施工总承包管理模式在永利国际工程中有效运行.doc

施工总承包管理模式在永利国际工程中的有效运行 陆总兵 （南通新华建筑集团有限公司）【摘要】随着建筑科学技术和建设事业的不断发展, 建设项目的规模越来越大, 工程项目的复杂程度越来越难, 工程建设的专业化、科学化、规范化管理水平要求越来越高。文章针对永利国际工程施工总承包管理现状，借鉴同类型项目管理实践经验，从分包模式的选择、业主指定分包商的管理，加强“四控制，三管理，一协调”的项目管理工作，进行了实质性的研究分析，对项目管理全面细化与策划和全面预控与监控。使该项目施工管理正常有效运行, 并确保项目的成本、进度、安全和质量等目标得到实现。【关键词】 项目管理； 施工总承包； 项目策划；项目控制；一、施工总承包管理模式概述与特征1、施工总承包管理模式：施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Contractor”，简称MC，意为“管理型承包”。 即业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体或者合作体签订施工总承包管理协议, 负责整个项目的施工组织与管理。施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任, 同时有责任对专业分包单位实行统一指挥、协调、管理和监督, 对工程质量、施工进度、安全文明等进行有效控制。2、施工总承包管理的主要特征：施工总承包管理是一个多目标的复杂性系统工程，归纳为“四控制，三管理，一协调”。2、1四控制是指进度控制、质量控制、安全控制、成本控制。1）进度控制是指，在既定的工期内，编制最优的施工进度计划，按照进度计划组织施工生产，并在执行过程中进行检查、比较、分析、调整，确保实现工程项目的工期目标。2）质量控制是指，在工程施工过程中采取一系列措施保证工程质量。项目质量控制应该按照企业质量体系的要求进行，在全过程中贯彻企业的质量方针和目标，兑现合同承诺。3）安全控制是指，在施工过程中贯彻国家有关安全生产的法律法规，以及地方与企业安全生产的相关要求，针对施工过程中人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素和管理缺陷进行控制，以保证安全生产目标的实现。4）项目成本控制是指，项目经理部为实现项目管理目标责任书中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容。2、2三管理包括现场管理、合同管理、信息管理。1）现场管理是指，在生产现场对人员、机械、材料等生产要素进行有效管理。主要包括现场布置、环境保护、消防保安、卫生防疫等内容。2）合同管理是指，在建设工程合同的实施过程中所组织的各项管理工作。主要包括合同订立前的管理、合同订立时的管理、合同履行过程中的管理、发生合同纠纷时的管理等内容。3）信息管理是指，对项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等按照有关规定进行筛选、分类、归档的过程。2、3组织协调。组织协调是指项目经理部在施工过程中正确处理内外部关系，保证项目各项工作正常进行的管理活动。二、 永利国际工程施工总承包管理的工作要点永利国际工程采用施工总承包管理模式,总承包施工内容: 基坑支护及土方、桩基础施工、钢结构、钢筋混凝土结构、二次结构与粗装修、部分机电工程。 精装修、机电、园林等分部工程由专业分包单位施工、由总包单位进行协调管理。针对永利国际工程管理的特殊性，项目经理部专设了总包管理协调部, 以达到对专业分包总体协调的目的,。1、工程施工进度控制根据工程施工总包合同确定的项目开、竣工日期，按计划目标控制工程施工进度。总包不仅要编制总体进度计划（列出关键项的节点计划）, 而且要编制了年度、月、周进度计划, 并在实施过程中予以监控。工程技术人员按照工程总进度计划制定劳动力、材料、机械设备使用计划, 同时认真做好各工序的施工进度记录, 编制施工进度统计表。并跟踪现场, 发现工期滞后，分析原因, 采取措施, 调整工程进度, 确保工程总进度。