第一章现代人力资源管理概述ppt课件.ppt

第一章现代人力资源管理概述 2009年9月10日 讲课内容 人力资源概论人力资源开发的基本理论人力资源管理的主要内容与核心技术心理学研究人力资源管理的视角 一 人力资源的不同观点 三种比较有代表性的观点 第一种是较为传统的 把人力看作劳动力 劳动力等同劳动者 认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口 确切地说是16岁以上的具有劳动能力的全部人口 第二种观点 认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员 第三种观点是最近几年提出的 把人力看作是人员素质综合发挥的作用力 认为人力资源是指人的劳动能力与潜力 包括品德 知识 技能 智力 体力 特殊能力 性向潜能等因素的总和 二 人力资源何以成为第一资源 作为一种竞争手段的人力资源 人力资本人力资源何以获得超出其他资源的优势其他资源的特点 客观必要性静态的 被动的 有限的相对无差异化 经济全球化 信息网络化管理手段的相对成熟 共享财富人力资源的特点 现实可能性动态的 活性的 无限的不可模仿性 人力资源的质量标准 三 我国人力资源研究和实践中存在的若干问题 相对混乱和无 主干 状态创新性不足针对性不足理论到实践或实践到理论时间针对性不足地域针对性不足企业实际针对性不足及时性不足理论知识转化为实践行动不够及时和迅速从实践中提升出理论不够及时和迅速 四 从HRM到HRD 一种新动向 引起思考的几个问题 1 企业参与竞争和提高效益的目的又是什么 2 我们可以或值得为了将效益 或利润 提高几个百分点而把人力资源作为一种工具而任意作为吗 3 人力资源是否存在可持续发展的问题吗 思考引起的转变理念层次变化从手段到目的的转变从HRM到HRD 实践层次的变化从制度化 科学 管理到人性化管理从物质福利到精神福利 如EAP 职业生涯管理 从管理型组织到学习型组织从 老三P 到 新三P 变化引起的新思考流行的未必是适宜的 关于 人本管理 的思考 能本管理 人性化管理或人本管理是制度化高度发展的产物 五 人力资源管理 今天的人力资源管理 是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点 人力资源管理 是在经济学与人本思想指导下 通过招聘 甄选 培训 报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 满足组织当前发展的需要 保证组织目标实现与成员发展的最大化 人力资源管理与人事管理的区别 主要表现在思想观念上而不是实际内容上 同样是培训活动 人事管理看作是一种付出与消耗 而人力资源管理则看作是一种投资与积累 六 人力资源管理的意义 作风人员技能共同的价值观 七 人事管理与人力资源管理特点比较 以事为中心以人为中心视人为物 视为成本视人为资源人事部 低层次 操作与行政系统中上层 决策与战略系统消费性部门效益性部门静止 着重对现有的人力维护动态 着重对人的开发与提高被动型 滞后型的反应主动型 超前型的开拓 想在老板前面 因事选人因人择事 不同于因人设事用人看重经验用人看重潜能钱可满足交换人的价值需要钱不能满足与交换人的价值需要看作是重要的专业性工作 要求工作人员懂人力资源管理专业 八 人力资源管理功能 1 政治功能 狭义的政治则相对比较具体的组织而言 指组织中的方针政策 政权 政令 行政活动等等 中高层管理人员的选拔 配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途与命运 2 经济功能 人力资源管理的经济功用 主要体现在两个方面 一是通过选拔 培训 考评与报酬等人力资源管理形式 满足最终经济增长对人力资源的需要 二是人力资源管理过程本身对组织可以作出一定的经济贡献 美国海军部估计培训一个合格的预备军官大约需要30000美元 假设总部下达1000名新军官的招聘指标 如果进入海军部后的培训合格率为80 那么最后将有20 1000 200名不合格 其损失培训费为200 30000 600万 如果培训方案设计与实施都比较科学 