和成果，提高整个供应商群的效率。应用供应商绩效管理使生产中的问题与成果更具有可见性，使得整车制造商和各供应商可以根据绩效活动更好的制定策略，在绩效的实施过程中供应双方持续的沟通保证了生产的灵活性，其随时提供的绩效反馈在很大程度上避免了生产中监管不便造成的资源浪费，进一步确保供应质量，提高改善供应商业绩，带动产业整体的进步。1.2 国内外研究现状目前国际上系统的针对汽车行业供应链绩效管理的研究不多，只有少数研究人员为企业的实际需求做过相关的研究分。在这里仅回顾供应链绩效评价理论与指标体系相关的研究。1.2.1 供应链绩效评价理论1988年Robin Cooper和Robert Kaplan 针对美国企业成本扭曲问题，研究并提出了基于企业作业的成本计算法(即Activity Based Costing，ABC) 。其主要评价供应链成本，并将供应链作业分成单位作业、批次作业、产品作业、支持作业四个分层。分解了成本，可以更精确的对供应链成本进行评价。20世纪70年代产生标杆法（Benchmarking）的概念，80年代引入美国用于比较- 3 -同类企业之间的差距，之后被用于供应链绩效评价。其思想是以同行间最强企业为目标，对自身产品、服务进行衡量的实践过程。1992年Robert Kaplan 和David Norton发表了平衡记分卡驱动绩效的评价指标体系一文提出平衡记分卡模型（即the Balanced Scorecard ，BSC) 。分别从财务、顾客、内部流程、学习和发展能力四个方面来衡量需要评价的对象的绩效。是原来的绩效方法得到改进。1996年，美国率先成立供应链委员会并有这个社团性质的委员会提出供应链运作参考模型（即Supply Chain Operations Reference-model，SCOR模型)。这个模型用来描述、分析、设计供应链结构。这就使得业务流程被统一到一个多功能的框架之中，提供了针对整个供应链的绩效评价指标。关键绩效指标评价法(即Key Performance Indicator，KPI法)是当前国际流行的绩效评价法。KPI体系的建立在于准确把握企业或供应链整体的运营情况与未来发展目标，找出对对象影响最大而且最能反映特征的指标来评价。指标的设计具有流程性、计划性和系统性等特点。KPI的意义在于指标体系的设置和整体战略目标是紧密相关的。“关键”二字就是指要解决评价对象在某个阶段的首先要解决的战略问题，就需要评价指标围绕这个问题设计，来最大限度的达成战略目标的实现。20世纪70年代初美国运筹学专家(T.L.Saaty) 教授研究出层次分析法(The Analytic Hierarchy Process)。开始其使用在能源系统分析、经济管理、城市规划、综合评价系统等多个领域得到应用，现在，层次分析法是最为常用的一种供应链绩效评价法。1982年，我国著名专家邓聚龙提出灰色系统理论，灰色关联分析法也相继诞生。灰色关联分析法是一种以行为因子的几何接近，分析确定因子间相互影响的程度或因子对主行为的贡献度来进行分析的方法。20世纪60年代诞生模糊数学理论，模糊综合评价法是在模糊数学的基础上产生的综合评价法。在供应链绩效评价中存在一批边界不清、难以处理的数据指标，即所谓模糊性现象，这类指标就需要模糊综合评价发来解决1.2.2 供应链绩效评价指标体系研究1998年Lummus教授提出了从供应、转换、交运、需求管理四个方面着手的供应链绩效评价的体系关键绩效指标体系。1999年由Roger教授引进顾客服务质量指标，同年由PRTM整理出11项指标来进行供应链绩效的评价。2000年马世华也研究出供应链整体绩效评价指标。次年霍家振推出集成化的供应链绩效评价系统，也即从结果层、运作层、支持层；来对供应链整体绩效进行处理。随后Stefan Seuring ，Maria Goldbach从供应链成本的角度改进供应链效率。在对供应商绩效评价的研究中研究最早，影响最大的是由DicksonGW总结出的23项供应商绩效评价准则。随后越来越多的学者开始了对供应商选择准则的研究。- 4 -1988年Hatheral研究并提出质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度与往来安排这8项供应商绩效评价的指标。1999年Yahya，Kingsman 采用层次分析法研究供应商评价体系和相关权重。Sarkis在2002年引入战略绩效指标来评价供应商，王成，刘慧也在同年总结出一套供应商评价指标。王许斌，任郑杰等于2005年开发了短期物流整合情况下的供应商评价模型。在评价模型方面主要有有平衡记分卡、供应链运作参考模型、标杆法、KPI、 ABC几种。其他零散的评价方法也是这几个模型改进或以此为基础，并未做出突破且并不流行。