商务谈判前应做哪些准备工作.pptx

商务谈判前应做哪些准备工作 教学目的 通过本章教学 帮助学生建立起谈判前必须作好准备的意识 对于谈判之前的准备有一个全面性 系统性了解 教学要求 本章要求了解谈判信息的作用 谈判信息收集 谈判地点安排等问题 掌握谈判人员思维方式 人员精力集中度定义 熟练掌握谈判信息分析方法 掌握谈判方案确立过程和谈判时间准备等问题 1972年2月 美国总统尼克松访华 中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判 为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛 中国方面在周恩来总理的亲自领导下 对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排 甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选 在欢迎尼克松一行的国宴上 当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的 美丽的亚美利加 时 尼克松总统简直听呆了 他绝没有想到能在中国的北京听到他如此熟悉的乐曲 因为 这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲 敬酒时 他特地到乐队前表示感谢 此时 国宴达到了高潮 而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人 一个小小的精心安排 赢得了和谐融洽的谈判气氛 这不能不说是一种高超的谈判艺术 美国总统杰弗逊曾经针对谈判环境说过这样一句意味深长的话 在不舒适的环境下 人们可能会违背本意 言不由衷 英国政界领袖欧内斯特 贝文则说 根据他平生参加的各种会谈的经验 他发现 在舒适明朗 色彩悦目的房间内举行的会谈 大多比较成功 日本首相田中角荣上个世纪70年代为恢复中日邦交正常化到达北京 他怀着等待中日间最高首脑会谈的紧张心情 在迎宾馆休息 迎宾馆内气温舒适 田中角荣的心情也十分舒畅 与随从的陪同人员谈笑风生 他的秘书早饭茂三仔细看了一下房间的温度计 是 17 8度 这一田中角荣习惯的 17 8度 使得他心情舒畅 也为谈判的顺利进行创造了条件 第一节谈判人员准备 一 谈判人员的思维模式 一 思维模式种类人的思维模式主要可以分为三种类型 即发散式思维 聚合式思维和评价式思维 发散式思维是指善于进行多向辅射推导 容易产生由此及彼的多种联想的思维方式 聚合式思维是指能够并善于在纷繁复杂的现象中发现深一层的机理 容易概括提炼而抽象出共同本质的属性特征 评价式思维是善于在多种可能的关系和趋势中作出决断 容易通过分析比较而对不同方案进行评析 判断与选择 每个人的智力都会有其优势方面和劣势方面 都会在这种思维形式上见长和在另一种思维形式上不足 很难找到在智力上的全才 困此 必须在组织活动过程中使三种思维形式互补 二 谈判人员的思维模式要求谈判作为特殊的组织活动类型 谈判参加人员在思维优势上有明确要求 在小规模谈判过程中 由于参加人员少 一般是各方一至二人参加 在这种谈判中 要想使洽谈人员在思维的优势上完全取得互补往往不大可能 当然 由于涉及问题少 范围小 问题解决简单 思维的优势互补性的重要性往往显示不出来 在大型谈判活动中 谈判参加各方必须以谈判小组的面目出现时 思维的优势互补性就是必须的了 谈判小组必须由具有发散式思维优势者 具有聚合式思维优势者和具有评价式思维优势者三类人构成 二 谈判小组人员选择与组织 一 谈判小组的规模谈判小组内部管理幅度是决定谈判小组规模的首要因素 所谓管理幅度是指一个指挥 监督管理人员能领导多少隶属的人员 心理学与管理心理学理论揭示出 在人的记忆度中 最佳的记忆度为3一5个单位 而且在人所处的组织中 每个人对周围环境的最大影响辐射度为2 4个单位 比尔 斯科特在 贸易洽谈技巧 中指出 在变化莫测的谈判环境中 从有利于控制谈判小组这一方面考虑 4个人也是最佳人数 当然 比尔 斯科特还认为 参加谈判人数的上限大约为8人 一个谈判班子由两个小组组成 因而每个小组为4人 基于各种理论与谈判活动特殊的要求 我们认为 就普通谈判而言 4个人的规模为最佳 二 谈判小组成员的思维模式选配就普通意义而言 谈判小组人员构成以4个人为宜 这4个人具体是指 首席谈判代表 又称小组长 1个人 主谈人3个人 首席谈判代表是谈判小组的最高领导 此人在思维方式上应是具有评价式思维优势 3个主谈人中 至少有一个人具备发散式思维优势 其在能力上体现为较强的协调能力 以便在谈判过程中从对方有意无意提供的信息中预见到对方的倾向性 提示出众多的回击方案供同事选择 为决策提供大量的资料信息 在主谈人中至少一个人具备聚合式思维优势 其在能力上体现为较强的控制能力 能够在前者提供的方案中加以分辨 能够在对方采取的策略与技巧上分辨出对方的真实与虚假 在整个谈判进程中 