最后的培训合格率由80 提高到85 那么不合格的人数就由200人下降为150 海军部最后就节省了 200 150 30000 150万 美元 3 社会稳定功能 人力资源管理对组织内员工稳定的功用 主要表现在薪酬福利管理与劳资关系的协调两方面 九 人力资源管理的目标与任务 进行人力资源管理的目标与任务 主要包括以下三个方面 1 保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足 2 最大限度地开发与管理组织内外的人力资源 促进组织的持续发展 3 维护与激励组织内部人力资源 使其潜能得到最大限度的发挥 使其人力资本得到应有的提升与扩充 十 人力资源管理的职能 获取 人力资源规划 招聘与录用保持 维持有效的工作关系开发 员工的职业生涯规划 职业教育报酬 薪酬管理调控 公平动态管理 十一 人力资源管理的基本流程与内容 1 人员规划 2 工作分析 3 人力资源配置 4 人员招聘 5 人力资源维护 这里的维护 包括积极性的维护 能力维护 健康的维护 工作条件与安全的维护 这些任务主要通过激励机制 制约机制与保障机制的建立与发挥来完成 包括进行薪酬 福利 奖惩 绩效考评与辅导等管理工作 6 人力资源开发 人力资源的潜能巨大 有关研究表明 当员工经过一定的努力并适合目前的岗位工作要求后 只要发挥40 左右的能量 就足以保证日常任务的完成 换句话说 组织的人力资源在维护状态下一般只发挥了40 的作用 而还有60 的潜力空间有待我们去开发 我们利用的只是员工身上被我们发现了的人力资源 而实际上每个员工还有许多隐蔽的与未知的人力资源 我们利用的只是员工现有的人力资源 而实际上员工在现有的人力资源基础上还可以再生出许多新的人力资源 因此维护现有的人力资源不是我们的目的 而开发未知的与新生的人力资源才是我们追求的目的 维护是有限的 开发是无限的 维护是保证组织对人力资源需求的基础 而开发是促进组织持续发展的根本 因此开发人力资源是我们人力资源管理永恒的任务 人员规划 所谓人员规划 就是拟订一套措施 使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人员 从而实现包括个人利益在内的组织发展的目标 一定质量在这里指企事业组织内完成工作任务的人员所需具备的能力 这种能力可以表达为受过的教育和训练 经验 年龄或工作有关的素质 人员规划的内容 包括提升规划 补充规划 开发训练规划与分配规划等 人员规划的步骤包括分析 预测 决策 人员规划的类型 人力需求量 人力拥有量与人岗匹配的规划 工作分析概念 工作分析有广义的工作分析与狭义的工作分析两种广义的工作分析 是相对整个国家与社会范围内岗位工作的分析 而狭义的工作分析 又称职务分析 是相对某一企事业组织内部各岗位工作的分析 分析者采取科学的手段与技术 对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系 进行分解 比较与综合 确定该职务岗位工作的要素特点 性质与要求的过程 本书的工作分析主要指后一种 工作分析作为一种活动 其主体是工作分析者 客体是工作岗位 对象是岗位中的工作内容 工作责任 工作技能 工作强度 工作环境 工作心理以及岗位在组织中的运作关系 分析的结果是职务说明书 分析内容是什么 工作分析的内容 一般包括七个问题的调查与四个方面的分析 七个问题的调查 1 用谁 who 2 做什么 what 3 何时 when 4 在哪里 where 5 如何 how 6 为什么 why 7 为谁 forwhom 四个方面的分析 1 工作名称分析 2 工作规范分析 3 工作环境分析 4 工作条件分析 分析结果是什么 工作分析结果的表述 有五种形式 1 工作描述 主要是对工作环境 工作要素及其结构关系的说明 2 工作说明书 主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明 3 工作规范 主要对职位或岗位内工作方式 内容与范围的说明 包括完成工作操作方式方法与工具设备 职位之间的相互工作关系 但不一定包括责任 权限与资格要求 4 资格说明书 