6SIGMA管理的计划和实施(全)

海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 6SIGMA 管管理理的的计计划划和和实实施施 上上 6SIGMA 管理其实是一项以顾客为中心 以数据为基础 以追求几乎完美无暇为 目标的管理理念 其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析 测量问题 分析 原因 改进优化和控制效果 使企业在运作能力方面达到最佳境界 因此 6SIGMA 管 理的推进也是一项有序 科学的方法论 一 6SIGMA 管理的实施条件 实施 6SIGMA 管理 可以把企业质量管理水平用数据来反映 任何一个企业只要 看其 SIGMA 值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩 只有把 6SIGMA 作为企业的经营管理的中心环节 成为一种规范化的工作体系 才能有效地 实施 6SIGMA 管理 真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则 这就要求准备实施 6SIGMA 企业 第一 必须具备长远发展规划准备参与全球竞争 第二 必须具有一个比较扎实的管理基础 第三 必须拥有一支素质比较高的员工队伍 第四 必须能得到企业最高管理者的大力支持 6SIGMA 管理不仅给顾客提供满意的产品 而且在提供给客户以满意产品的质量 保证能力上下功夫 因此 6SIGMA 管理需要一定的预算投入 必须在企业的长远发 展规划中体现 根据摩托罗拉和通用电气的经验 一般需投入每年总营业额的 0 1 0 2 此数字不是一成不变 可根据企业不同发展阶段作调整 在开展 6SIGMA 管理的第一年 投入比例相对会高些 根据美国质量协会 ASQ 研究结果 6SIGMA 要求企业质量管理运作达到一个 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 相当高的层次 假如一个产品交样合格率只有 85 就不必用 6SIGMA 管理 此时 可用比 6SIGMA 管理更简单的办法 将 85 提高到 95 即可 例如推行 ISO 9000 质 量体系认证 顾客满意度 零缺陷管理等 另外 6SIGMA 管理对企业员工的素质提 出了较高的要求 6SIGMA 需要员工参与测量 分析 改进和控制的各种项目 要自 我管理而不像 ISO 9000 那样需有人督促 二 二 6SIGMA 管理的三部曲管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始 6SIGMA 计划 DFSS 6SIGMA MFSS 和 6SIGMA 过程 PFSS 如图 1 所 示 1 6SIGMA 管理 MFSS 6SIGMA 管理的一大特点是要创建一流的基础设施 确保企业提高绩效活动具备 必要的资源 首先是从必需的人力资源 一般 6SIGMA 管理的成员组成如下 详见参 考文献 1 倡导者 Champion 一般由企业高级管理层组成 通常由行政总裁 CEO 总经理 副总经理组成 大多数为兼职 一般会由一到两位副总全职负责 6SIGMA 管 理的组织和推行 其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源 确认和支持 6SIGMA 管理全面推行 决定 该做什么 检查进展了解 6SIGMA 管理工具和技术的 应用 提出正确的问题 确保按时 按质完成既定目标 管理和领导黑带主管和黑带 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 黑带主管 Master Black Belt 与倡导者一起协调 6SIGMA 项目的选择和培训 该职位为全职 6SIGMA 管理人员 其主要职责理顺人员 组织和协调项目实施 执行 和实施由倡导者提出的 该做什么 的工作 在 6SIGMA 管理中 决定 该如何做 培 训黑带和为其提供技术支持 推动黑带们领导的多个项目 黑带 Black Belt 为企业全面推行 6SIGMA 管理的中坚力量 该职位也为全 职 6SIGMA 管理人员 负责具体执行和推广 6SIGMA 管理 同时肩负培训绿带的任 务 为绿带和员工提供 6SIGMA 管理工具和技术的培训 提供一对一的支持 绿带 Green Belt 为兼职人员 是企业内部推行 6SIGMA 管理众多底线收益 