平衡记分卡首次对传统绩效进行了改进，打破了过去绩效只注重财务指标的做法，在采购、计划、生产、交付和回流五个严格管理过程基础上开始从三个层次五个方面评价供应链绩效。对整个供应链提供了绩效指标，对绩效进行改革，使人们渐渐接受，是现在应用最多的绩效评价模型。ABC法虽是为了解决评价目标的成本问题而提出，但在实际应用中它已不再局限于成本的衡量。KPI法将评价对象简化成几个关键方面，以更好的研究对象的整体战略目标。标杆法是为了找出目标自身的优势与不足。在综合评价方法中，应用较多的是层次分析法、灰关联分析法与模糊评价法。前两者虽不是为了绩效管理评价而诞生，但在绩效评级领域得到了极好的应用，模糊评价法是以模糊数学为基础来使用精确的数学方法对企业与供应链绩效中的大量模糊性现象进行描述。使定量和定性有机结合，是一种很难得的绩效评级方法。1.3 本文的研究目标与内容本文选取的课题是汽车产业供应商绩效管理研究，研究重点在于供应商绩效管理，供应商绩效管理不是一个线性的过程，是随着时间不断变化的动态过程。供应商绩效管理是一个系统方法，它包含了供应商绩效计划、供应双方长期绩效沟通、供应商绩效测量和评价、供应商绩效诊断与辅助等步骤。供应商绩效管理的第一步就是需要做一个供应商与整车制造商的之间的绩效计划，来对双方的问题进行识别、理解并达成共识。在计划实施的过程中双方要进行长期的绩效沟通，争取在计划实行期间避免出现问题。在计划进行一段时间后就要对计划的实施过程进行一次评价，来发现问题和总结成果，在总结问题和成果后要对整个供应链进行诊断来解决发现的问题并应用取得的经验和成果，提高整个供应商群的效率。应用供应商绩效管理使生产中的问题与成果更具有可见性，使得整车制造商和各供应商可以根据绩效活动更好的制定策略，在绩效的实施过程中供应双方持续的沟通保证了生产的灵活性，其随时提供的绩效反馈在很大程度上避免了生产中监管不便造成的资源浪费，进一步确保供应商供应质量，提高或改善供应商业绩，带动产业整体的进步。本文以理论结合实践，研究适用于汽车行业的供应商绩效管理体系，并保证其- 5 -在实际中的应用。所以要构筑一套完整合理的供应商绩效管理体系，并用案例来演示管理的具体过程。具体的研究内容如下：(1) 将文中提到的各专业概念进行界定，将所需文献进行综述，并简要介绍国内外汽车产业发展历程和供应链管理思想对汽车产业的影响，开始回顾国内外供应链绩效管理的研究成果。(2) 运用绩效管理的相关方法和工业工程中的相关内容为供应商绩效理论提供一套具体的研究方法，为供应商绩效管理构建框架。(3) 研究案例供应商绩效管理的总体过程，熟悉汽车产业供应商绩效管理的各个过程和所需指标并分析得出结论。- 1 -2 汽车产业供应链的发展和汽车产业供应链管理分析本章主要介绍国内外汽车产业的发展历史和供应链管理对汽车产业的影响，并研究汽车产业供应链的结构与类型。2.1 汽车产业供应链的发展2.1.1 世界汽车产业的发展历史汽车起源于欧洲，德国人卡尔奔驰与戈特里普戴姆斯在 1886 年分别发明了汽油驱动汽车，这也是普遍认为的现代汽车工业开端。在此后 20 年里初步形成了现代汽车工业，随之也伴随着汽车产业的四次世界范围内的中心转移。开始是由欧洲转移到美国，北美汽车产业发展迅速成为世界上第一个汽车生产大国。1908 年美国的福特运用生产线制造出首款 T 型车，将车价降到了 500 美元以下，使汽车得到普及，同时也推动了美国汽车产业的发展，加快了汽车产业工业化的进程。之后，美国的汽车产业向欧洲市场扩张，是汽车产业再次回到欧洲发展，推动欧洲汽车产业的发展。20 世纪二三十年代，日本先后成立了丰田，日产等多家汽车公司，奠定日本汽车产业的基础。二战结束后，日本经济崛起，举国实行工业化，日系汽车也在这一阶段实现了赶超，这是汽车产业中心的第三次转移。在汽车产业经历这三次中心转移后，产生了世界三大汽车产业强国和地区，即美国、欧洲与日本。进入 20 世纪 80 年代，汽车产业再次发生转移。由于广大的发展中国家经济逐步增长，其国内汽车产业也得到较快发展。韩国、中国、墨西哥、巴西等发展中国家汽车产业的产量迅速上升。开始成为另一个汽车产业的发展基地。在四次转移的过程中汽车产业也经过了三次变革。先是二十世纪初美国人首创的大批量生产体系。再次是五十年代欧洲将产品的差异化和大批量生产结合起来的生产体系。最后是在六十年代日本借助生产组织的优势，生产出成本低但质量好的产品。在这一系列的基础上，世界形成了五大汽车生产和消费市场：以美国、加拿大为主的北美市场；以德国、法国为主打的西欧市场；以日本、韩国为主的东亚市场；以巴西为主的南美市场；以中国、泰国为主的东南亚市场。其三个区域为发达地区，汽车产销量在全球占很高的市场比率。但最近几年渐呈饱和趋势，增速放缓。后者为新兴工业国家和发展中国家，所占全球市场比率低。但是发展速度快，潜力较大。