能够对洽谈局势加以引导与控制 为决策者提供对方行为中的深层机理和对方现象背后的实质 三 谈判小组年龄组合国外某些资料显示 最佳谈判年龄是在35岁至50岁之间 因为在这个年龄区间的人 在身心方面处于成熟时期 在经验和阅历上较为丰富 一般在事业上都处于上升时期 就谈判小组年龄组合而言 我们认为应坚持不同年龄段的人员相互搭配的原则 即把 阅历丰富的老年人的深造 中年人的稳健和青年人的热情结合在一起 构成黄金搭配 四 谈判人员精力集中度一般而言 没有经验的谈判人员一开始精力高度集中 随后开始平滑下降 而有经验的谈判人员则是在精力下降时 能够不断进行调整 使得精力度不断反弹 保持自己较高的精力集中度 这样在同一时间里 有经验的谈判人员就占有优势 第二节谈判信息准备 一 信息 一般讲授 信息论的创始人申农曾经指出 信息是用于消除人的认识上的不确定的东西 具有知识秉性 控制论的创始人维纳认为 信息这个名称的内容就是我们对外界调节并使我们的调节为外界所了解与外界交换来的东西 由此可见 申农和维纳揭示了信息的两重作用 即作为决策的依据和作为控制的手段 二 谈判信息 所谓谈判信息是指与谈判活动有密切联系的各种情况 情报 资料信息 一 谈判信息的收集渠道谈判信息收集渠道可以分为两类 正式渠道和非正式渠道 正式渠道是指通过正式和相对公开的媒介刊载和传递信息的渠道 例如 组织向社会公开发行的文献资料 统计数字 报表 组织简介 产品样品 说明书以及组织经验 新闻报道 论文 政策和国家有关的法律法规等 非正式渠道主要是指通过组织之间人与人之间的私人关系而获得信息的渠道 例如 同事 秘书 合作伙伴 亲属 主管部门 同行等等渠道 二 谈判信息的种类划分 我们把谈判信息划分为 环境信息 主题信息 组织信息和个人信息 1 环境信息这里所讲的环境信息是指政治 经济形势的变动与相应的政策法律规定等客观信息 2 主题信息所谓主题信息是指与谈判所要解决的主要问题及议题有关的具体信息与情报资料 是指围绕谈判要解决什么样问题和问题怎样解决的信息 3 组织信息组织信息是指谈判对方组织的各类情况信息 4 个人信息个人信息是指对方谈判人员的信息 三 谈判信息的整理 谈判信息加工经过的程序是 筛选 即选出适用性高的信息以进一步处理 分类 即按一定标准分别划归存放信息 分析 即对于各类信息进行深人推究 并且作出应用分析 评估 即断定出信息的价值或对其价值做出判断 在谈判信息的加工整理过程中 可以对许多信息作出定性化和定量化的综合判断 从方法论的高度来看 对于信息的加工要注意两条原则 准确析义 合理推导 准确析义就是指分析信息中所包涵的真实意义 对方任何一个信息都是具有 1 形式语义方面 即信息的表面语义是什么 2 内容实质方面 即该信息的本质精髓是什么 3 价值效用方面 即该信息在实践中会产生什么样的效果 合理推导就是从信息的精髓中进一步引伸推导出更多的更深刻的意义 使其价值增殖 提高其有用度 仅仅固守信息的本身涵义而不进一步挖掘新的内容 只会将组织处于被动状态 第三节EFFECTIVELISTENING 40 倾听9 书写16 阅读35 交谈 倾听 松下幸之助 首先细心倾听他人的意见 艾科卡 我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院 假如你要发动人们为你工作 你就一定要好好听别人讲话 作为一名管理者 使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人 因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用 玛丽 凯 一位优秀的管理人员应该多听少讲 也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵 一张嘴巴的缘故吧 听君一席话 胜读十年书 倾听 技能测试表 几乎都是 5 常常 4 偶尔 3 很少 2 几乎从不 1 态度1 你喜欢听别人说话吗 2 你会鼓励别人说话吗 3 你不喜欢的人在说话时 你也注意听吗 4 无论说话人是男是女 年长年幼 你都注意听吗 5 朋友 熟人 陌生人说话时 你都注意听吗 行为6 你是否会目中无人或心不在焉 7 你是否注视听话者 8 你是否忽略了足以使你分心的事物 9 你是否微笑 点头以及使用不同的方法鼓励他人说话 10 你是否深入考虑说话者所说的话 11 你是否试着指出说话者所说的意思 12 你是否试者指出他为何说那些话 13 你是否让说话者说完他 她 的话 14 当说话者在犹豫时 你是否鼓励他继续下去 15 你是否重述他的话 弄清楚后再发问 16 在说话者讲完之前 你是否避免批评他 17 无论说话者的态度与用词如何 你都注意听吗 18 若你预先知道说话者要说什么 你也注意听吗 19 你是否询问说话者有关他所用字词的意思 20 为了请他更完整解释他的意见 你是否询问 将所得分加起来 90 100 你是一个优秀的倾听者 80 89 是一个很好的倾听者 65 