零缺陷品质源流管理技术.pptx

企业管理决策高层管理人员品质管理相关管理人员 质量部长 质量总监 管理者代表 质量经理 质量工程师设计 技术 制造 工程 市场部门相关中高层管理人员采购决策管理相关管理人员 SQM现场改善负责人及骨干成员 培训对象 课程目录 一 大质量意识与大质量经营 基础 什么是大质量 大质量的要素 内涵 大质量的经营战略二 TQM与零缺陷质量管理哲学 关键 零缺陷质量的五不政策 全面质量管理的八大原则 零缺陷质量管理哲学三 TQM活动有效开展 难点 TQM有效活动开展四 ZDM活动有效推进 重点 ZDM有效活动及步骤 不良事故对经营的影响 不良事故大大增加成本 破产 扰乱整个生产计划和生产管理活动 风险问题和面临着前所未有的信任危机 0 000 0001 企业不良品 100 顾客 全面的品质经营零缺陷品质能够规避风险 品质战略 从质量事故的危机 洞察大品质经营的战略 一 大质量意识与大质量经营 1 1狭义质量q的定义满足用户要求的产品 1 2广义质量Q定义 ISO9000 2000 一组固有特性满足要求的程度 产品过程体系 明示的 通常隐含的或必须履行的需求或期望可用定语修饰 顾客要求 质量管理要求 产品要求 工艺要求等顾客的或须履行的要求 指适用性 一组及相关方的要求 指广义的质量 1 什么是质量 机械 物理 化学的功能的感官的行为的时间的固有特性是本来就有的 永久性的 指符合性 等级 水平 感受 人的品质事的品质环保品质产品品质服务品质 2 什么影响全面质量 Q 3 大质量 包含的几个要素 1 功能F 品质q 2 成本C3 交货期D4 安全S5 服务S6 环保EP7 士气M8 生产效率P productivity 4 质量 决定于哪些阶段 品质 先始于 后完美于 5 品质的内涵 责任X价值X地位 地位 日本的Toyota Honda Nissan 低缺陷 高品质 在1970 1980年代的美国汽车市场 日本的三大汽车品牌成为美国市场上主要的领导者 责任 对于企业的不良品0 但对客户是100 美国国家科学学会报导指出 每年死于质量事故的人数将近十万人 价值 澳洲羊绒全球最纤细 价值高于黄金 6 顾客所买的好质量是怎样的 顾客所买的好质量是 7 企业生存之道 大质量经营 战略 全面质量 责任X价值X地位 符合要求 S q C D M P 大质量 BigQuality 大Q 意识 须充分地满足顾客需求 物有所值 品质 决定于设计 后完美于制造 零缺陷 的品质 是客户客观的要求 经营企业 利润 就是经营产品品质 又好又快 本章总结 12 1 质量管理发展的三大阶段 操作者 工长 检验员 统计 全面质量控制 全面质量管理6sigma ZDM 1900 1918 1937 1960 1980 1 质量检验2 统计质量3 全面质量管理 ZDM时代已经来临 二 TQM与零缺陷质量管理 13 全面改进管理 TIM 零缺陷管理 ZDM 全面品质管理 TQM 全面品质控制TQC WQC 统计品质控制 SQC 品质检验 2002年 1987年 1979年 1961年代 1930年代 1930以前 14 2 全面质量管理的构成 质量策划QP 质量控制QC 质量改进QI 质量保证QA 全面质量管理 TQM 朱兰 质量管理三步曲 15 3 TQM基本的管理 观点和方法即 四全 四一切 多方法 客户满意度是综合品质的唯一判定标准 多方法 TQM 质量管理常用QC工具 简易QC七手法甘特图流程图5W2H表防呆法雷达图统计图推移图 旧QC七手法检查表层別法柏拉图因果图直方图散布图管制图 新QC七手法关连图法系统图法亲和法 KJ法 矩阵图法箭头图法PDPC法矩阵数据解析法 简易QC手法 旧QC七手法 新QC七手法之內容对比 TQM 质量管理的八大原则 以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进 PDCA 基于事实的决策方法与供方互利的关系 戴明的全面质量管理14条原则 总结 1 创造永恒不变的目的 提高产品与服务 2 接受新的观念 3 不再依赖大量检验 4 不要只是根据价格来做生意 要立足于长期的忠诚和信任 5 持续不断地改善现有产品和服务 改善现有流程 实现质量 改进生产率和降低成本 6 建立在职培训体系 7 建立领导体系 改进领导方式 8 驱除恐惧以使每一个都能为组织有效地工作 9 拆除部门间的壁垒 10 取消对员工的标语训词和告诫 11 取消定额管理 数量目标管理 12 消除打击员工工作情感的考评 13 鼓励学习和自我提高活动 14 使组织中每个人都采取行动实现转变 18 日本能 为什么我们不能 4 零缺陷 之父 菲利浦 克劳士比 PhilipB Crosby 零缺陷之父 