汽车产业历时 100 多年，产量从 1900 年的 1 万辆到 2010 年的 7761 万辆，发生了翻天覆地的变化。但直到今天仍然具有良好的发展势头，保持着旺盛的生命力。- 2 -2.1.2 中国汽车产业发展历程中国最早的汽车始于 1928 年沈阳北大营军工厂在美国技师的指导下仿造了美国万国牌载重汽车，一年的产量只有 10 辆。中国汽车业真正起步是在新中国成立。1949 年 10 月，建国伊始中央重工业部机器工业局开始着手筹建中国的汽车工业。1953 年 7 月 15 日第一汽车制造厂破土动工。三年后，一汽成功生产出第一辆“解放” 牌四吨载货汽车，从这一时期开始算，中国的汽车工业发展历程可以分为四个阶段：第一个阶段（19531983）这一阶段是“中国卡车工业” 时代。中国的汽车工业是按照前苏联的模式发展起来的，与日本、韩国相比起点并不低。1960 年，全国汽车产量达到 22574 辆。1965 年，在湖北十堰开始建设二汽。但是在随后的几年，中国陷入持续动荡中，汽车产业在这样的社会环境下发展缓慢。到 1980 年全国的汽车产量才达到 20 万辆，而这一阶段的日本汽车业已经进入跳跃发展的阶段。在这一时期中国也曾发展过轿车，1958 年一汽投产了东风和红旗牌轿车，但直到 1983 年，全国轿车的产量刚刚达到 5000 辆。第二个阶段（19841993）是国内汽车的第一轮合资热潮，1984 年 1 月，北京吉普诞生，这是中国第一家中外合资的汽车企业；85 年，上海大众公司挂牌成立：同年，南京汽车与意大利依维柯汽车合作，广州汽车跟法国标致合资，中国汽车开始了大发展阶段。1986 年中央制定了“七五” 计划并在计划中提出了 “把汽车制造业作为重要支柱产业” ；1987 年确定“ 三大三小”的总体格局；1990 年中国轿车基地进一步作出调整，上海汽车工业总公司成立。第三个阶段（19942000）是国内汽车史上的重要阶段。1994 年，轿车生产商上海大众超过一汽、二汽，成为国内汽车界的龙头企业，国家也在这时出台了汽车产业发展政策。开始寻找解决汽车产业发展将面临的基本问题的办法，来带动汽车的家庭需求，扩大自身汽车消费市场。19941998 年，中国汽车因为存在散、小、乱的劣势而发展缓慢。1998 年开始中国开始出现第二轮轿车合资的热潮，相继投产了上海通用、广州本田等企业，生产出了别克、雅阁等品牌，开始发展国产中高档轿车。第四个阶段（2001 年至今）中国加入 WTO 后，汽车行业顺应市场要求逐步放开汽车价格。使汽车开始进入平民家庭，吉利等民营企业相继进入市场。2002 年全年汽车销量达到 325 万辆。同时国内多家汽车企业进行合并，收购，中国汽车格局发生很大变化。2003 年奇瑞在伊朗建厂，开中国汽车国外投厂的先河。2005 年中国汽车企业开始思考自主创新的命题，国内业界的大佬们开始考虑“中国制造” 与“中国创造”之间的问题。 2010 年中国共生产了 1826.47 万辆汽车,同比增长 32.4%。其中乘用车 1389.71 万辆,商用车 436.76 万辆,成为世界第一大乘用车生产国和第二大商用车生产国，中国成为世界第一大汽车生产国。- 3 -当然中国汽车业与国际汽车业还是有一定的差距，中国汽车产业存在经济规模小，企业达不到规模经济临界点要求，缺乏专业化分工与协作。技术、开发水平落后，消费政策跟不上，进出口极不平衡，服务与管理落后的问题。2.1.3 供应链管理对汽车产业产生的影响供应链是由相互关联的处于同一产业链上的企业组成的一个集合，它其实就是若干企业围绕的特定产品的生产流通而产生的各种各样的联系。供应链管理的实质是将物流与产业链中各个企业的其它活动连接为一个整体来管理。对产业内各个企业间的关系进行组织、计划、控制与协调的一体化管理过程，从过去传统企业的单个寻优管理到供应链的系统寻优。从经济学的角度来看，供应链管理是一种寻求资源配置的最优化、合作效益的最大化、交易成本的最低化手段，是一类有效的资源配置方式。优化的供应链管理可以使参与它的企业可以充分利用其它合作企业的生产、关系资源，使企业可以专注核心与优势业务，提升企业核心产品的竞争力。将更多资源与精力投入对产品的技术创新，更新换代，对促进产业的发展起到积极的作用。汽车产业对供应链管理思想的应用。改变了产业的传统运作模式，提高了企业对顾客的服务水平，改进了产品的质量，降低了成本，增强了企业的竞争力。在汽车产业早期时，处于生产各个环节的企业联系很松散，基本上没有固定的合作关系，自然也不存在所谓的供应链管理。随着产业的加速发展和竞争的进一步加剧，为了实现资源的占用、控制生产的过程。有实力的整车制造商纷纷投资自建、控股或兼并其原材料、零部件企业，这就是实施“ 纵向一体化” 模式。“纵向一体化”是早期的供应链管理策略。美国福特公司是最早应用这种方法并取得成功的厂家之一。