华为绩效管理制度

精品文档 1欢迎下载 保密级别保密级别 文件编号文件编号 绩效管理制度绩效管理制度 试行试行 1 0 版本号版本号 1 6 页码页码 审核审核 编制编制 批准批准 发布日期发布日期 文件发放部门文件发放部门 序号序号 部门部门 副本编号副本编号 序号序号 部门部门 副本编号副本编号 1 1 产品部产品部 NONO 1 1 1212 商务部商务部 NONO 1212 2 2 销售一部销售一部 NONO 2 2 1313 工程部工程部 NONO 1313 3 3 1414 品管部品管部 NONO 1414 电子商务部电子商务部 NONO 3 3 精品文档 2欢迎下载 4 4 1515 运营一部运营一部 NONO 1515 软件一部软件一部 NONO 4 4 5 5 1616 运营二部运营二部 NONO 1616 软件二部软件二部 NONO 5 5 6 6 1717 编辑部编辑部 NONO 1717 软件三部软件三部 NONO 6 6 薪酬福利与薪酬福利与 7 7 1818 NONO 1818 测试部测试部 NONO 7 7 员工关系部员工关系部 8 8 1919 招聘配置部招聘配置部 NONO 1919 FAEFAE 部部 NONO 8 8 9 9 2020 企业管理部企业管理部 NONO 2020 硬件开发部硬件开发部 NONO 9 9 1010 2121 行政外联部行政外联部 NONO 2121 财务部财务部 NONO 1010 1111 2222 上海分公司上海分公司 NONO 2222 采购部采购部 NONO 1111 修改记录栏修改记录栏 序号序号 版本号版本号 修改人修改人 主要修改内容主要修改内容 批准人批准人 生效日期生效日期 精品文档 3欢迎下载 文件编号 文件编号 公司内部文件 未经许可不得外发 公司内部文件 未经许可不得外发 保密级别保密级别 文件编号文件编号 绩效管理制度绩效管理制度 试行试行 1 0 版本号版本号 2 6 页码页码 1 1 总则总则 1 11 1 目的目的 确保公司战略在公司 部门 员工间的一致性传递 有效确保公司战略在公司 部门 员工间的一致性传递 有效 保障战略落地与达成 保障战略落地与达成 精品文档 4欢迎下载 牵引高绩效企业文化建设 通过绩效管理的有效实施 实牵引高绩效企业文化建设 通过绩效管理的有效实施 实 现组织与个人的双赢 现组织与个人的双赢 为薪酬管理 职级调整 培训规划等公司相关决策提供依为薪酬管理 职级调整 培训规划等公司相关决策提供依 据 据 1 21 2 权责部门权责部门 企业管理部 企业管理部 负责公司绩效管理制度的制订与修改 负责公司绩效管理制度的制订与修改 负责公司绩效管理理念的传播 以及绩效管理工具 方法负责公司绩效管理理念的传播 以及绩效管理工具 方法 的提供 的提供 组织开展指标体系建设及数据管理工作 组织开展指标体系建设及数据管理工作 推动绩效管理工作的规范运作 推动绩效管理工作的规范运作 绩效档案及信息的管理 绩效档案及信息的管理 各部门 各部门 绩效管理工作具体实施的责任部门 按照绩效管理制度及绩效管理工作具体实施的责任部门 按照绩效管理制度及 流程规范实施 流程规范实施 配合公司绩效管理理念的宣导及绩效诊断 协助完善公司配合公司绩效管理理念的宣导及绩效诊断 协助完善公司 绩效管理体系 绩效管理体系 2 2 适用范围适用范围 适用于适用于 XXXXXX 有限公司全体员工 但试用期员工除外有限公司全体员工 但试用期员工除外 另行规定另行规定 精品文档 5欢迎下载 3 3 定义定义 3 13 1 4 4 内容内容 4 14 1 指导原则指导原则 a a 责任结果与关键事件 