对于导致分项或分部工程原定时间变动的控制方法是: 约束每个分部、分项工程的工作净时间; 精简工程施工多余程序; 通过不断对项目实施实际情况的分析, 对项目工期计划进行调整并追加新计划以适应现场需要, 加强与其他专业施工单位的系统协调、动态检查。2、工程施工质量管理要求专业分包单位与总包一同建立工程质量保证体系, 并保证全员参与。关键是找出在以往施工中常出现的一些工程质量通病，结合本工程的质量控制要点, 制定相应预控办法改进质量, 以实现对工程质量全面、全过程的监控管理。在项目管理中实行“方案先行、样板引路”制度，并每周由总包组织召开质量讲评会, 总结一周内质量实施情况, 找出不足, 分析原因、寻找对策; 然后, 对下周计划施工的部位进行重点、难点讲解, 提出预控措施, 落实责任, 针对施工过程中出现的问题, 进行专题质量分析讲评, 避免问题二次出现。在施工质量控制上收到了良好的效果，主体工程被北京市评为“结构长城杯”奖。3、工程施工成本管理项目成本控制是项目管理工作质量的综合反映, 成本管理的好坏, 直接关系到工程项目能够为企业创造利润的多少, 因此成本管理是项目管理的焦点。在项目管理中对成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为降低成本指明方向和途径，选择最优方案，提供科学依据。成本预测从以下几个方面进行：工、料、费用预测：包括确定符合该项目实际情况的人工费用，工程的主材、地材、辅材，本项目应合理使用的机械设备费用等。施工方案引起费用变化的预测。辅助工程费的预测（如设计图纸中没有的，但又是施工中不可缺少的）。大、小型临时设施及工地转移费的预测。成本失控的风险预测。 4、工程施工安全及消防控制永利国际是大型的高层建筑, 安全及消防控制问题显得尤为重要。工程占地面积大，周边情况复杂, 参建的工人之多, 立体交叉作业多, 客观上形成的安全控制点多, 安全重点控制因素有: 大型机械使用安全、钢结构吊装安全、幕墙吊装施工安全及各专业交叉施工安全。竖向交叉则是该项目最大的安全控制点。针对这些特点, 总包重点在健全体系、强化教育、扩大投入, 加强检查等方面采取针对性的措施。在签订专业分包施工协议的同时签订安全责任协议，并要求专业分包按照北京市建委要求配备相应数量的持证专职安全人员, 对其安全生产过程进行监督管理, 专业分包安全资料定期送交总包安全部备案。 定期或不定期由业主、总包、监理、分包进行现场安全生产联合大检查，发现安全隐患立即整改，对专业分包安全有效受控。常规的安全措施, 并不能满足该工程整体安全及消防控制需要,总包在安全措施创新方面作出了有益的尝试, 不惜成本加大投入力度,结合工程特点, 为进一步消除消防及安全隐患, 总包对现场重大安全危险源及时公示于施工现场，并安排专人每日二十四小时的巡检, 将每日检查情况以书面形式发放至现场各单位, 以便及时消除安全隐患, 此项措施取得了良好的效果。5、工程施工深化设计该工程是大量含有深化设计任务的典型工程, 在钢筋混凝土结构中的梁、柱节点、转换梁配筋密集部位、梁板预应力施工节点放样、细化, 机电预留洞口布置, LOFT户型框架柱-短肢墙内预埋型钢骨架埋件、幕墙预埋件布置及机电管线综合排布图、卫生间同层排水大样图、设备机房详图( 含基础图) 、管( 竖) 井综合排布图、支吊架详图、配合精装修的施工详图、加工详图, 以及设计阶段甩项的部分专业施工图等方面, 积累了丰富的深化设计经验。经过努力的探索和实践, 总包完成了大量工程的深化设计工作。并得到设计单位认可和好评。6、工程施工总包协调管理6、1 专业协调与配合该工程建筑安装施工涉及给排水、电气、空调通风、设备(包括电梯) 四大专业工种, 各专业施工又可分为若干阶段进行。要做好各专业间的协调配合, 首先必须了解和掌握各专业的总体及阶段特性, 以便在实际施工组织中能够合理、有序、有效地安排各专业交叉施工。搞好专业协调与配合, 实际上要处理好内部各专业之间的矛盾, 以及各专业与总体要求之间的矛盾。1) 技术方面，首先对本专业图纸、会审纪要、工艺标准、质量要求等加以熟悉。在此基础上, 对其他专业图纸、资料进行了解, 尤其对与本专业相关且交叉密集工种的施工对象、布局、工艺等有所了解。另外, 在处理各专业内部系统间设计矛盾时, 需要进行认真的图纸会审, 同时还须在施工前结合现场情况组织内部各专业交叉会审, 对于专业交叉密集区域, 绘制综合施工图( 布置图) , 必要时, 可做局部试验, 进行样板施工, 以确定施工方案的可行性, 及时发现和解决一些设计图纸、土建施工问题, 避免不必要的返工损失。