厨师食品股份有限公司绩效(KPI)管理系统培训教材.ppt

绩效 KPI 管理系统 关键绩效指标体系建立 一 关键绩效指标 KPI 基本概念KPI 关键绩效指标 是KeyPerformanceIndicators的英文简写 是管理中 计划 执行 评价 中 评价 不可分割的一部分 反映个体 组织关键业绩贡献的评价依据和指标 KPI是指标 不是目标 但是能够借此确定目标或行为标准 是绩效指标 不是能力或态度指标 是关键绩效指标 不是一般所指的绩效指标 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标 是绩效计划的重要组成部分 什么是KPI 六 具体来看KPI有助于 1 根据组织的发展规划 目标计划来确定部门 个人的业绩指标 2 监测与业绩目标有关的运作过程 3 及时发现潜在的问题 发现需要改进的领域 并反馈给相应部门 个人 4 KPI输出是绩效评价的基础和依据 七 当公司 部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后 可以 1 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来 2 对于管理者而言 阶段性地对部门 个人的KPI输出进行评价和控制 可引导正确的目标发展 3 集中测量公司所需要的行为 4 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估 最为根本的目的在于不断提升部门组织绩效 传递压力 聚焦集团目标 通过绩效管理系统 使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通 达成共识 层层分解 传递 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献 强化责任 塑造职业行为 通过持续的绩效管理循环 使公司每个员工 特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任 按职业化要求尽职尽责地完成任务 科学决策 提供公正待遇 即科学 公正地评价员工的绩效和贡献 为薪资调整 绩效薪资发放 职务晋升等人事决策提供依据 激发员工的士气 改进绩效 促进员工发展 通过员工绩效评价和沟通反馈 为员工的绩效改进 培训计划制定提供参照 同时强化各级管理者指导 教育 帮助 约束与激励下属的责任 不断提升员工的价值 为什么建立企业整体管理系统和绩效管理体系 KPI KPI绩效考核管理系统 1 企业管理工作和其他各项工作做的好坏 绩效 业绩和效率 如何怎么衡量 找到衡量的标准 其实这种衡量的标准就是 指标 其中比较关键和重要的就是 KPI指标 找到这种衡量 标准是绩效管理的基础 2 关键绩效指标 KPI 怎么来的 企业想干什么 么样才能干好 干好的标准是什么 KPI企业日常主要需要做什么 做好的标准是什么 KPI企业哪些工作做得不好 怎样做好 做好的标准是什么 KPI3 衡量企业工作做的好坏 绩效如何光靠财务指标衡量行不行 准不准 好不好 可以 但是不准也不好 光靠财务指标即使发现问题了 可能已经来不及改进了 或者时间已经滞后了 而且光靠财务指标不见得能够找到问题 更谈不上及时改进 关于KPI指标体系的思考过程 4 除了财务方面的指标之外 还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样 发展潜力如何 方向偏没有偏 还需要其他几个方面指标 客户方面 过程管理方面 员工方面 5 这几个方面是怎么确定出来的 是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的 在其他企业有没有应用 好使吗 6 KPI指标体系作用是什么 为整个绩效管理过程提供支持 是整个绩效管理体系的核心和基础 同时 KPI指标对于工作将起到导向作用 关于KPI指标体系的思考过程 建立厨师食品股份有限公司KPI管理系统有什么好处 1 企业一切行为的目标就是为了实现企业战略 企业战略是我们一切工作得出发点 2 企业一切管理活动核心是为了提高绩效 3 管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测 构建指标体系并进行监测 发现做得好的 绩效考核 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 使得工作做得更好 这个过程就是管理过程 企业为了完成这个管理过程 所构建起来的管理体系 就是绩效管理体系 4 绩效管理体系的构建是企业重要的管理基础工作 是一个动态的不断完善 不断发展的过程 企业的各种管理努力实际上都是在自觉或者不自觉得完成这一过程 绩效管理体系的构建过程最重要的意义是引导企业的管理者完成一次关于企业的系统思考 1 建立绩效 KPI 管理体系对于厨师食品股份有限公司具有什么意义 2 建立绩效管理体系解决的问题的顺序什么 明确战略规划 建立绩效监控系统 完善考核制度 完善经营管理目标与计划系统 薪酬与考核挂钩3 绩效管理体系要在厨师集团落地实施 其主要障碍有哪些 作为企业管理者尤其是高级管理者应该发挥什么样的作用 承担什么样的责任 4 面向未来 绩效管理体系应该如何发展 作为企业管理者尤其是高级管理者甚至领导者应该发挥什么样的作用 承担什么样的责任 KPI绩效管理系统的好处与成果 1 将绩效管理的思想及建立绩效管理体系的方法 