过程行为为导向责任结果与关键事件 过程行为为导向 引导员工用正确的方法做正确的事 既关注结果 也不忽视引导员工用正确的方法做正确的事 既关注结果 也不忽视 过程 过程 b b 目标承诺目标承诺 考核期初双方应对绩效目标达成共识 被考核者须对绩效目考核期初双方应对绩效目标达成共识 被考核者须对绩效目 标进行承诺 标进行承诺 c c 考 评结合考 评结合 考核期初功能部门应界定绩效评价者 评价时充分征求绩效考核期初功能部门应界定绩效评价者 评价时充分征求绩效 评价者的意见 并依此作为考评价者的意见 并依此作为考 核依据 绩效评价者应及时提供客观的反馈 核依据 绩效评价者应及时提供客观的反馈 d d 客观性客观性 以日常管理中的观察 记录为基础 注意定量与定性相结合 以日常管理中的观察 记录为基础 注意定量与定性相结合 强调以数据和事实说话 强调以数据和事实说话 4 24 2 角色定义及职责说明角色定义及职责说明 文件编号 文件编号 公司内部文件 未经许可不得外发 公司内部文件 未经许可不得外发 精品文档 6欢迎下载 保密级别 文件编号 绩效管理制度 试行 1 0 版本号 3 6 页码 角色 定义 主要职责说明 1 与主管沟通制定绩效目标 2 采取有效措施达成目标 被考核人 考核对象 即员工本人 3 积极向主管沟通或求助 以解决实 际业务中的问题 4 按要求完成绩效考核中的自评工作 并积极参与公司 绩效管理相关调查 访谈工作 1 与下属沟通制定绩效目标并辅导 监控其达成 2 采取有效措施提升团队作战能力以确保部门目标达 精品文档 7欢迎下载 成 3 对绩效管理过程中员工的关键行为 事件进行记录 考核责任人 被考核人的主管 经理级别 并配合公司整体数据管理体系建设 确保数据质量及输 出及时性 4 按要求完成绩效考核中的考评 沟通 绩效改进等工 作 并主导所辖部门绩效管理的规范化运作 1 与下属沟通制定绩效目标并辅导 监控其达成 2 采取有效措施提升团队作战能力以确保部门目标达 成 考核复核人 考核责任人的直接主管 3 配合公司整体数据管理体系建设 确保数据质量及输 出及时性 4 按要求完成绩效管理中的复核 沟通 申诉处理等工 作 并确保所辖部门绩效管理的规范化运作 与被考核人日常工作接触紧 1 按要求完成绩效管理中对被考核人接口工作进行客观 密的周边同事 一般为其内部 考评相关人 评价 客户或团队 项目工作中的负 2 必要时与被考核人的考核责任人沟通评价结果 责对象 精品文档 8欢迎下载 4 3 绩效考核方式与周期 公司采用分类分层的绩效考核方式 根据员工职族职级的不 同分别采用不同的方式进行绩 效考核 分类 考核方式 考核周期 考核次数 公司总裁 述职 年度 1 管理族 中心总监 半年度 年度 1 1 2 1 PBC 考核 述职 部门经理 季度 年度 3 1 4 1 专业技术族 PBC 考核 季度 年度 3 1 4 1 文件编号 公司内部文件 未经许可不得外发 保密级别 文件编号 绩效管理制度 试行 精品文档 9欢迎下载 1 0 版本号 4 6 页码 4 4 主要考核工具 公司采用 PBC 作为实施绩效管理的主要工具 包括三部分内 容 业务目标 能力提升 团 队建设三方面 业务目标部分 包括关键绩效指标 KPI 和关键执行措施 Execute 两部分内容 两者权 重比一般为 70 30 职能部门可适当降低 KPI 所占权重 但 不得低于 50 KPI 主要为衡量 工作表现的结果性指标 Execute 主要为支持指标达成的关键 措施和承担的优先重点工作 能力提升部分 主要为完成绩效目标所需能力素质的培养 和提升措施 如争对公司任职 资格要求而制定的提升措施等 团队建设部分 