国家人力资源管理师资格培训-HR战略与规划ppt课件.ppt

HR战略与规划 1 课程目录 HR战略 HR规划 组织结构设计与变革HR规划的基本程序HR的需求预测HR供给预测与供求平衡 方法论思想决定方法 什么决定思想 如何理解人力资源管理战略 理解组织理解人 理解组织 理解人 1 人对组织的影响人的价值人的稀缺人的无法复制人的不可替代2 人的动机与行为 一流的人才 造就一流的公司没有满意的员工 就没有满意的顾客 人力资源管理 HR规划 绩效评估 工作分析 员工配置 培训开发 组织设计 安全健康 薪酬激励 HRM的传统理解 HRM的传统理解 环境 反馈 获取 强化 输入 维持 输出 管理过程计划组织领导控制 人力资源管理的参谋和咨询功能进一步扩大人力资源管理的直线功能得到强化 人力资源部门成为利润中心人力资源管理在制订与执行企业战略方面扮演着越来越重要的角色 HRM的现代理解 HRM的理代理解 竞争战略与人力资源战略的结合 1 竞争战略与人力资源战略的结合 2 建立具有竞争力的组织中的HR角色矩阵 未来 战略 工作流程 人员 日常运作 人力资源战略管理 企业转型与组织变革 组织基础框架管理 员工贡献管理 变革推动者 员工拥护者 行政专家 战略伙伴 建立以人力资源为核心的竞争优势 企业竞争优势 核心素质 组织能力 企业人力资源管理 企业人力资源 企业的各种资源 企业人力资源战略 决策人力资源问题与行动人力资源优先 人员流程考核激励员工关系 KSF 人力资源管理战略 要从管理者走向领导者 从交易型走向战略型 课程目录 HR战略 HR规划 组织结构设计与变革HR规划的基本程序HR的需求预测HR供给预测与供求平衡 组织结构设计与变革 大餐练习 清朝科考防弊设计 组织结构是组织内部分工协作的基本形式和框架 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 它是企业总体设计的重要组成部分 也是企业管理的基本前提 想一想 然后告诉我 1 组织设计的本质是什么 2 组织设计的要诀又是什么 规范化HRM模式 第一节 企业组织结构设计 一 组织设计理论的内涵 现代组织理论属于动态设计理论 静态设计理论所研究的内容仍然是组织设计的核心内容 二 组织设计的基本原则 第一节 企业组织结构设计 衡量组织结构设计的优劣 要以是否有利于实现企业任务 目标作为最终的标准 组织设计中横向协调的主要措施有 第一节 企业组织结构设计 1 职能相近或关系密切的部门实行归类系统管理 2 设立一些必要的委员会和会议来协调 3 创造协调的环境 提高管理人员的全局观念 增加相互间的共同语言 第一节 企业组织结构设计 1 多维立体组织结构 P4图1 1 2 模拟分权组织结构 3 分公司与总公司4 子公司与母公司5 企业集团 以母子公司为主体 通过产权关系和生产经营协作等多种方式 与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 如 卡特尔 托拉斯 跨国公司等 P4图1 3 4 三 新型组织结构模式 第一节 企业组织结构设计 企业集团的职能机构框图 三 新型组织结构模式 1 依托型 依附型 组织职能机构 P7图1 5 由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任集团本部的职能部门机构 2 独立型组织职能机构在各成员企业之上建立一套独立的集团专职机构 具体可采用 超 事业部制 3 智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会 战略研究部或信息公司 其主要职能是为集团决策提供信息 方案或出谋划策 在集团负责人的指导下 从事某项专业活动 一般是独立核算 自负盈亏的实体 如 信息中心 人才培训中心 科研开发中心等 4 非常设机构临时组成的归集团负责人指挥的工作机构 课外补充 总部提供价值的四种类型 总部直接控制子公司的经营 总部提供集中化的服务 职能管理 加强子公司间协调 发展和执行公司总战略 第一节 企业组织结构设计 1 分析组织结构的影响因素 选择最佳的组织结构模式 四 组织结构的设计程序 2 根据所选模式 将企业划分为不同的 相对独立的部门3 为各个部门选择合适的部门结构 进行组织机构设置4 将各个部门组合起来 形成特定的组织结构5 根据环境变化 不断调整组织结构 第一节 企业组织结构设计 部门结构模式主要有 直线制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制等 五 部门结构不同模式的选择 一 企业战略与组织结构的关系 第二节 企业组织结构变革 1 组织结构的功能在于分工和协调 是保证战略实施的必要手段 通过组织结构 企业目标和战略转化成一定的体系和制度 融合进企业的日常生产经营活动中 2 不同的企业发展阶段 应采用不同的组织发展战略 钱德勒 美 组织结构服从战略 流程 组织结构 技术 基础 旧的 新的 人力资源系统 远景 领导 组织结构 文化 沟通 