目标体系建立的思路和方法对企业及各个部门进行了宣讲和灌输 能使企业及各个部门的管理思想上得到了真正管理的重要性并将使企业及各个部门管理水平的提升和下一步整个绩效管理体系的实施奠定了基础 2 引导和帮助企业进行了企业内部的经营检讨 在梳理问题的同时 从企业外部环境和内部问题根源方面对企业的内部经营环境进行了一次检讨 并再次基础之上找到了改进的措施和方法 使企业提高绩效有了一个良好的开端 同时这些问题又为管理和决策提供了依据 3 通过从战略出发的经营重点分析和从企业经营检讨出发的改进措施的明确两个调度 确定了企业及各个部门年度的目标责任书 为员企业及各个部门的目标责任书提供了依据和基础 厨师食品股份有限公司绩效考核管理系统 KPI 绩效考核 经营管理目标与计划 战略规划 绩效监控 考核结果用于分配和激励 人力资源管理部门和岗位 营运管理部门和各级管理者 企业效益 经营管理 部门 财务部门及其他计划统计部门和岗位 战略制定部门和管理者 相关部门和人员在绩效管理过程中的分工 绩效管理体系与部门 个人 的关系 KPI 绩效 管理体系方案设计与落地实施 关键KPI 绩效 指标能驱动业绩的改善以及未来的价值创造 销售收入市场份额单元成本报废率人工生产率 长期价值创造 近期业绩改善 业绩标准 应用 损益 P L 投资资本回报率 ROIC 经济利润 EP 资本充足度清偿能力 净现值 NPV 贴现现金流 DCF 股价加权平均资本 WACC 专注于关键价值驱动因素运用于公司的各个层次 用来设定目标和衡量业绩 衡量业务单元和公司的近期业绩汇总日常业绩 评价并比较增长和投资战略进行长期利弊的权衡 评估公司的总体质量反映了对高层管理层的信心度 KPI 绩效 指标体系的构建思想 KPI 绩效 指标体系结构图 KPI指标体系 KPI 绩效 指标的核心开发理念 厨师食品股份有限公司CSF和KPI指标的开发 厨师食品股份有限公司CSF和KPI指标的开发 通用型 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出 经双方沟通确定 改进KPI指标通过对经营管理问题或短板的发现再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查 直至追溯到员工的行为 部门的KPI指标由上级主管提出 经双方沟通后确定 员工KPI指标分为管理者和非管理者 管理者 企业长及部门长 的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致 非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责 由员工的直接主管与其沟通后确定 组织有管理要项 个人有行为标准用为KPI指标的补充 KPI 绩效 指标体系内容解释 KPI 绩效 目标体系流程 员工的KPI指标及其目标值 由各级管理者根据确定的各部门KPI指标进行分解 确定不同职位的KPI指标及其目标值 KPI 绩效 指标体系应用 内部控制 工作计划 KPI 战略目标 工作报告 上级企业或董事会 监控信息 KPI指标体系 绩效考核 部门或企业 上级组织 指导和控制 经营检讨 总结 行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成 是为改进KPI指标状况服务的 确定行为指标时 要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些 并从中找出有问题的行为要项 并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定 行为指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 KPI指标 改进KPI指标 常规KPI指标 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标 是对关键绩效指标的补充 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用 又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动 而非所有的领域和活动 管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 员工绩效指标 部门绩效指标 公司绩效指标 经营计划和绩效目标 绩效指标 经营检讨 分解 分解 目标体系的内容 企业战略分解业务流程分析 目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系 目标体系建立程序图 目标责任书和考核表的确定 目标体系框架图 管理要项 管理要项 管理要项 分解 分解 战略规划 战略规划 战略规划 管理要项 管理要项 管理要项 管理要项 管理要项 管理要项 KPI指标和 KPI指标和 KPI指标和 KPI指标和 KPI指标和 KPI指标和 KPI指标和 KPI指标和 KPI指标和 公司 部门 员工 改进 改进 改进 改进 改进 改进 分解 分解 分解 分解 战略实施工具 KPI绩效考核管理系统 平衡记分卡 平衡记分卡 BSC 是目前在国际性大公司普遍采用的战略实施工具 平衡记分卡从公司的愿景和战略出发 按照财务 客户 内部流程 学习成长四个纬度 进行战略目标的分解 控制和评价 平衡记分卡从体系上平衡了公司的财务与非财务目标 