79 你是一个勇于改进 尚算良好的倾听者 50 64 在有效倾听方面 你确实需要再训练 50分以下 你注意倾听吗 内容结构 倾听概述倾听中的障碍倾听中的反馈如何提高倾听的效果 一 倾听概述 一 倾听的重要性倾听可获取重要的信息倾听可掩盖自身弱点善听才能善言倾听能激发对方谈话欲倾听能发现说服对方的关键倾听可使你获得友谊和信任二 管理者倾听的特点和类型 内部倾听对象图3 1销售经理的内部倾听对象 外部倾听对象图3 2组织外部倾听对象 倾听顾客的需要和意见 例 一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房 这位客户即将有一大批设备要暂存 她对该公司的存储设施感到满意 就在经理觉得大功即将告成之时 女客户突然说 我们要求将货物按不同生产日期分别堆放 经理有些惊愕 因为无论按技术要求 还是取货便利 都是按货物型号种类储存更好 但他随即回答 好的 我们会努力提供给客户一切便利 女客户满意地点点头说 那就这么定了 非常感谢你们的理解 我已经联系过五个别的仓储公司 可他们无一例外地想劝说我们按货物型号分类 说这样可节省不少空间和时间 倾听员工的意见对话一 下属 嗨老板 我刚听说又要更换颜色 那么我们刚持续生产了30分钟 又要把设备拆洗一遍 我和伙计们都不情愿 老板 Bubba 你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算 该做什么就做什么 别再抱怨了 下属 我们不会忘掉这事儿的 对话二 下属 嗨老板 我刚听说又要更换颜色 那么我们刚持续生产了30分钟 又要把设备拆洗一遍 我和伙计们都不情愿 老板 你们真的为此感到不安吗 Bubba 下属 是的 这样我们得多做许多不必要的工作 老板 你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗 下属 喂 也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动 有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单 老板 对了 在现在的竞争形势下 我们不得不尽一切努力为顾客服务 这就是为何我们都有饭碗的原因 下属 我想你是对的 老板 我们会照办的 老板 谢谢 Bubba 如何有效倾听上级谈话 1 克服下属常有的 不安全感 2 集中精力用眼神与他交流3 用简短的一两句话或一两个词复述4 简短 及时地记录关键词5 注意一些细节6 上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听7 注意分辨上级真正的命令和一时快语 二 倾听中的障碍一 环境障碍表3 1环境类型特征及倾听障碍源 二 倾听者障碍 用心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言 表3 2倾听障碍测试懒惰 你是否回避听一些复杂困难的主题 你是否不愿听一些费时的内容 封闭思维 你拒绝维持一种轻松 赞许的谈话气氛吗 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗 固执己见 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执 当发言者的观点与你有分歧时 你是否表现得情绪化 缺乏诚意 你在听讲时是否避免眼神接触 你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情 表3 2倾听障碍测试厌烦情绪 你是否对说话主题毫无兴趣 你是否总对说话者不耐烦 在听讲时你是否做着 白日梦 或者想着别的事情 用心不专 你是否关注说话人的腔调或习惯动作 而不是信息本身 你是否被机器 电话 别人的谈话等噪音分心 思维狭窄 你是否专注于某些细节或事实 你是否拼命想理出个大纲来 三 如何克服倾听者的障碍 一 避免粗心大意导致的沟通失误 1 尽早先列出你要解决的问题 2 在会谈接近尾声时 与对方核实一下你的理解是否正确 尤其是关于下一步该怎么做的安排 3 对话结束后 记下关键要点 尤其是与最后期限或工作评价有关的内容 二 克服误解障碍 可从以下几点着手 1 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略 最好与信息发出者核对一下 看看指令有无道理 2 消除成见 克服思维定势的影响 客观地理解信息 3 考虑对方的背景和经历 4 简要附属一下他的内容 让对方有机会更正你理解错误之处 三倾听中的反馈一 反馈的特征与技巧双向反馈的特征 语义明确心灵相通探究查询技巧 1 努力树立自己的可信度2 把握适宜的反馈时机3 注意传达反馈的方式 二 反馈的障碍源1 造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系 2 