其次, 从技术方面讲, 搞好各专业协调配合, 要熟悉图纸、认真会审, 保持解决问题的渠道畅通无阻。2) 进度配合方面 ，工程属高层建筑、施工场地窄、专业交叉施工密度大, 作业面狭窄, 难以满足在有限的空间内各专业施工同步展开。要达到施工的进度要求, 必须根据工程的阶段特性, 合理、有序地安排各专业进入作业面施工, 并注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。6、2精装修协调与配合1) 技术方面，土建、装修、安装各专业都有着密切的联系。对安装专业形成了空间限制, 各专业必须准确地知道自身专业所处建筑位置及范围, 并清楚各种专业井洞尺寸、轴线、标高、层高, 以及砌体、轻质隔墙厚度、楼板厚度、梁的大小等, 在施工前和施工过程中, 及时准确地发现和解决各专业之间的问题。2) 进度方面 ，土建、装修、安装作为高层建筑的有机组成部分, 其彼此间存在着密切的联系, 作为一个独立项目, 只有了解其间的内在联系, 才能有理、有序、有效地搞好协调与配合。该工程总包施工管理涉及面十分广泛, 它本身是一项系统工程, 只有掌握工程特点, 并采取相应措施, 保证各专业、各工种、各部门相互协调与配合, 才能确保施工质量、安全与进度, 从而提高经济效益。7、项目文控（文件与资料管理）体系的策划与实施将文件控制的具体内容、要求纳入合同，从而获得法律保障文控人员在项目合同谈判阶段，参与文控部分的商讨以及合同中文控章节的拟定。通过合同的确立，有利于明确业主、合作方及承包商对文件的要求，既能在法律上寻求保障，也使文件控制工作的开展有章可循。三、施工总承包管理的思考与管理能力提高1、专业化程度的逐渐提高, 使施工总承包逐渐向管理方向分化, 分包则向专业施工分化, 组织更灵活, 管理将更规范化, 合同管理的地位将更重要, 项目信息沟通更规范, 工作程序更严格。管理者要根据施工资料和以往施工经验, 对在项目实施中可能出现的问题做出预防, 制定可能采取的补救措施, 并确定项目质量目标、安全目标、进度目标等, 组织章程规定, 制定约束项目各方面指标的规章制度, 包括质量保证体系、项目工期计划、项目全过程成本预算及支付计划、项目各阶段设备工具使用计划、材料采购计划等; 设定项目技术后备措施, 预留项目不可预见费等。根据工程实施过程中不断暴露出来的问题, 相应的调整原管理方法, 以及在管理工作中根据工程实施情况, 不断地补充、完善原有管理思路, 制定更符合实际情况的新管理措施。在与工程项目现场不断的信息交换过程中及时加强对实际的认识与控制, 更好地进行项目管理工作, 协调管理好项目各方面之间的关系和处理各影响因素间的互相冲突, 不断完善施工总承包项目管理内容。2、提高施工总承包管理能力不断加强总承包管理能力，并逐步向新的生产方式和生产经营管理模式过渡。是企业转变经济增长方式的重要内容，也是大型建设集团企业必须追求的目标，是企业核心竞争力的重要组成部分。从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力，主要通过以下几个方面：2、1、提高设计协调能力，是提高施工总承包管理能力的必然要求、加强设计协调能力，把出现和存在的问题解决在深化设计中和图纸上，是提高专业集成和管理能级的重要环节，也是目前大型建设集团深化施工总承包管理的薄弱环节。2、2、形成技术创新体系，为施工总承包管理的发展提供技术支撑，关注新技术、新材料、新工艺在工程施工中的应用，加快有针对性的技术开发，加快成果转化，增强方案深化和优化能力，提高施工总承包管理中的技术管理水平。2、3、提高合同管理水平和履约能力，是实现施工总承包管理的有力措施施工总承包管理实践中，坚持以合同管理为龙头，促进项目的全面、有序管理，这就要求加强培育熟悉工程招投标及设备采购合同管理方面的人才。2、4、加强施工总承包的信息管理能力，是实现施工总承包管理目标的重要环节四、结束语在项目施工总承包管理中要坚持“法人管项目”的理念，规范施工总承包管理行为。要以合同为依据，明确总分包的责、权、利。总承包对业主负总责，分包对总承包负责；总承包对分包实行统一组织、协调和监督，理顺总承包