全球质量管理大师 和 伟大的管理思想家 的菲利浦 克劳士比 PhilipB Crosby 1962年提出 零缺陷 概念 并在美国推行零缺陷活动 1963年 零缺陷的思想传至日本 在日本制造业中得到了全面推广 使日本制造业的产品质量得到迅速提高 并且领先于世界水平 继而进一步扩大到工商业所有领域 1999年 零缺陷 作为一种 质量福音 开始在中国传播 一个核心 第一次就把事情做对二个基本点 领导者要致力创建有用的和可信赖的组织三个代表 成功组织应代表客户 员工和供应商三者的利益四个基本原则 质量 符合要求 质量产生 预防的系统 质量工作准则 零缺陷 质量衡量 以不符合要求的代价 金钱 去衡量 5 零缺陷 管理哲学 Crosbyism 6 零缺陷质量管理的 五不政策 不接收不良品 不制造不良品 不传递不良品 安全性 信赖性 经济性 产品性能 符合消费者的需求 安咚 管理 拉绳 管理 设计 制造 检查 质量变革 质量管理的变革 把握工程管理状态 质量目视化 7 零缺陷品质管理方法 丰田 自働化 22 QCC活动 作业标准化 把握工程制造条件 作业指导书 检验指导书 QC工程图 制造条件 寻找真因 再发防止 依据标准作业 淡化检查 甚至取消 防错装置 7 零缺陷品质管理方法 丰田 自働化 续1 23 8 零缺陷 管理实施的十四大原则 ZDM所追求的零缺陷是产品没有任何不良 其实施的原则总结如下 全数检查原则 未能保证零缺陷时 所有零件所有工序 无论采取什么形式 都必须作全数检查 全数检查之目的是向不检查迈进 制造出来原则 品质是制造出来的 在工程外对零件的检查和修理是浪费 停线的原则 工程内出现不良必须立即停止生产 立即对其根源对策的活动 1 2 3 殊途同归原则适当降低工数 使潜在不良显现降低不良 提高生产率和品质水准 N 2原则 稳定的制造过程 采用N分之一检查仍能够保证零缺陷 N分之一等于全检 防错装置原则品质不能完全依赖员工的责任心 必须使用防错装置来防止疏忽 责任的原则 发生不良作业人员须立即现地修理和采取防再发对策 负责到底 逮捕现行犯原则一旦发现不良 何时 何机器 谁 哪种材料要立即确认 处理 标准作业原则每一个周期的动作必须有规律性和重复性 在每周期内实施检查 8 零缺陷 管理实施的十四大原则 4 5 6 7 8 9 目视管理原则 工程不宜太长 按工艺排布生产线 一旦不良出现 大家立即明白原因 任务明确原则 各工程的产量目标 品质目标和状况都要明示 作为改善和维持的依据 检查的任务原则 检查是作业工序 不是为挑出不良设的岗位 设法对策和减少不良 没有抱怨原则 要全员经营品质以零不良为目标提供零不良的产品给顾客 单件流动原则 完成一个工程立即进行下工程 这样能及时发现不良品 8 零缺陷 管理实施的十四大原则 10 11 12 13 14 全员参与齐心协力迈向零缺陷 有效的TQM ZDM体系 保证 源流 全过程控制 保障 品质改善PDCA循环 程序 灵活应用技术工具 方法 全面质量管理的内涵 多方法 多工具 本章小结 ZDM 是一套管理哲学 一个核心 第一次就把事情做对 两个基本点 创建有用的和可信赖的组织 三个满意 客户满意 供应商满意 员工与投资方满意 四个基本原则 质量 符合要求 系统 预防为主 工作准则 零缺陷 衡量 以 金钱 代价去衡量不符合要求 不良品损失费 本章小结 29 三 TQM全面质量管理活动有效实践 3 1 质量策划QP3 2 品质目标管理 MBO 3 3 品管圈 QCC 3 4 全面改善提案 3 5 全过程品质源流管理3 6 作业标准化3 7 5S 6S现场管理活动 3 1 质量策划的内容 质量管理体系策划质量目标策划质量过程策划质量改进策划 1 方针目标管理的定义 是组织为实现以质量为中心的中长期和年度经营方针目标 充分调动员工的积极性 通过个体与群体的自我控制与协调 以实现个人目标 从而保证实现共同成就的一种科学管理方法 20世纪70年代末 我国开始学习方针目标管理 3 2质量方针目标管理 2 方针目标管理的背景起源于20世纪50年代美国结果导向的目标管理 MBO 经由日本发展为重视过程的方针管理 我国在向东西方学习的过程中 形成了方针目标管理 在日本叫方针管理在美国及西方国家叫目标管理在我国学习实践 称为方针目标管理 3 方针目标管理的实施过程 4 方针目标管理的实施步骤 年度方针目标流程图 3 3品管圈 QCC 1 QCC的定义 QCC是QualityControlCircle的缩写 中文的意思是质量管制圈 简称品管圈 它是在自发的原则上 由同一工作场所的员工 以小组形式组织起来 利用品管的简易手法及工具 进行分析 解决工作场所有的障碍问题 以达到提高业绩及改善目标的一种质量管理活动 品管圈通常有两种类型 