例如，福特公司为了生产汽车坐垫建立一家牧羊场；为了生产汽车油漆所需要的大豆，特意买下一块地皮，用来生产大豆。在“ 纵向一体化” 供应链模式中，整车制造商直接掌握着供应链的绝大部分经营活动，而上下游各企业所起的作用有限，属于支配地位。然而，随着经济进一步的发展，这种自给自足式的“纵向一体化” 管理模式暴露出了其弊端。这种兼并和扩张，使企业规模空前广大，企业经营的业务花样繁多，丧失了其原本的核心产业的竞争力。此时汽车生产商们认识到，他们迫切需要找到一种卸下包袱的方法，专注核心产品的业务。此时日本汽车厂商采用了更具有优势的供应链管理模式即“ 横向一体化 ”模式。整车制造商在全球寻找合作者并与其建立平等互利的关系，并与这些供应商、销售商形成长期战略联盟关系。“横向一体化”的管理思想在现今的各企业广泛应用。比如敏捷制造模式、供应链联盟模式是这一管理思想的表现形式。这些新模式和传统模式比较有两大特点：其一，整车制造商的合作伙伴不再限定于某个区域，而是在全球范围寻找合作的企业，全球采购和全球生产成为大型汽车企业的经营方式；其二，供应链组织方- 4 -式更加灵活，生产单元可以快速重构，各个节点企业之间巩固了合作关系，利用各企业所长，达到利益的最优化。整个汽车的生产过程，都是由整车制造商在全球范围内选择最优秀的合作企业，形成了一个最优的企业群体。汽车产业供应链采购和生产的全球化和汽车部件的模块化，还有第三方物流的专业化，是构成现代汽车产业供应链必不可少的方面。2.1.4 供应链管理对中国汽车产业的影响中国汽车走过了五十多年的历程。随着中国加入WTO组织，中国经济逐步融入世界经济，中国汽车业在国际竞争中面临更加严峻的挑战。根据WTO贸易条款，中国将逐年取消汽车进口数量的限制(至2005年已经取消配额)，从2000年起关税每年下调10，在2006年之前整车进口关税平均要降至25。零部件的进口关税平均下降至10。然而，目前中国汽车业在国际上的竞争力还十分低下。由于核心技术匮乏，品牌优势不足，供应链管理水平低下，缺乏现代供应链管理的思想。比起发达国家的汽车产业经过了长期市场竞争的洗礼。积累了技术，打造出一批强势品牌，形成了其独有的管理经验，中国汽车在这些方面先天不足。在供应链管理方面，中国许多汽车企业已经开始利用集成化供应链的优势，重构了生产业务流程，相继实行了产、供、销一体化物流。通过对物流系统的改造，改善了经营管理绩效，继而提高了企业整体的运作效率，提升了产品的竞争力。但是目前国内汽车企业供应链管理水平还比较低，提供综合服务的专业性物流公司更少，很难满足汽车产业发展的需求。中国汽车产业要想尽快缩小与发达国家的差距，就必须加强其供应链的改造和管理。对中国汽车业而言，供应链管理的问题：第一，中国的汽车零部件企业大都依附于整车制造企业，传统的中国整车制造企业是典型的“纵向” 模式，背负沉重的包袱。实施供应链管理会使整车厂商与零部件企业间单一的依附关系转变为战略合作伙伴的关系，促使整车制造商去掉包袱；第二，传统依附关系下，零部件企业只满足对应整车企业的生产要求。市场压力小，技术创新、成本节约的意识不足，束缚了整个产业参与竞争的组织，承担产业内部的责任分工，在竞争中提高专业技术水平。参与全球汽车零部件采购竞争，大幅度提高中国汽车产业的整体竞争力；第三，在供应链管理强调的协同合作下，原材料、零部件供应商不在是传统的单一供给商。还可以与整车企业共同开发定制标准化产品，承接整车企业非关键零部件的研发任务；销售商不仅承担分销功能，还能充分利用最接近顾客这一优势，为产业提供及时的市场信息；第四，在无法大面积降低原材料、劳动力等显性成本的情况下。企业会不断寻求其它的办法来达到优化生产、流通过程，节约更多资源投入到技术创新、产品研发等附加值高的方面上来。- 5 -2.2 汽车产业供应链分析2.2.1 汽车产业供应链类型关于供应链的分类，不同角度方法不同，本文从构建绩效管理系统所需的产品与运作模式两个角度来讨论供应链分类的问题。(1) 产品角度Fisher教授对供应链设计是以产品为中心的，从产品生命周期、需求稳定性和可预测度，将产品分为功能性产品与创新性产品。功能性产品指满足顾客最基本需要的产品，具有生命周期长、市场需求较稳定、可预测性强和利润较低等特点。创新性产品则是为了满足特定需求的产品，通常具有生命周期较短、市场不确定因素多等特点。对供应链成员企业来说，最重要的是如何相互沟通协调彼此间的活动，达到供应链整体费用最低的目标，效率最佳。我们把这种供应链称为效率型供应链。对于创新性产品，企业要重视它市场不确定、周期短、利润高的特征，掌握供应链内部和外部市场的信息，关注供应链的响应速度和柔性。这类供应链称为响应型供应链。表2.1是产品和供应链类型间的对应关系。