项目的负责人 他们侧重于 6SIGMA 在每天工作中的应用 他们通常为企业各基层部 门的骨干或负责人 实施过程中可根据实际情况决定 6SIGMA 与其工作的比例 6SIGMA 管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的 6SIGMA 语言和采用 同样的 6SIGMA 工具 因此 要建一支符合项目开展要求的 6SIGMA 专业队伍 根 据国外资料表明 一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数 黑带总数 公司每年营业总额 美元 1000000 黑带主管总数黑带总数 10 尤其是培训推广 必须有切实有效的培训 对从事 6SIGMA 管理的人员予以专门 培训 资料表明须约 20 的人员接受 6SIGMA 管理的专业性培训 如工具的正确使 用 从而形成如下图所示的 6SIGMA 组织结构 图 2 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 2 6SIGMA 计划 DFSS 6SIGMA 成功的关键是要求找出合适的 突破性 项目 也即应做项目界定 这 是 6SIGMA 模型的基础 也是 6SIGMA 成功实施的前程 界定 Define 即识别 评 估和选择正确的项目 其主程程序是 图 3 在界定阶段 要识别潜在的 6SIGMA 项目 项目的信息有多种来源 包括来自顾 客 内部和外部 的调查报告 为了避免局部优化 黑带和黑带主管们必须对项目进 行评价和选择 然后准备项目使命 进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可 黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队 并安排必要的优先顺序 黑带主管要监 督项目进程确保有效实施 作为团队队员 主要是由绿带和有关员工组成 对团队成 员的职责是 必须参加所有团队活动包括会议 完成每次会议所布置的工作 积极地 参与并发挥专业知识和技能 注意倾听其他成员的意见 有效运用 6SIGMA 实施各阶 段 MAIC 适用工具来解决阶段问题 致力于降低成本 提高顾客满意度 从而实 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 施效益目标 项目选择和评价准则会有很多 但最基本的应该是企业或部门的劣质成本 COPQ 以及产品或服务形成过程的动态生产能力 又称流通合格率 RTY 分析 1 劣质成本 COPQ 根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本 它既包括非符合性 成本 又包括符合性成本不增值的一部分 如果根据费根堡姆博士的 PAF 质量模型 则劣质成本应由这样组成 由于 6SIGMA 质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品 服务 特性 又无缺 陷 如图 4 所示 由于 6SIGMA 管理的根本目的是提高效益 因此 减少不增值的劣质成本是识别 项目 以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准 摩托罗拉 Motorola 和 通用电气 GE 推行 6SIGMA 之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值 的 隐藏的工厂 The hidden factory 如图 5 所示 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 图中 是增值的活动 是不增值的活动 产品形成理论周期就是不用等待 停止和准备就完成全部阶段的过程时间 可见 关键就是要减少不增值的活动 也就 是降低劣质成本 美国朱兰研究院 Juran Institute 给出的图 6 十分形象地说明了劣 质成本在企业生产经营中的远处不在 从图 6 中可以看出浮出水面的一部分 就是我们传统定义的非符合成本 如浪费 报 废 返工 返修 测试和检验成本 分析不合格原因 顾客投诉 退货等 其总数约 占销售额的 4 5 但是隐含在水下的一部分就是 6SIGMA 所要强调的劣质成本 约占总成本的 15 20 包括 加班过多 上门服务支出过多 文件延迟 对现状 缺少跟踪 报价或结帐错误 未正确完成销售定单 