第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感 3 同事之间常常因为一些左右为难的事情 无法有效地进行反馈 例如 1 沟通一方或双方认为没有反馈的必要 因为彼此没什么需要相互学习的 2 两人都以为别人会提供反馈 3 双方存在竞争感 低信任度导致信息无法共享 4 文化背景不同造成的反馈障碍 四如何提高倾听的效果一 如何提高倾听效果1 投入 排除干扰 集中精力 采取开放式姿势 积极预期 2 理解 听清全部信息 不要听到一半就心不在焉 更不要匆忙下结论 注意整理出一些关键点和细节 并加以回顾 听出对方的感情色彩 克服习惯性思维 结合视觉辅助手段 倾听 对方的身体语言 僵硬型 厌烦型 焦虑型 兴奋型 欺骗型 高傲型表情 3 记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记4 反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧 提问要注意对方特点 用范围较窄的问题促成协议 用范围较大的问题获取信息 不想要答案也要提问 利用沉默的技巧 二 建立集思广益的日常倾听制度知名企业的 日常倾听制度 1 数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用 代之而起的是350名咨询代理人 2 Abbott实验室1995年发起了一个 赢回生气的顾客 的项目 分为四个步骤 理清问题 制定现实可行的战略 全员教育 激励销售代表该项目至1997年10月 已改善了200多户顾客关系 增加销售额900万美元 3 芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工参与战略审核 4 通用电气公司前董事长约翰 韦尔奇于1983年解散了计划部门 将战略决策的责任下放到12个部门负责人身上 5 Kinko s组合公司邀请外部咨询专家进行 沟通审计 以期发现公司与员工之间沟通的问题 6 微软将E mail作为与员工交流的主要手段 此外公司还办一份内部周报 送至全国每位员工的桌前 案例11你为什么提建议A集团公司是一所拥有62000员工的大型食品包装厂 B是其下属的一家分厂 最近 A集团公司实行了一项让工人主动提建议的计划 工人可主动针对改善设备 工作环境 或者工作方式等方面提出建议 如被采纳 将得到奖品和奖励 金额由实施该建议而省下来的收益决定 另外 在一指定时期中最好的建议还常会得到公司股票作为奖励 对B公司的抽样调查表明 75 的被访工人倾向于赞成该计划 但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕 一位资深工人雷X说 我不会提出会使部分工友失业的建议 绝对不会 当我刚来这儿时 搬运水果到冰库的工作全部手工完成 但现在他们已安装了传送带 所需人手也减少了一半 另一位老职工王X说 我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议 相反 如果一个建议可以改善环境或帮助工人 我一定会提出来 当你开除一个工人时 心里感到很难受 这可能不单只伤害了他一个人 还伤害了他身边的其他人 一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的方案 工会应特别安排一个负责人 或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅 如果不导致裁员 就可以提出 但一位53岁的老工人刘X有不同看法 他说 我已递交了好几份建议了 虽然不希望拿到奖金 但我仍认为这是件好事 许多人认为新的发明会使人们失去工作 但事实并非如此 历史表明 有用的发明越多 就会创造出越多的工作机会 同时 产品也可以更经济地生产 许多人没有意识到这一点 曹X是一个赞成 提建议计划 的工会负责人 他看穿了工人和公司双方的论点 照理说 这计划是可行的 但却有一种与之完全相反的感觉 像一些人提了建议 于是就有2 3个人失去了工作 好在这事在工人中还不是很多 他们拿到了1000元 都可能因此使其他人一家的生计受影响 但从公司的角度看 追求的是改善生产而已 这的确是个棘手的问题 思考题 1 你认为A集团公司的 提建议 计划能得以实施吗 2 公司该项计划目的是与员工沟通 但此 倾听 方案存在什么问题 3 公司可以采取哪些 倾听 方式 更为可行和有效呢 倾听的技巧 最常出现的弱点 只摆出倾听的样子 内心迫不急待等机会讲自己想说的 只听到自己想听的 依照自己的方式去解释听到的事 倾听技巧 让客户把话说完 并记下重点 重点重复对方所讲过的内容您刚才的意思是不是 我不知道我刚刚听的对不对 您的意思是 没听完客户想法前 不要和客户讨论争辩细节问题 当客户所说的事情 对你推销可能不利时 不要立刻反驳 不时点头 或回应 嗯 是的 有道理 例 销售员 陈先生你目前住哪儿