20XX实施顾问年终总结范文

20xx20xx 实施顾问年终总结范文实施顾问年终总结范文 咨询实施行业以来 一直都在不断地学习 实践 总结 不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变 痛并快 乐着是我很长一段时间以来的真实感受 从一个懵懂而又 充满 激情的青年学生 经过技术支持顾问到 erp 实施顾问再到 erp 管理咨询顾问的转变 个中感受 每每回想起来 颇有一 番滋 味 回首起来 自 1996 年毕业 1998 年步入 erp 行业以来 凡 9 年间 共经历了 3 个主要的发展阶段 一 技术支持工作为主的工程师 1998 年有幸进入某台资 企业 并幸运地 至少当时应该是 得以有机会参与 后来主导 整个企业的 erp 项目实施与后续的 技术支持工作 当时是从 工程设计职位转行作 erp 实施 当时 行业的工作经验应该是 从零开始 好在有台湾的咨询顾问指导 尽管如此 还是走了 很多弯路 碰到了很多问题 其中很多问题 现在在项目实施过 程中仍然时时会遇到 几乎项目管理中的典型 问题都曾遇到 了 只是当时没有系统学习过项目管理的知识 pmbok 无法给 以准确的总结罢了 现将当时所遇问题列举 如下 算是对当时 工作做一个小结了 1 项目范围问题首先是实施模块的界定 其次更重要的是 实施这些模块带给 整个企业的价值点 这个就是范围 也叫边 界 erp 是一套管 理系统 或者称之为管理工具 它一定要给 企业带来价值 但是 需要带来哪些价值 体现在哪些具体的职 能部门 哪些作业流 程上 这个要界定清楚 需求看起来很宽泛 但需要细化分解到 每一个可以执行的层面 只有将边界搞清楚 了 实施才有目标 才有的放矢 才便于项目的最终验收 台湾顾问在此方面的确很有经验 调研做的非常仔细 项 目 范围说明书也做的非常细致 而且一定要企业的高管签字确 认 2 项目时间管理问题 谈及时间管理 台湾顾问在时间上的 确做到不错 提前有计 划确认 但对于企业而言 配合实在是 难以如愿 直至后来咨询 方提高了顾问人天费用后才予以重视 这个对于我后来从事实施 工作的计划性有很大的助益 没有计划 就难以分清工作之 轻重缓急 虽然计划跟不上变化 但计划一定要强化执行 尤其 对于顾问方 一定要坚持与客户 方确认 督促客户制定相应的考 核制度以作保证 3 项目沟通 问题 在甲方作项目经理的这段时间 使我印象很深刻的就是 所 有项目相关的事宜均需书面表达 并顾问方 企业方确认 让当 时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段 时间 4 项目经理授权问题 这里指的是企业方项目经理的授权 在项目开工之初一定切 记要跟企业方的高层沟通清楚 项目经 理的人选很重要 对其做 出的授权是否到位更重要 一个企业的网络管理员很难相信能做 好各强势部门间的沟 通协调 在管理基础尚好的外资企业尚且如 此 况私营企业 乎 当时的我就是因授权不到位 吃了不少苦头 最后还是靠顾问支招 才得以度过内部协调这道难关 5 业 务流程重组问题 要充分地调研 多层次 多角度地考虑业务流 程重组对企业 现有管理模式的冲击和影响 否则可能会埋下诸 多项目失败的 地雷 或许说严重了些 但我确实遭遇了 单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算 给 erp 的业务处理着实造成了不小的混乱 如果抗不住只能 改 回原来的模式 早知如此 何必当初呢 换言之 若要改革 何不 坚持到底 孰优孰劣 孰是孰非 事先一定要搞清楚 6 项目风险问题 任何管理变革项目都有风险 因为它是在 进行变革 erp 项 目更是如此 在项目规划之初就要充分考虑 到各种风险 有评估 计划和应对措施 项目实施过程中 风险 高的事项一定要谨慎行 事 即使工期稍微延迟一下 倘能控制 风险那一定值得 费用超预算了 组织人员变更了 项目经 理更换 需求变更 高层失察 顾问更替了 7 验收标准问 题 这点是有教训的 当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书 需要高管签字的时候 估计没有哪个领导会认真阅读 但正因 如 此给验收工作埋下了隐患 顾问方和企业方在验收标准问 题上的 巨大分歧 导致项目验收整整延期了一年半 教训啊 总体而言 在企业 甲方 4 年时间内 还是学到了很多很 多项目管理和 erp 的基础知识 对后来介入 erp 咨询实施顾 问 这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫 前车之鉴 后事 之师 嘛 另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的 人员深 入交流 学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管 理规则和要 点 二 erp 软件实施顾问 自 2017 年进入金蝶软件 中国 有 限公司 算是正式加入 了 erp 