表2.1 供应链和产品的关系功能性产品 创新性产品效率型供应链 匹配 不匹配响应型供应链 不匹配 匹配(2) 运作模式角度从运作模式的角度，供应链分为“推” 模式和“拉”模式两种。 “推”模式主要从生产企业的长期预测或者销售商的订单安排生产，由企业将产品推向市场，主动权在供应链的上游厂家手中。“推” 模式可以稳定生产水平，效率较高，但必须保持较高的库存水平，供应链的应变能力差，抗风险性不强。“拉”模式则是根据市场先发出需求信息进行生产。主动权在市场。“拉”模式降低了库存水平，不会占用过多的流动资金，有较强的生产柔性。但其对厂家及时获取资源生产满足市场需求的产品要求高。事实上，这两种模式并非是对立的。供应链中一部分可以是生产推动模式，另一部分则可以采用需求拉动模式，使其发挥各自优势，规避风险。图2.1为“推” 模式和“拉”模式原理图，表 2.2是“ 推”“拉”两种模式的比较。- 6 -图2.1：“ 推”模式和“拉”模式原理图表2.2 “推”“拉” 两种模式的比较汽车产业供应链是世界上最复杂的供应链。供应链的每一个部分可能都有不同特征并且分属于不同类型，很难归为其中的某一种。从某一方面说，汽车是一种功能性的产品，兼有创新性的特点，其运作模式具有“ 推” 、“拉”两个特征。 汽车作为日常生活中出行最主要的工具之一，是满足人们基本需要的产品。同时，汽车生命周期较长。在特定社会经济环境下，汽车市场有一定的稳定性，厂商可以做出比较准确的预测。根据产品的划分标准，可以认为汽车属于功能性产品。所以，汽车产业供应链是效率型供应链，汽车是一种功能性产品。厂商根据市场的预测与库存水平安排生产，注重规模效应与生产计划性，这部分供应链运作是典型的“推” 模式。但另一方面，国内外越来越多汽车企业实行即时生产模式(JIT)，推崇零库存，整车制造商仅有少量的库存。上游供应商需要适应即时化生产的要求，照整车厂的要求生产零部件，这就属于“ 拉” 模式供应链。而且在供应链下游，顾客的意见会对销售商产生影响，这些意见也会最终汇总反馈到制造商。甚至还有顾客按照自己的要求向制造商直接订货生产，这也有需求拉动的效应。 图2.2是汽车产业供应链的运作模式分析特征 “推”模式 “拉”模式驱动方式 生产驱动 需求驱动生产依据 库存生产 订单生产生产特性 规模效应、生产计划性 柔性制造服务保证 预测和库存 敏捷响应交货要求 一般 高库存水平 高 低或没有供应链整体协调 低 高- 7 -图2.2汽车产业供应链的运作模式2.2.2 汽车产业供应链结构分析（1）链型供应链链型供应链是一种最简化的供应链结构模型如图 2.3：图 2.3 链式供应链模型链型结构是把供应链的各层次抽象为一个节点，节点以一定的方式与顺序联结成串形。节点间的粗实线箭头代表企业之间的物流、信息流与资金流，细实线代表逆向的物流，包括废弃物的物流和回收物流。A、 B、C、D 、E 五个节点分别代表了自然界、供应商、制造商、分销商与用户。若 C 为制造商，则 B 为供应商，D 是分销商，A 与 E 分别代表了自然界和用户。产品从自然界到用户一共经历了供应商、制造商与分销商三级传递，在传递的过程中完成了各种增值活动。（2）网链结构模型网链结构是根据霍佳震关于供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客组成的一个网络系统的定义由提出的。其结构如图 2.4。- 8 -供应商的供应商 供应商 核心企业 销售商 用户图 2.4 网链结构供应链模型（3） “核”式结构模型 “核”式结构是在产业集群理论的基础上提出的。这一模式可以在保证的供应链弹性基础上，极大地的降低了核心企业的不确定性，把企业的物流和信息流尽量集中在一个点上。在实际运作中采用新的“垂直一体化 ”模式。如图 2.5注：图中间椭圆为核心企业，周围是供应商。双向箭头为企业间的物流、资金流与信息流。图2.5 “核”式结构供应链模型汽车产业供应链结构十分复杂。整车制造商是这一供应链的核心企业，其上游不仅有原材料、零部件供应商还有供应商的供应商。它的供应商数量是十分庞大的。这些供应商不仅给核心企业供应原材料、零部件，它们相互间也有业务往来，互为供求关系。核心企业下游是产品的分销商和分销商的分销商，它们传递供应链上游的产品，并对供应链起着回溯信息的作用。供应链的末端是顾客，是产品的最终消费者，也是这个供应链存在的基础。他们不但消费产品，也给供应链提供的信息反馈信息。所以汽车产业供应链是简单的一种结构，它的供应链结合了链型、网链和“核”式三种结构的特征。图 2.6即为汽车产业供应链模型批发商 零售商 用户- 9 -供应商的供应商 供应商 整车制造商 销售商 顾客图 2.6 汽车产业供应链模型3 汽车产业供应商绩效管理理论与方法3.1 供应商管理3.1.1 供应商管理的内涵 供应商，是指为企业提供所需的原材料、配套设备和其他资源的企业。