企业生命周期导致不同程度分权 随着子公司的成熟 总部的权力逐步下放 参与战略和财务计划制定的程度 子公司从创立走向成熟 低 高 总部集中控制 分权 总部审查 通过最终决议 初期 成熟期 二 企业组织结构变革的程序 第二节 企业组织结构变革 组织诊断 确定问题 提出存在的问题 以及组织变革的目标 组织诊断 采集数据资料对组织机构进行诊断分析 实施变革 组织评价 提出改革方案 提出若干可行的变革方案以供选择 信息反馈 及时掌握各种相关的信息修正改革方案 评价效果 检查分析评价组织变革效果和存在问题 确定实施计划 明确方法步骤具体措施和工作重点 二 企业组织结构变革的程序 第二节 企业组织结构变革 1 组织结构诊断 1 组织结构调查 系统反映组织结构的主要资料包括 2 组织结构分析 主要分析三方面 组织体系图管理业务流程图 主要包括 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任 工作岗位说明书 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 新增哪些职能 哪些职能加强 哪些职能合并或取消 哪些是决定企业经营的关键性职能 给其中心地位 分析各种职能的性质及类别 成果性职能的位置配置在非成果性职能之上 二 企业组织结构变革的程序 第二节 企业组织结构变革 1 组织结构诊断 3 组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时 要考虑的因素有 4 组织关系分析 不同单位之间的工作关联和协作 决策影响的时间 长度 决策对各职能的影响 广度 决策者所需具备的能力决策的性质 常规性 重复性决策 例外性 非程序性决策 二 企业组织结构变革的程序 第二节 企业组织结构变革 2 实施结构变革 1 企业组织变革的征兆 主要有 2 组织结构变革的方式 企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露 决策迟缓 扯皮现象增多 人事纠纷增加等 员工士气低落 不满情绪增加 合理化建议减少 改良式变革爆破式变革 短期内完成的重大的 根本性的变革 如企业合并 结构模式变革 计划式变革 对变革方案经过系统研究和规划 有计划 分阶段地实施 如组织结构的整合等 二 企业组织结构变革的程序 第二节 企业组织结构变革 3 组织结构的整合 是企业最常用的组织结构变革方式 属计划式变革 1 结构整合的依据 在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 2 新建企业的结构整合 主要排除那些相互重复和冲突的职责 任务 纠正那些不符合组织目标的局部要求 因结构起实际作用前进行 有理想色彩 实际效果还需实践检验 二 企业组织结构变革的程序 第二节 企业组织结构变革 3 组织结构的整合 是企业最常用的组织结构变革方式 属计划式变革 3 现有企业的结构整合 组织结构内部的不协调主要有 4 企业结构整合的过程 各部门间经常出现冲突存在过多的委员会高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调解者组织结构本身失去了相互协调的机能 全靠某个有特殊地位或权威的人来协调 拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段 课程目录 HR战略 HR规划 组织结构设计与变革HR规划的基本程序HR的需求预测HR供给预测与供求平衡 组织结构设计与变革 HR规划的基本程序 一 企业HR规划的基本内容 第一节 HR规划的基本程序 1 劳动组织计划2 员工援助计划3 卫生安全计划4 员工职涯计划 五年以上称之为规划 二 企业HR规划的作用 第一节 HR规划的基本程序 三 企业HR规划的环境 第一节 HR规划的基本程序 外部环境 内部环境 经济环境 人口环境 科技环境 文化法律等社会因素 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统 保持适度的人员流动能使HR得到有效利用 保证企业目标与企业资源的协调发展 对环境变化要作出前瞻性规划 供给保障是应解决的核心问题 四 狭义HR规划的基本原则 第一节 HR规划的基本程序 1 确保人力资源需求的原则 2 与内外环境相适应的原则 3 与战略目标相适应的原则 4 保持适度流动性的原则 五 狭义HR规划的基本程序 P27图1 8 第一节 HR规划的基本程序 企业战略决策产品组合 市场组合竞争重点 市场范围 企业经营环境人员交流 文化教育 法律人才竞争 择业期望 政治 企业现有人力资源各类人员数量 质量 结构人员流动率 能力开发 需求分析 供给分析 组织内外部因素 人力资源因素 需求预测 人力资源需求的数量 质量 层次结构 人员规划的控制与评估 人员规划的制定与实施 人力资源供给的数量 质量 层次结构 人力资源流动晋升 离退休 辞职调动 解聘 休假 培训 外部供给预测 内部供给 外部供给 