主要是对某一职位或岗位任职资格的说明 5 职务说明书 主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明 如何分析 类型与流程 从目的上划分 工作分析有单一目的型与多重目的型两种 单一目的型与多重目的型的工作分析 其主要区别在于细节和记录 获取与分析资料的手段与过程本质上是相同的 整个工作分析过程 一般包括计划 设计 信息分析 结果表述与运用指导五个环节 人员分析的不同途径与步骤 人员分析的途径大致有二个 一是岗位定位 即通过对岗位工作任务的要求分析来确定任职资格 二是人员定位 即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格 人员分析的步骤1 岗位定位分析步骤大致如下 1 分析岗位工作描述中的框架要求 2 把这些要求与知识 技能 能力及其他个性特征因素加以对照与比较 3 在综合 1 2 工作的基础上 确定任职资格要求 4 考虑工作中所运用的工具 信息采集量 数据分析方法等因素 对 3 获得的结果进行修正 人员分析步骤2 人员定位分析步骤大致如下 1 分析岗位任职者的工作行为特征 2 寻找各岗位工作公共素质要求 3 分析特定岗位工作成功的因素 4 根据 2 3 确定任职资格 人员分析与任务分析比较 一 出发点不同 任务分析从岗位工作描述出发 而人员分析是从工作者行为描述出发 二 依据不同 任务分析认为工作活动的内容与岗位工作要求相一致 而人员分析认为 人员工作行为与岗位工作要求相一致 三 分析过程不同 任务分析是从定性描述到定量评定 而人员分析是从定量描述到定性描述 PAQ 四 分析结果的内容与表述形式不同 任务分析的结果主要是有关工作职责 工作数量与工作质量要求的内容 而人员分析的结果 主要是有关工作者任职资格的内容 工作评价及其方法1 工作评价 又称职务评价 即依据工作分析的结果 按照一定标准 对职务的性质 强度 责任 复杂性及所需资格条件等因素的程度差异 进行综合评估的活动 经验排序法所谓经验排序法 即评价人员依据个体的经验判断 把所有待评价的职务 工作 依序排列 由此确定每种职务 工作 的价值 具体形式有卡片排列法与成对比较法 工作评价及其方法2 综合分类法这种方法是经验排序法的进一步发展 是将分析比较的标准集体细化到每个参照因素 根据每项工作在所有参照的比较结果 综合评定每项的职责等 这种方法的操作步骤是 1 分析每种工作的参照因素 并在此基础上把每项工作的参照因素归为几个统一的类别 分类因素 2 针对所有分类因素进行综合评估 3 确定职级 凡是工作性质 难易程度 责任轻重与资格条件相似的 则为同一职级 这种方法要求比较时所依据的参照因素不能太多 工作评价及其方法3 因素比较法先选择若干标准职位 比较确定若干共有的基本评价因素 然后将其他职位与之比较 确定其价值与等级 操作步骤如下 选择15 20种工作职权与工资报酬二者关系合理的职位作为标准职位 这些职位的等级应该是明显的 或为大家所公认的顺序排列 分析标准职位 找出它们的共有因素 把每个标准职位的工资或所赋的总分 分配到相应的共有因素上 通过与标准职位工资每个因素的比较 确定待评价职位某一共有因素的工资或分数将待评价的职位在各共有因素上的工资或分数总量与标准职位工作的总量比较 并归入大体相当的标准职位工作等级中 显然 因素比较法的关键在于所选择的标准工作要合理 否则效果不好 工作评价及其方法4 因素评分法因素评分法又称要素评估法 这种方法是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素 每个因素按标准评出一个相应的分数 然后根据待评工作总分确定相应的等级 其操作步骤如下 确定工作评价的基本因素 赋分 综合权衡各种因素的重要性 确定各自的权重或分值 制定职等换算表 并规定每一职等所对应的分数幅度 将待评工作按每个因素进行评分 并计算总分 将待评工作所得总分与职等换算表对照 确定相应的评价等级 这种方法的关键在于因素的定义与分级 每个评价因素如何定义及给多少分 往往争议较大 工作评价及其方法5 