即可以是生产企业，还可以是流通企业。企业维持正常生产，必须有一批合作的供应商为企业提供各种需要的物资供应。供应商管理是为了保证企业的物资供应、确保采购物资的质量并且节约采购资金的必要环节。供应商管理很早就受到各国企业的重视，随着经济环境的不断变化，供应商管理也不断的出现新的内容。现代供应商管理已经有了很多成熟的理论和实践成果。其思想经过传统的供应商管理思想到现代的供应链供应商管理，供应商管理理论有了很大的进步。传统的供应商管理和现代的供应商管理区别见表 3.1。表 3.1 传统供应商管理与现代供应商管理比较比较内容 传统供应商管理 现代供应商管理供应商数目 多数 少数供应商关系 短期的买卖关系 长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通 仅限于采购部和销售部 双方多个部门沟通信息交流 仅限于订货、收货信息 共享众多信息- 10 -价格谈判 尽可能的低价 适宜的价格、更多的标准供应商选择 凭采购员经验 完善程序与战略标准供应商对企业的支持 无 有企业对供应商的支持 无 有3.1.2 供应商管理的内容及原则供应商管理的包含的内容有供应商开发、供应商准入、供应商绩效评价等。其中最重要的就是供应商绩效评价。供应商绩效评价要求对新开发的供应商作出全面的供应商资格认定并且对原有供应商在合作过程中的表现进行绩效评估。对供应商的绩效评价主要是对他们的技术、质量、服务、交货、成本结构与管理水平等相关方面的能力进行综合评定。3.1.3 供应商准入的管理现代社会产业的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是产品与产品间的竞争，而是自身供应链和其他企业供应链之间的竞争。一个不合理的节点就有可能会破坏整条供应链的竞争力。在这样的背景下，供应链管理环境下的供应商选择与供应链评价对企业就具有了战略意义。供应商是供应链的源头，其担负的是整条供应链制造资源的输入，他的行为和市场的规范以及资源的质量息息相关。其业绩直接影响着核心企业的交货、产品质量、提前期、产品设计、库存水平、顾客满意度等多个方面，甚至影响整条供应链的业绩。供应商的重要性主要表现于供应商关系的管理以及供应商的选择与评价上。严格供应商准入之前的管理。使选入企业供应链的供应商尽可能的优秀，将极大地提高整条供应链的竞争力，进而能提高核心企业的竞争力。3.2 供应商绩效评价概述3.2.1 绩效评价方法绩效评价方法决定了绩效管理体系的构建。包括绩效目标和指标设置、绩效主体和对象、绩效的制度和流程、绩效的反馈改进等。因此评价方法的选择决定着绩效管理的成败。一般来说，典型的绩效评价方法有以下几种：(1)关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicators，即KPI)是将组织内部某一个流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，它是一种应用于衡量流程绩效的目标式量化的管理指标，也是企业绩效管理系统的基础。(2)平衡记分卡平衡记分卡(Balanced Scorecard，即BSC) 是用来衡量和评价企业战略经营业绩- 11 -的一种综合性指标体系。突破了传统企业绩效评价以业绩为主的局限性，引入了非财务指标，并且与财务指标形成一种因果关系。在评价中甚至加入了对未来企业战略业绩的预测。随着世界进入知识经济时代，许多工业时代的竞争理念在淡化。单靠着把新技术引进实际生产中并合理的管理资产与负债比例，企业已不在具有持久的竞争优势。在企业不断的追求长期竞争力但传统成本会计模式无法完成这一使命的环境中产生了平衡记分卡。该方法依然保留对传统工业时代有实用价值的财务评价方法。虽然在知识经济时代这个方法显得比较落后，不能全面的评价企业的业绩。知识经济时代的企业是以投资和管理知识资产获得利润的。企业要想继续保有竞争力，财务评价的方法已经不能满足要求。经过改进，平衡记分卡整合了企业的经营战略。在为企业取得竞争优势上效果显著，是一种更加完整、平衡的企业业绩评价方法，它扩展了可衡量的指标体系。不仅是财务层面，还包括了顾客层面、内部经营过程层面与学习成长层面。兼顾长短期目标、滞后和先行指标、财务和非财务评价方法，还有外部和内部的业绩等方面。（3）层次分析法20世纪70年代中期美国运筹学家T.L.Saaty提出实用的多属性系统分析方法层次分析法。其基本原理就是将复杂的系统分成目标、准则和方案等层次，在这类基础上进行定性和定量的分析决策。将人的决策思维过程进行层次化，数量化和模型化，并使用数学手段为分析和决策提供定量依据。它是一种将非定量事件定量分析的有效方法。3.2.2 供应商绩效评价的目的和意义企业的供应商绩效评价分为两个方面，第一是供应商准入前管理，主要是考察供应商的基础设施、资源能力、产品质量达标能力和定价合理的要求。