不必要的快递 人员流动过于频 繁 顾客赔偿备用金 保险 产品开发失败 计划延迟 生产安排脱节 接待和处 理不满顾客投诉 耗时 耗费 推动居交的机会 未使用的能力等等 这些看上支 不足为奇 习以为常 有时会计入符合性成本 但确实不给企业增值 是应引起 6SIGMA 管理关注的目标 由此在界定项目中 把劣质成本分析作为一项重要的工具 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 2 流通合格率 RTY 又称动态生产能力 RTY 是 6SIGMA 项目界定又一个经常采用的重要工具 RTY 的定义是在每个过 程中首批生产合格产品的能力 这是一个暴露 隐藏工厂 的有力的数据 也是揭示劣 质成本存在的有效的方法 可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程 的关系和影响有更清楚的了解 流通合格率 RTY 和整个过程的总过程合格率 TPY 之间的关系如下图所示 总的过程合格率为 TPY 0 955 0 97 0 944 0 874 87 4 RTY 和 TPY 指标的引入为 6SIGMA 项目的界定提供了一个有效的依据 下面的 例子就是 6SIGMA 思想和传统管理间的区别 有一个过程 在 S2 S5 S7 设置质量检验点 CTQ 由于在最终检验处 经检验发现 5 个产品不合格 因此 传统分析和计算合格率 和过程生产能力 Y1 p 95 但是在 S2 S5 S7 三个过程中间发现的缺陷却没有考 虑 这些都给 隐藏工厂 给消化掉了 而流通合格率 RTY 则可以把过程进行分析 通过测量改进 对过程不同部分的影响来研究整个过程 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 RTY 分析 先计算各个阶段上的合格率 流通合格率 RTY YRT Y1 Y5 Y7 0 98 0 99 0 95 87 6 因此考虑了 RTY 的因素 同样一个过程的总过程合格率完全不同 RTY 有效揭 示了 隐藏工厂 而不产生增值的劣质成本的存在 为 6SIGMA 项目的界定提供了可 靠的分析工具 从图 6 中可以看出浮出水面的一部分 就是我们传统定义的非符合成 本 如浪费 报废 返工 返修 测试和检验成本 分析不合格原因 顾客投诉 退 货等 其总数约占销售额的 4 5 但是隐含在水下的一部分就是 6SIGMA 所要强 调的劣质成本 约占总成本的 15 20 包括 加班过多 上门服务支出过多 文 件延迟 对现状缺少跟踪 报价或结帐错误 未正确完成销售定单 不必要的快递 人员流动过于频繁 顾客赔偿备用金 保险 产品开发失败 计划延迟 生产安排 脱节 接待和处理不满顾客投诉 耗时 耗费 推动居交的机会 未使用的能力等 等 这些看上支不足为奇 习以为常 有时会计入符合性成本 但确实不给企业增值 是应引起 6SIGMA 管理关注的目标 由此在界定项目中 把劣质成本分析作为一项重 要的工具 2 流通合格率 RTY 又称动态生产能力 RTY 是 6SIGMA 项目界定又一个经常采用的重要工具 RTY 的定义是在每个过 程中首批生产合格产品的能力 这是一个暴露 隐藏工厂 的有力的数据 也是揭示劣 质成本存在的有效的方法 可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程 的关系和影响有更清楚的了解 流通合格率 RTY 和整个过程的总过程合格率 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 TPY 之间的关系如下图所示 总的过程合格率为 TPY 0 955 0 97 0 944 0 874 87 4 RTY 和 TPY 指标的引入为 6SIGMA 项目的界定提供了一个有效的依据 下面的 例子就是 6SIGMA 思想和传统管理间的区别 有一个过程 在 S2 S5 S7 设置质量检验点 CTQ 由于在最终检验处 经检验发现 5 个产品不合格 因此 传统分析和计算合格率 和过程生产能力 Y1 p 95 但是在 S2 S5 S7 三个过程中间发现的缺陷却没有考 虑 这些都给 隐藏工厂 给消化掉了 而流通合格率 RTY 则可以把过程进行分析 通过测量改进 对过程不同部分的影响来研究整个过程 RTY 分析 先计算各个阶段上的合格率 流通合格率 RTY YRT Y1 Y5 Y7 0 98 0 99 0 95 87 6 因此考虑了 RTY 的因素 