内部供给预测 人口政策及现状劳动力市场发育程度就业偏好 户籍制度 五 狭义HR规划的基本程序 第一节 HR规划的基本程序 狭义HR规划的核心部分包括三项工作 1 人力资源需求预测 2 人力资源供给预测 3 人力资源供需综合平衡 调查 收集 整理各种相关信息 确定人员规划期限 了解现有HR状况 HR供求预测 制定人力资源供求平衡总计划和各项业务计划 人员规划的评价与修正 六 企业各类人员计划的编制 第一节 HR规划的基本程序 企业各类人员计划的相互关系 工作岗位分析 人员配置计划 企业发展战略 人员需求预测 人员供给计划 人员政策调整 人员费用预算 作出风险评估 人员培训计划 六 企业各类人员计划的编制 第一节 HR规划的基本程序 课程目录 HR战略 HR规划 组织结构设计与变革HR规划的基本程序HHR供给预测与供求平衡 组织结构设计与变革 HR的需求预测 一 人力资源预测的内涵 第一节 HR需求预测的基本程序 预测是计划的基础 其基本原理在于通过各种定性 定量的方法对数据进行分析 发现事物发展过程中各种因素之间相互影响的规律性 需求与净需求的区别是什么 需求预测的直接依据是什么 预测结果是绝对的吗 内部供给外部供给 第一节 HR需求预测的基本程序 人力资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人员规划中定量分析最多的部分 人员规划 是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源 以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施 目的是获取人力资源需求量与拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配 具体包括三方面含义 1 从组织的目标和任务出发 要求企业人力资源的质量 数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求 2 在实现组织目标的同时 也要满足个人的利益 3 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 二 人力资源需求预测的内容 第一节 HR需求预测的基本程序 企业人力资源的数量和结构总是随着社会和经济活动总量与结构的变化而变化 三 人力资源需求预测的作用 第一节 HR需求预测的基本程序 通过预测人员需求 采取措施保留和吸引企业对口专业人才 从而获得和保持企业的竞争优势 作用 四 人力资源需求预测的局限性 第一节 HR需求预测的基本程序 如果企业中没有做预测的人才 没有能做出正确判断的领导者 那么引入人力资源预测可能毫无裨益 五 影响人力资源需求预测的一般因素 第一节 HR需求预测的基本程序 六 人力资源需求预测的基本程序 第一节 HR需求预测的基本程序 人力资源需求预测系统图 P34图1 10 第一节 HR需求预测的基本程序 企业总体战略及发展规划 企业核心竞争力及产品发展预测 企业文化 使命 价值观和经营信念 预测期企业总体经济发展结构性预测 企业各类人才拥有量与结构状况调查 企业各类岗位各类人才总量与结构比例规划 预测期企业人力资源总量与结构预测 对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型 HR预测模型 1 2 3 常见的环境分析方法 第一节 HR需求预测的基本程序 1 SWOT分析法Strength 优势Weakness 劣势Opportunity 机会Threat 威胁2 迈克尔 波特 竞争五要素分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析 岗位分类 第一节 HR需求预测的基本程序 数据采集 第一节 HR需求预测的基本程序 一般而言 收集资料的方法主要有查阅资料 实地调研两种 无论哪种方法都需要设计相应的调查表 详见P35 36 数据初步处理 采集的数据一般比较粗糙 不能直接用来分析 需进行初步处理 尤其是进行过改革 重组的企业更应如此 处理方式如下 在统计数据期间 企业曾经并购过其他单位 则应加入被购并部门的数据 如果剥离 则减之 P37表1 2 六 人力资源需求预测的基本程序 第一节 HR需求预测的基本程序 六 人力资源需求预测的基本程序 第一节 HR需求预测的基本程序 编制人员需求计划的关键 正确确定计划期内员工补充的需要量 计划期内员工补充需求量 计划期内员工总需求量 报告期期末员工总数 计划期内自然减员员工总数 一 人力资源需求预测的原理 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 两种变量关系 函数关系 确定性关系 相关关系 不确定性关系 预测学的三种原理 惯性原理 由A 预测A 相关性原理 A B C 相似性原理 At a Bt 二 人力资源需求预测的技术路线 P39图1 11 