第二是要考察原来供应商的表现，目的是监督供应商状态持续保持并随时改进。供应商绩效评价可以大大的改进供应商绩效。通过绩效评价可以帮助企业决定保留一个供应商在入围名单中或在何时将其从名单中撤销，决定特定的订单给哪一个供应商，激励供应商进步且防止绩效下滑。先进制造模式的应用要求资源能够快速高效的集成，全球经济的到来也使供应商的选择突破了地域限制。这些原因使得供应商选择的问题变得更加复杂，同时也显得更加重要。人们很早就认识到了供应商的重要性，但是目前绝大部分研究都是建立在单个企业的基础上，而不是建立在供应链的基础上。供应商在供应链中地位非常特殊，它不仅是供应链的制造中心、后勤保障中心也是质量、成本控制中心，同时对供应链中企业的新产品开发起着相当重要的作用。（1）制造中心供应商在供应链中承担着原材料的采购、加工成品和半成品还有产成品配送等- 12 -繁重的任务，它的能力在很大程度上是会影响着供应链整体绩效的。首先，供应商的制造柔性从根本上决定了其交货柔性和数量柔性；其次，供应商的生产技术决定着整条供应链新产品引进与开发的能力，决定了产品的领先程度与竞争能力；再次，供应商的研发能力还决定了供应链技术创新能力与长远的发展；最后，供应商的生产规模和知名度制约着顾客对供应链的认识还有供应链对顾客的影响。（2）后勤保障中心售后服务是让顾客满意的重要因素。通过信息中心，供应商可以快速接收到顾客通过各种方式反馈出来的服务请求，并及时把信息传递到服务中心。服务中心在根据顾客的要求进行产品配送、提供技术服务、或维修调换残次品等。作为后勤保障中心，很大程度上供应商决定着供应链的服务质量。（3）质量、成本控制中心在供应链的成本构成上，供应商占有很大的比重，有时甚至可以达到60-70以上，这是由原材料的采购成本与生产成本引起的。因此，对供应商加强成本控制，不仅有效的降低了其自身的成本，而且整个供应链都将加大的成本竞争优势。从这个角度来看，供应商就是供应链的成本控制中心；从采购原材料的质量检验到生产中的质量控制；从仓库中库存的质量保证到配送中的质量监控，无不体现了供应商对是供应链的质量控制中心。企业要集中精力来巩固和发展核心能力和核心业务，尽量利用自己的优势资源，做好关键业务。加强供应链企业之间的战略合作。使信息充分的共享，取得最广泛的共识，以获得更有效的合作伙伴关系，实现双赢。其思想就是充分利用外部的资源和服务，核心企业则始终关注核心业务，将相关非核心业务外包。供应商对核心企业是生产经营战略的重要组成部分。并且，供应商的选择是否合适直接决定着核心企业甚至整条供应链的竞争能力是否能得以提高。因此，供应链环境下供应商选择的问题会比传统环境下更加的重要。在竞争条件激烈的今天，没有满意的供应商就无法生产低成本、高质量、有较强竞争力的产品。 供应商关系的管理上也体现了供应商的重要性，供应链是由不同的利益个体构成的。为实现供应链整体的最优，就会暂时牺牲某个个体的利益，这就需要成员间能够相互理解。传统上相互对立的供应商对制造商发展己经构成了最大的障碍，新的合作伙伴关系对供应链上的企业实现信息的共享，良好的沟通有很大的助益。通过对供应商的绩效评价，加强了供应商的优选和监督机制，提高了产品质量，降低了成本，使企业在竞争中的应变能力得到加强。搞好供应商绩效评价，可以优化企业供应网络，结成与供应商的战略联盟，提高企业的产品在市场中的竞争力。- 13 -3.3 供应商选择评价指标和供应商绩效评价的方法3.3.1 供应商绩效选择的评价指标研究从上世纪60年代Oickson研究供应商选择与评价以来，越来越多的学者对供应商选择和评价的指标进行深入研究，丰富了供应商的评价理论和实践研究。Dickson于1966年在前人的基础上，整理了23项供应商评价的准则，向美国采购经理协会的200多位采购经理和采购代理进行了调查。得出了23项选择供应商的评价指标重要性排序。如表3.2：表3.2 Dickson的供应商排序 准则 均值 评价 文献数1 质量 3.51 EI 402 交货 3.42 CI 443 历史效益 3.00 CI 74 保证 2.84 CI 05 生产设施/能力 2.78 CI 236 价格 2.76 CI 617 技术能力 2.55 CI 158 财务状况 2.51 CI 79 遵循报价程序 2.49 AI 210 沟通系统 2.43 AI 211 美誉度 2.41 AI 812 业务预期 2.26 AI 113 管理与组织 2.22 AI 1014 操作控制 2.21 AI 315 维修服务 2.19 AI 716 态度 2.12 AI 617 形象 2.05 AI 218 包装能力 2.01 AI 319 劳工关系记录 2.00 AI 220 地理位置 1.87 AI 1621 以往业务量 1.60 AI 1- 14 -22 培训 1.54 AI 2注：EI代表极端重要，CI代表相当重要，AI代表一般重要Weber在1991年总结了Dickson的论文发表后选择供应商准则的研究进展。