主要体现管理者对团队建设方面的措施 如组织氛围建设 学习型组织 建设等 精品文档 10欢迎下载 4 5 绩效目标设定 a 目标设定 考核期初 由考核责任人和被考核人沟通制定 绩效目标 并签署绩效承诺 书 目标值采用持平 达标 挑战三档 b 组织方式 由企业管理部组织制定管理人员的绩效承诺书 由各部门管理人员组织制 定部门员工的绩效承诺书 c 目标调整管理 因客观环境变化或目标值设定本身问题导 致原定绩效目标难以或很容 易达成 企业管理部或业务部门可提出目标调整申请 一般由 绩效目标所属一级 Owner 决策 是否调整 4 6 审视与辅导 考核期中 管理人员应通过部门 团队例会 单对单沟通等各 种正式与非正式方式对被考 核人的绩效目标 达成情况进行审视 并通过指导 提供建议 协调资源等帮助被考核人达 成绩效目标 被考核人也应主动与上级主管沟通 通报进展 积极求助 4 7 绩效考核 4 7 1 考核等级定义 精品文档 11欢迎下载 等级 说明 比例 实际绩效经常显著超出预期计划 目标或岗位职责分工要求 在计划 目标 杰出 10 或岗职责 分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际绩效达到或部分超过预期计划 目标或岗位职责 分工要 求 在计划 良好 40 目标或岗位职责 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的 成绩 正常 45 实际绩效基本达到预期计划 目标或岗位职责 分工要求 无 明显的失误 实际绩效未达到预期计划 目标或岗位职责 分工要求 在很 多方面或主要 需改进 5 方面存在着明显的不足或失误 4 7 2 考核结果实行强制比例分布 且员工考核结果与组织绩 效挂钩 具体分布比例如下 精品文档 12欢迎下载 分类 员工考核结果 文件编号 公司内部文件 未经许可不得外发 保密级别 文件编号 绩效管理制度 试行 1 0 版本号 5 6 页码 A B C D A 15 50 35 0 5 组织 10 40 45 5 B 团队绩 5 35 55 5 10 C 精品文档 13欢迎下载 效 0 30 65 5 10 D 4 7 3 考核责任人在给出被考核人考核结果时 应以绩效目标 实际达成情况为主要依据 结合 考评相关人的意见 被考核人在考核期内的关键行为事件综合 给定考评结果 同时保证部门 员工的考核结果比例分布符合公司要求 4 7 4 采用集体评议方式评定 由考核责任人组织部门内各主 管 leader 对员工在考核期内的 表现集体评议 重点评议优秀和需改进部分的员工 4 7 5 考核复核人对员工的考评结果复核 并保证员工考核结 果的比例分布符合公司要求 4 7 6 指标测算公式 关键绩效指标的测算采用线性插值法核 算分值 持平值 80 分 达标值 100 分 挑战值 120 分 当实际值介于达标值与挑战值之间时 得分 100 实际 达 标 挑战 达标 20 当实际值介于达标值与持平值之间时 得分 100 实际 达 标 达标 持平 20 4 7 8 请假人员的考核 考核期内 请假时间超过及一半时间 的员工不用参加当期考核 4 8 绩效反馈与宣传 精品文档 14欢迎下载 考核结果经公司审批人审批后 由企业管理部启动绩效反馈 活动 由考核责任人和被考核 人 1 对 1 就考核结果 考核期内取得的成绩和存在的不足 下 一期的绩效目标进行面对面沟 通 并共同签署 绩效反馈沟通表 对于绩效考核结果为不达标或连续三个正常的员工 由其主 管与该员工共同制定 限期改 进计划 同时报企业管理部备案 绩效反馈的目的是发现员工的优势及劣势 以采取有效措施 扬长补短 促成绩效持续提升 