市场定位法市场定位法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法 市场定位的操作步骤是 首先从所有职务中选出50 60 的代表职务 然后作市场调查 获得每个代表职务的 市场价格 及市场平均工资 最后在此基础上决定每个代表职务的价值大小 市场定位法的优点是客观性强 不足之处是不能根据组织的具体情况来决定价值大小 分析的作用是什么 1 工作分析是整个人事管理科学化的基础2 工作分析是提高现实社会生产力的需要社会生产能力的提高表现为生产效率与生产质量的提高 提高生产效率与生产质量 关键在于简化工作程序 改进生产和艺 明确工作标准与要求 让每个人从事他们最适合的工作 以达到最好的工作效果 然而这一切均要以工作分析为基础 3 工作分析是企业现代化管理的客观需要因此现代管理的突出特点是强调以人为中心 强调工作分析基础上进行工作再设计与恰到好处地定员定额 为工作者创造和谐的人际关系和组织气氛 创造良好的工作条件与工作环境 控制各种有害因素对人体的危害与影响 保护工作者身心健康 以激发工作者劳动的自觉性 主动性与创造性 4 工作分析有助于实行量化管理工作分析通过岗位工作客观数据与主观数据分析 充分揭示了整个劳动过程的现象与本质的关系 有助于整个企业管理逐步走向标准化 定量化与科学化 5 工作分析有助于工作评价 人员测评与定员定额的 人力规划与职业发展的科学化 规范化与标准化6 工作分析对于劳动人事管理科研工作者也是不可缺少的 如何分析 分析方法 基本方法 观察法访谈法问卷法写实法 工作日志主管人员分析法摄像法综合分析法 任务分析法 部委机关招待所接待员 人员分析法 部委机关招待所接待员 方法分析法 出租车司机 培训与开发的比较 培训开发当前紧缺技术知识基础素质与未来核心技术知识当前需要未来需要缺什么补什么有什么养什么掌握是什么 练习为主理解为什么 教育为主由无到有由无到备由有到用由潜转显 由小到大 由弱到强关注技术性 局部性关注战略性 整体性 绩效管理及其与绩效考评的区别 绩效考评 是指考评主体通过科学的方法对被考评者的绩效进行一番调查研究 收集相关资料 依据考评标准体系作出客观评定的过程绩效管理 就是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程 包括制定绩效指标与计划 进行绩效考评和进行绩效反馈与辅导 绩效考评绩效管理管理手段管理本身组织 部门与个人目标相分离组织 部门与个人目标相统一事后进行 重评定事前计划 重导向与控制注重结果注重过程关注过去面向未来一个环节一个系统单向评定 成与败双赢战略 共同达到目标 薪酬管理 薪酬管理的基本概念薪酬 即薪金报酬 是指员工通过完成工作任务而取得的货币形态的劳动报酬 包括工资 奖金 津贴和福利 薪酬管理 是指组织依据国家政策与法律 按照成本合理 吸引有力 激励有效的组织管理战略提取一定的薪酬总额 并分配给每个员工的过程 薪酬制度 也常称工资制度 工资制度是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则 标准和方法 它包括工资原则 工资水平 工资形式 工资等级 工资标准 工资发放等内容 薪酬形式 在现代工资制度的发展中 形成了岗位工资 技能工资 结构工资 绩效工资等工资形式 岗位工资及其特点分析 岗位 职务 工资制建立在岗位评价的基础上 只对岗不对人 岗位差别决定工资差别 岗位工资制完全以岗位决定工资 不直接与人挂钩 易岗易薪 薪随岗变 它强调同岗同薪 工资与岗位责权利保持一致 具有很强的调节功能和一定的激励功能 但也有缺点 即不能反映岗位内部存在的能力差异和工作贡献差异 另外 尽管岗位工资制具有简便易行的优点 但其前提是岗位工作分析与评价 因此仍需要一定的开发成本 技能工资及其特点分析 技能 职能 工资制将劳动技能或职务执行能力作为决定基本工资的主要因素 它突出个人能力 既与职务挂钩 又与个人能力挂钩 兼容了岗位之间的劳动差别和岗位内部的个人能力差异 技能 职能 工资制的优点是鼓励员工钻研技能 有利于组织灵活使用劳动力 调节功能较强 但技能 职能 工资制也有不足之处 其一 技能 职能 工资没有将劳动报酬与员工的实际贡献联系起来 激励功能较弱