同样一个过程的总过程合格率完全不同 RTY 有效揭 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 示了 隐藏工厂 而不产生增值的劣质成本的存在 为 6SIGMA 项目的界定提供了可 靠的分析工具 6SIGMA 管管理理的的计计划划和和实实施施 中中 6 SIGMA 管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于 3 4 而是一套增 强企业核心竞争力 保持持续发展的理论和实施方法 其实施过程可归纳为 S4 模式 有效的 6 SIGMA 模式 Smarter SIX SIGMA Solutions 3 6 SIGMA 过程 PFSS 6 SIGMA 过程可描述为 MAIC 四个阶段 M 测量 measure A 分析 analysis I 改进 improve 和 C 控制 Control 在项目界定之后 依照 MAIC 过程实施 6 SIGMA 管理 过程阶段要求 M 测量 识别关键产品特性和过程参数 了解过程并测量性 能 A 分析 确定关键的过程业绩和决定因素 I 改进 策划设计优化过程业绩 C 控制 实施和监控以保持成果 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 图 由于 6 SIGMA 管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析 测量问题 分析问题 改进优化和控制效果 因此 6 SIGMA 管理非常重视过程每个阶段的项目 工具的准确选择和正确使用 图 9 过程项目工具 过程流程图 因果图 C E 控制图项目的质量 排列图 Pareto 散布图 测量系统分析 MSA 失效模式分析 FMEA 识别潜的关键过程输入变理和输出变量 过程能力指数 测量 M 顾客满意度指数 头脑风暴法 多变量图 multi Vari charts 确定关键质量的置倍区间 假设检验 箱线图 Box Plots 直方图 排列图 多变量相关分析 回归分析 分析 A 方差分析 ANOVA 质量功能展于 QFD 试验设计 DOE 正交试验 响应曲面方法 RSM 改进 I 展开操作 EVOP 控制 C 控制图 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 统计过程控制 SPC 防故障程序 Poka Yoke 过程能力指数 Cp Cpk 标准操作程序 SOPS 过程文件 程序 控制 6 SIGMA 的过程中所使用的统计方法不是新的 但 S4 过程模式的统计方法是一个 协调系统 准确选择和合理使用可使 6 SIGMA 的过程计划得以实现 这需要倡导者 和黑带大师的推进和黑带们的有效使用 同样也需要类似 minitab 这样的软件系统的 支持 三 6 SIGMA 管理的实施过程之一 测量阶段 根据 S4 模式 6 SIGMA 管理实施的第一个阶段是测量阶段 在这个阶段需要开 始描述过程 测量业绩并将过程文件化 开始计划数据的收集 验证测量系统后 开 始测量过程能力 以达到识别产品特性和过程参数 了解过程并测量其性能的目的 使 6 SIGMA 管理一开始 即对过程现状有一个准确的评估 1 测量业绩并描述过程 6 SIGMA 项目团队通过测量业绩 或问题 将过程用文件化来描述 其过程步 骤如下 1 过程流程图分析 利用过程流程图来说明产品 服务 形成全过程 为了说明过程所有可能的波动 偏差 应把所有人力资源 文件 程序方法 设备 熏部件和测量仪器都包括在过程 的说明中 过程流程图应使用标准或公认的图形符号 或语言 及结构来绘制过程流程图 常用的绘制流程图的符号如下 椭圆符号表示终端 它表示一个过程的开始 输入 或结束 输出 开 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 始 或 结束 写在符号内 矩形符号表示活动 它表示在过程中一个单独的步序 活动的简要说明写 在矩形内 菱形符号表示判断 它表示过程中的一项判定或一个分岔点 判定或分岔 的说明写在菱形内 以问题的形式出现 对该问题的回答判定了在判定符号 之外引出的路线 每条路线标上相应的回答 流线符号表示进展 它表示过程的流程方向 流线箭头指向 文件符号表示信息 它表示过程的书面信息 文件的题目和说明写在符号 内 数据库符号也表示信息 它表示过程的电子储存信息 数据库的名称和说 明写在符号内 