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 三 对象指标与依据指标 对象指标 人力资源需求预测的对象 可以是总量需求预测指标 也可以是结构需求预测指标 依据指标 影响需求预测的变量因素 如 企业的生产技术水平 员工总数 产量 产值 销售额 利润 新项目投资 设备 设施 技术等 科研工作量化 项目 经费 成果等 企业的管理水平 工作的复杂程度 劳动者素质等 四 人力资源需求预测的定性方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 五 人力资源需求预测的定量方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 五 人力资源需求预测的定量方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 五 人力资源需求预测的定量方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 五 人力资源需求预测的定量方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 五 人力资源需求预测的定量方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 7 生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测 它主要根据道格拉斯生产函数 总产出 劳动投入量 资本投入量 总生产率系数 正态分布误差 8 马尔可夫分析法通过观察历年企业内部人数的变化 找出组织过去人事变动的规律 由此推断未来的人事变动趋势和状态 既可预测企业的人力资源需求 也可以预测企业内部的人员供给情况 马尔可夫分析法实质上是一种转移概率矩阵 五 人力资源需求预测的定量方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 9 定员定额分析法工作定额分析法岗位定员法设备看管定员定额法劳动效率定员法比例定员法 五 人力资源需求预测的定量方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 工作定额分析法通过对作业方法和过程进行观察和详细分析 动作研究 时间研究 计算某项工作的工时定额和劳动定额 再利用可预测变动因素的修正 确定公司员工需求 工作研究是确定人力需求最古老是有效的办法 N W q 1 R 人力资源需求量 企业计划期任务总量 企业定额标准 表示计划期劳动生产率变动系数 R R1 R2 R3 R1表示企业技术进步引起的生产率提高系数 R2表示经验积累导致的提高系数 R3表示劳动者或某些因素引起的生产率降低系数 五 人力资源需求预测的定量方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 岗位定员法根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小 计算和确定定员人数的方法 其公式为 定员人数 岗位班作业平均体力劳动时间总和 岗位作业时间标准 设备看管定员定额法 劳动效率定员法的一种特殊形式 根据需要开动的设备台数 班次和工人看管定额来计算和确定员工人数 其公式为 定员人数 计划内需要同时开动的设备台数 设备看管定额设备看管理定额 岗位作业时间标准 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 五 人力资源需求预测的定量方法 第二节 HR需求预测的技术路线和方法 劳动效率定员法根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法 其公式为 定员人数 计划期内平均工作任务总量 劳动定额劳动定额 测定期平均工作任务 岗位作业标准时间 班平均体力劳动时间总和 比例定员法以某一岗位工作任务量相关的代表性标志物 可以是人 也可以是其他 为对象 用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法 其公式为 定员人数 标志物数量 岗位作业时间标准 班平均体力劳动时间 一 企业人员总量需求预测二 企业专门技能人员总量需求预测三 企业专业技术人员总量需求预测四 企业经营管理人员总量需求预测 第三节 企业人力资源的总量预测 一 企业经营管理人员的结构预测 第四节 企业人力资源的结构预测 课程目录 HR战略 HR规划 组织结构设计与变革HR规划的基本程序HR的需求预测HR供给预测与供求平衡 组织结构设计与变革 HR供给预测与供求平衡 一 内部供给内涵 第一节 企业人力资源供给分析 内部供给是企业人力资源需求的主要部分 企业人力资源需求的满足 应优先考虑内部供给 内部供给的影响因素有 自然流失 离退休 伤残死亡等 内部流动 晋升 降职或调职 辞职或解聘 二 内部供给预测的方法 第一节 企业人力