软件实施顾问的行列 在金蝶 的几年左右的时间里 接 受了良好的职业训练和项目历练 对一个从甲方企业到乙方管理 软件公司的人来说 努力改变自 身定位 适应新的工作模式是非 常重要的 概括来说 1 由甲方变乙方这个主要是思维定位和工作定位的转变 俗语 屁股决定脑 袋 甲方变乙方 一下子好像难以适应 记 得最初实施项目的 时候 似乎老是在甲方还是乙方之间转换定 位问题 有了换位思 考 最终还是要作乙方的 2 快速适应多项目实施的工作环境 在企业做项目经理 面 对的只是单个的项目 工作计划 时 间调度 资源控制都是 围绕一个项目展开的 项目环境相对单一 在管理软件公司 顾问必须学会同时面对多个不同的项目 模块 配置不同 项目 基础不同 需求各异 项目实施与控制策略也必 须不同 好在 有了一些之前工作的基础 后来总结出几点 首先 要将手头的项目按照行业抓住共性 即行业性 归 纳 总结出该行业共同的管理特点 业务需求 行业特色 同一 行业 的项目即可基本套用了 其次 重视同行业不同项目的个 性化需求 没有完全相同的 人 也没有完全相同的项目 即使 是同一个行业 做相同的产品 也有个性 个性化的需求通常是 企业非常看重的部分 要采取措 施使之尽量满足 再次 要善 于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持 比如总部的技 术支持 同事间类似行业项目的交流 公司高层的 支持等 实 在点说 顾问的能力和可操控的资源有限 资源的不足往 往影 响着项目的质量和进度 做得好的顾问往往是善于最大限度 调动资源的人 3 持续的学习和项目总结 erp 行业的魅力和挑战在于永远 有未知的项目状况在等待 着顾问 顾问不会预见未 来的项目 环境是何情形 每个项目均要面对不同的客户实施 团队 不同 的客户需求等等 故而要不断的充电 缺少的知识和 能力短板 要迅速补上 恶补 一般刚入行的顾问 视个人而定 要恶 补多方面的知识和技 能 财务管理知识 知识基础 it 网络 安全 信息管理规范 erp 软件模块功能 沟通交流技能 企业业务管理知识等 所 谓 恶补 就是从一无所知到及格 最起码 我当时缺乏的 是 财务管理 沟通交流技能这两部分 看书 向同事请教 更 多的 是向客户的高手请教 不过学习虽然累 倒也十分充实 另外一点更重要 及时总结 新手顾问作项目一般毫无章法 虽然有项目经理带 也有 标 准实施方法作指导 但基于经验的缺乏 往往手忙脚乱却不 着要 领 这时候我学会了每天记录工作日志 自己每天作总结 比如遇到的困难 处理的策略和方法 其他人对此问题的处理 意见和 方法 如此一直坚持到现在 我仍然习惯坚持每天记录工作日志 时时翻看这些项目日志 真是受益匪浅 总结使人进步 如此近 3 年的时间里 每天重复着项目经理的工作 有规律 而又挑战不断 有困境当然也有不少出彩之处 重要的是使我 从 一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问 项目 经理 三 erp 管理咨询顾问 erp 实施顾问做了很长一段时间 以来 一直在思考 erp 实施顾问该向何处去 即职业发展定 位问题 一次偶然的项目实施过程中得以与 amt 的咨询顾问们 交流 erp 仅仅是一个工具 辅助提升管理 的工具而已 重 要的是管理 it 的融合 一语道破心中长久以来 的困惑和思索 1 咨询顾问 一个可以作终身的职业 定位于做一名名副其 实的咨询顾问后 才发现现有的职业素 养和知识结构体系离合 格的咨询顾问差距之大 医生 是需要有 非常深厚的积淀的 erp 管理咨询顾问就是企业的 医生 望 闻 问 切 一切皆应有章法和依据 管理问题的准 确诊断 切实 可行的实施方案 真正落地的企业管理咨询手段 2 行走在 erp 咨询顾问的艰辛道路上 a 首先是管理知识的吸纳 和总结 并在此基础上的创新 从狭窄的 erp 软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合 再 到以提升企业管理效率和效益为核心 遵循项目管理的原则 在 项目实施中 坚持从企业战略高度出发 从企业的战略规划 业务规划 it 规划逐层展开 最终的 erp 仅仅是 it 规 划的实 现手段而已 b 借鉴行业内优秀企业的 erp 管理实践 每个行业皆有优秀的标杆企业 在不同行业的 erp 管理领域 也如此 通过实施行业内优秀企业的 erp 项目或者交流学习 研究这些优秀企业的 erp 管理实践 将有助于顾问从管理前沿 角度获取行业先导性的最佳实践 用以指导行业内其它企业 erp 项目的管理咨询 这种方式确实给我后来项目的咨询实施 起到了 事半功倍的作用 c 注重咨询顾问的横向交流 每个顾问 都有不同的行业 erp 管理咨询经验 有些项目经历 是独特且 有很好参考价值的 互通有无 交换观点和看法 不失 为拓展 顾问更多咨询领域的很好的手段 事实证明 我的很多后 续 erp 管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴 3 erp 咨询顾问的路没有尽头作