园圈符号表示延续 它表示在相互联系的流程图内 圈内使用同样的字母 或数字 以表示各个过程间是如何连接的 下图为企业 提供某项电讯服务 的过程流程图 其中一部分 画出过程流程图后 即可对其进行分析 可以发现 连续过程的每个阶段 过程的两者间的关系 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 问题点或区域 不必要的环节和复杂的程序 可以简化的地方 可以与因果图一起用来解决问题 其分析步骤为 检查每个判定符号 这是一种检查活动吗 这是一种全面检查吗 还是仅检查几类故障 这是不是冗余的检查 调查每个循环 如果没有故障 是否需做这些活动 循环有多少 长 步骤 时间损失 资源损失 这个循环能防止问题发生或再发生吗 分析每项活动符号 是冗长的活动吗 活动的成本 效益如何 在该项活动中我们如何防错 研究每个文件或数据符号 是否必要 如何保持其更新 是否只有唯一的信息来源 我们能够如何利用这一信息监视并改进该过程 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 2 识别关键顾客需求 按照朱兰博士质量思想 以及 6 SIGMA 质量观点 质量应包含两层意思 因此 识别顾客需求 尤其是关键顾客需求 是 6 SIGMA 测量阶段的又一关键 顾 客满意的质量是由顾客的价值观所确定的 通过顾客满意流程图的分析 我们应通过调查 了解顾客的认知质量 需求 掌握关键的顾客需求 特别是产品或服务特性 感知质量 一旦不能满足其需求将直 接影响满意程度 直至抱怨的因素必须加以关注 详尽方法我们在有关 6 SIGMA 技 术和工具的文章中加以介绍 3 确定关键产品 特性和过程参数 这是提高质量降低成本的一个重要系统 因为我们知道全新产品和过程都存在性 能 或标准 都很重要且需加以控制 然而有些性能 关键产品特性 KPC 和参数 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 关键过程参数 KCC 需要特别地控制 因为 这些产品性能和过程参数如存在较 大的偏差将影响到产品的安全 因家的法规 装配产品功能或随后的制造和服务部门 的产品质量 KPC 和 KCC 识别应在设计开发过程中标志关键产品特性 KPC 规划 控制系统和过程参数 在检验和产品确认时保持关键产品性能 KPC 其步骤如下 4 识别并记录潜在的失效模式 影响和致命度 其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性 即输出变量 有影 响的过程参数 即输入变量 随着项目的进行 过程文件也会不断更新 2 数据的收集 6 SIGMA 团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段 分析阶段策划数据的收集 图 13 给出测量阶段的数据收集要求 活 动参加者信息源 建立流程图团队集体智慧 建立因果图 确定影响过程输 出的变量 KCC 团队集体智慧 评价分析过程关键输入团队收集的数 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 变量 KPIV KPC 和 过程关键输出变量 KPOV KCC 之间关系 据 失效模式分析 FMEA团队集体智慧 应用排列图来分析 KPOV团队集体智慧 进行测量系统分析团队 收集的数 据 未完待续 6SIGMA 管管理理的的计计划划和和实实施施 下下 根据测量阶段的实施要求 在测量业绩并描述过程以及计划数据收集之后 需对 测量系统进行验证 并开始测量过程能力 3 验证测量系统 测量系统是指测量特定特性有关的作业 方法 步骤 量具 设备 软件 人员 的集合 为获得 6SIGMA 管理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程 以确保测 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 量系统精确可信 应对测量系统进行的分析和验证包括 1 分辨力 确保测量仪器 仪表等设备的 2 准确度 影响准确度的因素包括环境 设备校准 操作人员等 除必须对测量 器具执行严格的周期检定 校准外 还应确保测量系统在使用环境 时间等变化条件下 的稳定性 3 精密度 确认在相同的条件下 重复测量和试验其结果相互间的一致程度 影 