一类是依据课题选择圈员成立起来的 可称为课题型品管圈 一类是依据人员的工作性质 兴趣等因素成立起来的 可称为人员型品管圈 2 QCC的起源 QCC于1962年起源于日本并风靡于日本企业 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分 使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位 成为每小时生产量最高的国家 QCC在香港 台湾称为品管圈 国内称为质量管理小组或QC小组 中国由1978年开始 才开展了QCC活动 目前全球每年有超过一百万个QCC正在运行 因此 我们企业推行 QCC 是明智之举 3 QCC活动的特点 自主的活动 尊重个人 同一职场活动 便于开展工作 小组的形式活动 发挥团队力量 利用QC手法及工具 工欲善其事 必先利其器 属于质量管理活动 提高质量 提升利益 提高效率 确保安全 提高士气 4 开展QCC活动的好处 a 组成强有力的工作单位b 搞好人际关系c 提高质量保证d 促进思考e 开阔眼界f 增加收入 5 QCC活动推进过程 41 3 4全面改善提案管理 3 4 1改善 员工针对现实 发现工作问题 及时提出解决方案 依照方案解决问题的过程 Kaizen也是TQM的核心 任何现场 工作都有改善的余地 关键要有问题意识 改善的原理 突破性原理 过程原理 预防原理 42 改善的八大步骤 1 确定问题和改进机会2 形成改进团队 质量小组3 收集数据 分析现状4 确定改进目标5 确定产生问题的根本原因 制定改进措施6 实施改进措施并验证效果7 将改进措施纳入日常工作 标准化8 确认团队 小组的成绩 给予表彰和奖励 43 3 4 2改善提案活动 44 改善提案活动流程 3 4 3TKM活动推进体系 45 3 4 4全员参与活动的秘诀 开展适应于部门 每个层次的活动 自主 个别改善 计划改善 Team Group活动 办公室改善 绿色经营改善 节能改善 现场品质改善 生产力改善活动 领导者以身作則 全员参加 干部示范改善活动 三公化 流程化 制度化的提案活动 每月評價 每期優秀發表 实施 指导 自己 部长 厂长 最高领导 46 展示的表现形式 召开改善事例交流发表会独立揭示优秀改善事例 设立景点 组织参观优秀的改善景点制作改善宣传专栏 3 4 5改善提案活动的展示 管理人员要到发生现场发掘问题 运用管理工具解决实际问题 仅仅能维持正常运转是不称职的 3 5 全过程品质源流管理 通过对供应商的管理来保证品质 即控制 外源流 1 外源流管理 通过管理上一道工序来保证品质 即控制 内源流 2 内源流管理 源头检查 通过在源头检查 纠正前错误 避免了产生不良品 以预防为主 判断检查 产品加工后 100 检查分开良品和不良品 可防止不良品交付客户 但不降低不良品率 信息检查 调查不良品成因 把信息反馈给产生不良品品的工序 以采取行动降低不良品率 3 三种控制类型 4 源流的质量管理五个部分 1 建立完整的品质保证体系 明确阶段项目责任部门职责 2 建立并实施有效的核查机制 3 供应商管理 定期对其各项指标进行评价 督促其进一点改善也是必要的 4 向全体成员传授 三不原则 提高过程控制能力 5 质量问题 寻找源头 再发防止 防患未然 四 ZQM零缺陷品质管理活动有效推行1 零缺陷品质管理成功四要素 VCDT 远见 Vision 志气 Courage 决心 Determination 途中排除困难的决心 团队工作 Teamwork 52 2 建立零缺陷的质量文化14步 管理层的决心 质量改进团队 衡量质量 质量成本评估 质量意识 改正行动 零缺陷计划 全员教育 零缺陷日 目标设定 错误成因消除 鼓励 赞赏质量委员会 从头再来 持续改善循环 质量文化新生的具体转化 由技术导向 产品导向转为客户导向由计划前推转为需求后拉由修补 检验转为预防为主由要素流程管理变为全过程管理由问题表面处理到系统的根因解决由差不多就好到心态改为不折不扣 百分之百的符合要求由第二 第三次把事情做对改为第一次做对由模糊的经验式的管理到数字和事实为基础的管理由空泛的质量意识变为以关注金钱数据 质量成本而导致的改正行为管理者由控制者 监督者 惩罚者变为督导者 教育者 服务者员工由被动接受变为主动参加员工由害怕衡量变为积极的暴露问题 解决问题 3 零缺陷品质管理推行六大步骤 把零缺陷品质管理的哲学贯彻到企业中 使每一个员工都能掌握它的实质 树立 不犯错误 的决心 并积极地向上级提出建议 有准备 有计划地付诸实施 实施零缺陷品质管理可采用以下六大步骤 1 建立推行零缺陷管理的组织 2 通过教育和训练员工 树立零缺陷的理念 3 确定零缺陷管理的目标 4 进行绩效评价 5 建立相应的