Weber在研究文献的统计基础上的，选择了从1967年至1990年发表的的74篇文献，这些文献都从不同的方面研究了Dickson提出的供应商的准则。根据这些文献研究的内容，Weber发现选择供应商的最重要的准则是质量、交付和价格。表 3.3 Weber 与 Diskson 排序对比Dickson 排序 重要性 影响因素 文献数量 百分比 Weber 排序6 相当重要 采购成本 61 80 12 相当重要 准时交货 44 58 21 非常重要 质量 40 53 35 相当重要 装备和能力 23 30 420 重要地理 位置 16 21 57 相当重要 技术能力 15 20 613 重要 管理与组织 10 13 711 重要行当 名誉与地位 8 11 88 相当重要 财务状况 7 9 93 相当重要 历史绩效 7 9 1015 重要 维修服务 7 9 1116 重要 态度 6 8 1218 重要 包装能力 3 4 1314 重要 运作控制 3 4 1422 重要 培训帮助 2 3 159 相当重要 程序合法 2 3 1619 重要 劳务关系记录 2 3 1710 相当重要 通讯系统 2 3 1823 不太重要 互惠安排 2 3 1917 重要 印象 2 3 2012 重要 交易的急迫性 1 1 2121 重要 以往的交易量 1 1 22- 15 -4 相当重要 担保与赔偿 0 0 23Yahya等人于1999年运用层次分析法，希望可以得到供应商评价准则和相应的权重。但他们选择的指标和Dickson的选择准则差别不大，从中发现很多供应商选择中共性的指标。表 3.4 Yahya 和 Kingsman 的供应商选择标准序列号 选择准则 子准则质量问题（0.696）1 质量（0.246）质量体系认证（0.304）紧急交货（0.413）2 响应（0.031）平均交货期（0.587）诚信（0.671）3 纪律性（0.036）程序遵循度（0.329）4 交货（0.336） 交货（0.336）服务态度（0.795）5 管理（0.048）业务技能（0.205）技术问题解决能力（0.814）6 技术能力（0.084）产品广度（0.186）机械设备（0.67）基础设施（0.13）7 设施（0.152）布局（0.20）上世纪90年代供应链管理思想进入中国，学术界和企业界对此给予广泛关注。我国学者开始对供应商选择与评价理论进行研究，随着时间的推移，对供应商选择和评价研究也渐渐深入。华中科技大学的CIMS供应链控制课题组在1997年进行了一次调查，得出质量、价格、交货期等最重要的结论，基本与国际上的趋势一致。其主要研究结论如表3.5：表 3.5 华中科技大学评价指标排序 1 2 3 4 5 6准则 质量 价格 交货提前期 柔性 品种柔性 提前期和价 格折中 提前期和质 量折中百分比 98.5 92.4 69.7 45.5 30.3 21.0湛述勇、陈荣秋于 1998 年在对神龙汽车公司与它的 20 家零部件供应商进行调查，制定了 JIT 制造下的供应商评价标准。表 3.6 神龙汽车公司供应商评价标准排序 1 2 3 4 5 6 7- 16 -准则 质量 价格 交货 批量 价格/交货 价格 /批量 多样性百分比 100 100 100 68 53 47 471999年同济大学霍佳震对以零售商为核心企业的供应链下的供应商评价指标做了大量研究并提出了供应商评价指标体系的四种类型：短期效率型、短期创新型，长期效率型以及长期创新型。 次年林勇、马士华在供应链管理中把供应商评价指标体系划分为四大部分：质量系统、企业的业绩、劳务结构、生产能力和企业环境。同年钱碧波等人提出在敏捷虚拟企业的供应商影响一般认为成功的关键因素是，时间、质量、成本、服务。2002年马丽娟提出供应商的9个选择标准：产品价格、产品质量、售后服务、供应能力、地理位置、技术水平、经济效益、交货情况和市场影响度 2003年仲维清等人指出应该从使供应链绩效最大化的目标出发来决定具体的供应商选择指标。具体从技术水平、服务水平、经营能力、经营环境四个方面分析。3.3.2 供应商评价方法供应商评价的方法有很多，主要归类下来分为三大类：定量方法，定性方法，定性和定量相结合方法。定性方法主要是根据经验和专家的主观判断评价供应商能力大小。定量方法主要是根据供应商业绩数据来进行评价；定性和定量相结合方法是将评价过程中某些无法量化的定性指标进行定量，这是实际中最常见的情。以下是几类常用供应商评价方法：（1）主观判断法。典型的定性分析方法，通过收集供应商信息、与供应商