响精密度的主要因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平 通过重复 性和再现性的分析 GR R 达到验证测量系统的目的 4 测量过程能力 过程性能为过程的标准差的六倍 即 PP 6 其中 6 包含有正常波动和特殊波动 因而它不要求过程一定要稳定 的计算 把收集的数据 看作一个大样本 再计算其样本标准差 S 2 过程能力 Process Capability 过程能力为过程的标准差的六倍 即 PC 6 此时 过程的波动仅由正常波动源引起 过程是稳定的 即 PP PC 当过程不 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 稳定时 PP PC 有时定义长期过程能力为过程性能 可用样本极差 R 和标准差 S 来估计 3 过程能力指数 在以下三项假设成立的条件下定义过程能力指数 过程受控 即过程的质量特性 X 的波动仅由正常波动引起 过程质量特性 X 服从正态分布 N 2 GB 4882 85 正态性检验 规格限 LSL USL 能准确表示顾客的要求 当过程平均不在规格限的中心 CP 不能真实反映过程满足顾客的要求 但能 反映过程的潜在能力 因此 实际过程能力指数有 CPK也可以用以下公式计算 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 四 6 SIGMA 管理的实施过程之二 分析阶段 根据 S4模式 6 SIGMA 管理实施的第一阶段 即测量阶段之后 即进入第二阶 段 分析阶段 这个阶段需要对测量阶段中得到的数据进行收集和分析 并在分析的 基础上找出波动源 提出并验证波动源与质量结果之间因果关系的假设 在因果关系 明确之后 确定影响过程业绩的决定因素 这些决定因素将成为下一阶段 改进阶段 关注的重点 这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题 并找出改进的切入点 即绩效结果的决定因素 这一阶段的主要工作可以用图 14 来表示 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 1 收集并分析数据 在测量阶段 已对过程业绩 产品特性等输出变量以及过程参数等输入变量进行 了识别和测量 测量的目的是要充分利用这些数据 因此要制定好数据收集计划 计 划中应包括数据收集的地点 具体收集方法 数据收集的人员等 此外 在收集数据 时 应对数据进行审核 以确保收集过程能遵循所规定的程序 并没有偏误 此时可 应用实时的数据系统 记录并保存测量到的数据 也可应用数据收集单 数据检验单 等形式收集数据 这些数据单都是在企业已得到广泛应用的工具 针对收集到的数据要利用一定的工具进行处理 以便更清晰 直观地分析数据 找出数据变化的趋势 此时常用的工具有坐标图 直方图等 数据收集之后 更重要的是要对数据进行观察 归纳和整理 在记录数据时 把 数据变化记录在坐标图上的话 可以把握数据的动态变化情况 这样当问题发生的状 态变化时 便能很快地察觉它 之后可以尽快找到原因 防止问题的大量扩散 利用 坐标图的好处在于 能够把握变化的规律和趋势 坐标图可以自己设计 自已动手制 作 通过坐标图可以把握问题刚开始发生时 其变化是连续性还是离散性 可以观察 数据的平均水平和离散程度 要把握偏差状态 可以采用直方图的形式 为了测定尺寸 质量 强度等特性的 连续值是多少 发生频率是多少 可以把测定值的偏差范围分成几个区间 用直方柱 图形绘制出进入各区间的数据值 这即称为直方图 在解析实际的数据时 首先最重要的是按数据收集顺序 尽量是被测定的产品的 制造顺序 制成直方图 从图中可以了解到是否存在特殊趋向和怪异现象 变化点 异常值等 当这些特殊情况不存在时 可以用来了解总的 偏差 是什么状态 与赋予 的规格 标准偏差 比较 其偏差程度如何 直方图示例见图 15 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 海量营销管理培训资料下载 文件版权归原作者所有 应用这些工具可以在收集数据的基础上把数据更形象化的表示出来 为进一步的 分析和寻找波动源打下基础 2 提出并验证关于波动源和因果关系的假设 掌握了数据 特性 的偏差状态之后 要对其有所改进 首先要了解哪些因素会 造成其波动 即哪些因素是这一特性的波动源 影响特性值的因素会有很多 此时可 用头脑风暴法找出所有的相关因素 通过头脑风暴法可得出多个影响因素 此时要对这些因素进行理整