长期和短期目标 公司战略制定以后 需要依靠一定的战略实施工具 来帮助实施 平衡记分卡与全面预算管理制度是比较常用的管理方法 平衡记分卡 什么是公司目标 要想取得成功 我们有什么差距 什么是成功的关键因素 什么是关键评价指标 平衡记分卡的应用 KPI指标体系与企业战略的对接 战略实施工具 平衡记分卡 战略实施工具 平衡记分卡 战略与预算的连接 战略 3 5年 将战略转为计分卡 设立极限指标 确立行动计划及所需资源 分配财务与人力资源 预算 利用平衡记分卡进行目标分解和配置资源 就形成了公司预算 KPI 绩效 监控体系 注意 绩效 KPI 监控体系落地面临的几个问题 对于厨师食品股份有限公司而言 引入信息技术将成为提高管理效率的必然 只有通过计算机快速便捷的数据传递能力 数据统计和分析能力才有可能与厨师食品股份有限公司的发展相适应 制定数据统计标准并且严格执行 是一个核心问题 统计是一个企业管理的基础 绩效监控体系的建立与有效性 很大程度上取决于企业的统计基础 绩效监控体系真正发挥作用 除了要按照要求及时准确地得到各个监控地指标值外 每一个指标的标准值 警戒值的确定非常的关键和重要 这些值的确定过程实际上是企业对其自身工作进行系统思考的过程 是企业管理水平提升的过程 KPI指标体系 绩效考核 经营管理目标与计划 战略规划 绩效监控 考核结果用于分配和激励 绩效改进循环 绩效考核制度 经营检讨 目标体系 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 KPI绩效考核 在Intel公司 我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于作每个雇员的评价 如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效 哪怕是一年中的一小段时间的绩效 这难道不是很值得主管者时间之处吗 Intel前总裁安迪 格罗夫 绩效 KPI 考核的内容 1 绩效考核包括组织考核与员工考核 组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的 2 绩效考核是绩效管理中的反馈环节 考核的目的不仅仅是为了给出一个分数 更为重要的是通过充分的沟通 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进 3 有效的绩效考核 提供反馈 带来绩效改进的建设性反馈 修改绩效计划 确定新的绩效目标或者行动计划 支持人力资源管理 为薪酬 晋升 培训已经雇佣等方面提供支持 4 考核人员必须对考核有正确的认识和理解 并且掌握一定的方法 技巧才能做好这项工作 最到这一点 就要求公司在推广考核评价体系时 除了宣传具体的制度和流程 还有一项同等重要的工作就是对各级管理者进行考核方法和考核技巧的培训 组织绩效 KPI 考评得分 1 各级组织的考评得分是 目标责任书 各项指标考核评分的加权之和 2 指标项目的评分依据 目标责任书 中制定的具体评分细则及相关制度规定进行 3 组织排序 同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级 等级确定方法 如下表所示 同一级部门根据其综合得分在同一级组合中进行排序 并按照强制比例划分考评登等级 4 上级组织考评结果对下级组织的影响 专业集团的考评等级决定成员企业和集团下属部门的考评等级比例分布 企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布 强制比例关系每年由股份有限公司经营管理中心提出方案 报股份有限公司执委会审议决定 员工绩效 KPI 考评得分 1 无论年度或月度考核 考核者只评分但先不评级 考评等级待排序后按强制比例要求确定 2 员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和 3 考评等级比例的控制 员工的月度考评遵循强制比例分布 4 考评等级确定 员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列 然后依据上述规定的员工等级分配比例划分 确定每个人的考评等级 员工考评结果 团队考评结果 A B C D E 员工的月度考评遵循强制比例分布图 岗位要求 等级 例如 一般员工月度考核通用标准为 优 良 中 可 差 业绩 态度 出色而圆满的完成月度计划 任务完成的质量高 完成月度计划 任务完成的质量较高 符合规范性要求 基本完成月度计划 任务完的质量的一般 基本符合规范性要求 完成70 的月度计划 任务完成的质量较低 完成不足70 的月度计划 任务完成的质量低 把工作放在第一位 对工作具有高度的责任感 并从积极的角度思考问题 工作较积极 责任感较强 能积极的思考问题 工作积极性一般 基本不推托工作 对承担工作能负责 偶尔有畏难情绪 工作积极性尚可 对所承担的工作不能完全负责 对工作不太负责 常出现推诿 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度设计 实施 辅导 反馈 沟通 评价 考核 目标 计划 关键绩效指标考核 经营重点和常规KPI指标梳理表 经营重点 指标类别 KPI指标 企业环境分析表 当年经营管理主要问题 问题的根源 来自企业外部的压力 下一年经营改进策略 注 企业当年经营管理主要问题 应该从企业内部工作内容各个