企业管理部将对考核评优员工进行宣传 并将组织对绩效长 期优秀的员工进行访谈提炼 对优秀的工作方式 案例进行推广 4 9 绩效调查与申诉管理 由企业管理部组织开展绩效管理规范性运作调查 争对绩效 目标设定 绩效辅导 绩效考 核 反馈沟通过程中实际运作是否与公司要求一致展开调查 并推动改善不规范现象 若员工对考核结果存有异议 且与考核责任人沟通后仍不能 达成一致意见的 可以向考核 复核人和企业管理部提出申诉 书面或邮件形式 企业管理部 将组织开展调查 根据实际调 精品文档 15欢迎下载 查情况作出处理意见 4 10 考核关系树与考评权转移 考核关系树即确定被考核人的考核责任人 考评相关人 以 及之间的考核权重比 考核责 任人一般即为被考核人所在部门的部门主管 若考核期内 被 考核人调换部门的 参考其工 作时间 由两部门主管沟通确定考核权重比 若时间相当的 以新部门主管为考核责任人 文件编号 公司内部文件 未经许可不得外发 保密级别保密级别 文件编号文件编号 绩效管理制度绩效管理制度 试行试行 1 0 版本号版本号 6 6 页码页码 精品文档 16欢迎下载 原部门主管为第一相关人 原部门主管为第一相关人 重大项目的项目经理可向企业管理部申请对项目核重大项目的项目经理可向企业管理部申请对项目核 心成员的考评权进行转移 即由员工所心成员的考评权进行转移 即由员工所 属部门转移至项目组考核 但原则上除涉及公司级重属部门转移至项目组考核 但原则上除涉及公司级重 大变革项目外 考评权不允许转移 大变革项目外 考评权不允许转移 4 114 11 影响绩效结果的过程行为影响绩效结果的过程行为 关键事件规定关键事件规定 为体现为体现 过程行为 关键事件导向过程行为 关键事件导向 原则 企业管理原则 企业管理 部组织各业务部门制定关键事件库 部组织各业务部门制定关键事件库 员工发生库中行为时 对员工当期考核结果产生正向员工发生库中行为时 对员工当期考核结果产生正向 或负向影响 或负向影响 制定关键事件库要聚焦于该行为制定关键事件库要聚焦于该行为 事件对公司业务事件对公司业务 目标达成或公司声誉产生重大影响 目标达成或公司声誉产生重大影响 关键事件库由企业管理部组织各业务部门制定 并关键事件库由企业管理部组织各业务部门制定 并 根据公司实际业务运作实时更新 发布 根据公司实际业务运作实时更新 发布 4 124 12 年度考核年度考核 公司全体员工均参加年度考核 主要包括三方面内公司全体员工均参加年度考核 主要包括三方面内 容 年度绩效 任职资格 劳动态度 容 年度绩效 任职资格 劳动态度 年度绩效参考员工各季度及年度绩效目标达成情况年度绩效参考员工各季度及年度绩效目标达成情况 综合评定 综合评定 任职资格根据员工实际能力对照任职资格具体要求任职资格根据员工实际能力对照任职资格具体要求 评定 评定 精品文档 17欢迎下载 劳动态度根据劳动态度评审要素表进行评定 劳动态度根据劳动态度评审要素表进行评定 4 134 13 绩效诊断绩效诊断 企业管理部定期组织开展绩效诊断活动 以发现绩企业管理部定期组织开展绩效诊断活动 以发现绩 效管理实际运作中存在的问题 并推动效管理实际运作中存在的问题 并推动 改善以逐步完善绩效管理体系建设 改善以逐步完善绩效管理体系建设 4 144 14 绩效结果应用绩效结果应用 绩效考核结果对如下方面产生影响 绩效考核结果对如下方面产生影响 薪酬调整 职位晋升 岗位调整 多元化激励 年薪酬调整 职位晋升 岗位调整 多元化激励 年 终奖分配 合同签署等方面 具体影响终奖分配 合同签署等方面 具体影响 度将随着公司绩效管理 薪酬体系建设的完善而逐步度将随着公司绩效管理 薪酬体系建设的完善而逐步