公司战略与风险管理完整版本ppt课件.ppt

第三章战略选择 二 发展战略的主要途径 一 发展战略可选择的途径 二 并购战略 三 内部发展战略 四 企业战略联盟 1 一 发展战略可选择的途径 1 外部发展 狭义内涵 并购 外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略 2 内部发展 狭义内涵 新建 内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略 3 战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系 2 二 并购战略 掌握 1 并购的类型2 并购的动机3 并购失败的原因 3 4 1985年AtlanticKichfield公司为了避免敌意并购袭击 一次性举债40亿美元用于回购股票 将公司负债比率从12 提高到34 1986年固特异轮胎和橡胶公司为抵御JmaesGoldsmith的敌意并购 出售了三个经营很好的子公司 用这笔钱回购2000万股公司股票 5 固特异轮胎和橡胶公司 在反收购中获胜 除了成功的财务手段之外 还得力干充分调动了员工的积极性 员工们愿意将工资全部拿来购买固特异的股票 甚至固特异的产销商门也向收购方宣告 你们可以买下一个大公司 但你们绝对买不了中们的心 因此目标公司可以在社会舆论上大作文章 增强员工和外界对本公司的信心 从而团结起来一起对抗敌意并购 6 7 2 并购的动机 1 避开进入壁垒 迅速进入 争取市场机会 规避各种风险 2 获得协同效应 1 1 2 8 用系统理论剖析协同效果 第一 并购后的两个企业的 作用力 的时空排列得到有序化和优化 从而使企业获得 聚焦效应 统一调配 第二 并购后的企业内部不同 作用力 发生转移 扩散 互补 从而 改变了公司的整体功能状况 优势互补与共享 第三 并购后两个企业内的 作用力 发生耦合 反馈 互激振荡 改变了作用力的性质和力量 互相促进 再创新 9 3 克服企业负外部性 减少竞争 增强对市场的控制力 个体理性导致集体非理性 10 3 并购失败的原因 1 决策不当的并购 2 并购后不能很好地进行企业整合 3 支付过高的并购费用 4 跨国并购面临政治风险 11 1 决策不当的并购 波特的 吸引力测试 理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中 进入成本 测试 为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素 相得益彰 测试 收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处 12 以中信集团下属的中信泰富收购澳洲铁矿公司为例 2006年3月 中信泰富斥资4 2亿美元收购两家澳大利亚铁矿石公司 适逢国内钢铁需求强劲 铁矿石价格处于上升期 但后期由于项目开采难度加大 原计划2009年上半年的投产期一拖再拖 直至2012年11月才投产 但彼时中国钢铁需求已大幅下滑 铁矿石价格也由高点下跌了36 当年 中信泰富与澳方谈判陷入进退两难的被动局面时 武钢 鞍钢 宝钢 中钢等央企也看中了这家澳大利亚公司 在他们竞相抬价后 澳方顺势进一步抬高资产价格 最终 中信泰富的成交价格比初始价格高出1 3 13 2 并购后不能很好地进行企业整合 上汽集团 并购双龙 14 上汽集团 并购双龙 整合不利2004年10月28日 上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48 92 的股权 此次收购 上汽的本意是借此迅速提升技术 利用双龙的品牌和研发实力 但并购之后主要遭遇了两个问题 首先 对并购的收益估计过高 双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍 在技术和研发上较好 但缺少市场 其次 上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足 乃至于在收购后两个企业的文化难以融合 合作与企业经营拓展无法真正展开 15 点评 上汽与双龙并购案的失败 充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题 准备功课不足 盲目上阵 导致对潜在的管理 文化等方面存在的问题识别不清 收购之后又不能及时解决出现的问题 16 3 支付过高的并购费用 价值评估 市盈率法 目标企业每股收益 市盈率标准 提供了评估目标企业最大价值的指引 目标企业的股票现价 股东愿意接受的最低价之一 净资产价值 股东愿意接受的另一个最低价 轻资产企业不适用 股票生息率 每年红利所得占买入价的百分数 提供了股票投资价值的指引 现金流折现法 投资回报率 17 例题5 多选题 甲企业是一家钢铁企业 为了保证铁矿石的供应 打算收购澳洲的一家矿山 在收购之前甲企业要对并购对象的价值进行评估 可采用的方法有 A 投资回收期B 净资产价值 包括品牌 C 股票生息率D 投资回报率 18 正确答案 BCD 答案解析 对并购对象的价值进行评估 可采用以下几种方法 市盈率法 目标企业的股票现价 净资产价值 包括品牌 股票生息率 现金流折现法 投资回报率法 19 4 跨国并购面临政治风险 防范东道国的政治风险 具体措施可以考虑以下几点 加强对东道国的政治风险的评估 完善动态监测和预警系统 采取灵活的国际投资策略 构筑风险控制的坚实基础 实行企业当地化策略 减少与东道国之间的矛盾和摩擦 20 例题6 单选题 甲公司是国内一家大型家电企业 主打电视机产品 经过多年努力 在消费者心目中建立了良好的品牌形象 甲公司计划并购法国一家电视机企业 该公司是全球拥有彩电专利最多的企业 在欧洲 北美地区拥有成熟的销售网络 却由于经营不善而陷入破产清算的局面 完成并购后 甲公司经过两年的努力实现扭亏 实现净利润4 33亿元 若扣除6 85亿元政府补贴等非经常性损益 净利润亏损2 52亿元 此时 公司接到法国某一商业法庭判决 要求甲公司向该法国企业法定清盘人赔偿2310万欧元 约2 11亿元 根据以上案例可以判断 甲公司在并购过程中如果因为此次判决导致并购失败 可能的原因是 A 决策不当的并购B 并购后不能很好地进行企业整合C 支付过高的并购费用D 跨国并购面临政治风险 21 正确答案 A 答案解析 并购失败的原因有 1 决策不当的并购 2 并购后不能很好地进行企业整合 3 支付过高的并购费用 4 跨国并购面临政治风险 甲公司事先没有预测到法国公司可能的诉讼 属于决策不当的并购 22 中企海外并购成功案例联想 并购IBMPC业务吉利汽车 并购沃尔沃 23 三 内部发展战略 EndogenousGrowth 内部发展 也称内生增长 是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模 利润 活动等内部资源来实现扩张 24 动因 9条 1 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品 2 不存在合适的收购对象 3 保持同样的管理风格和企业文化 从而减轻混乱程度 4 为管理者提供职业发展机会 避免停滞不前 5 可能需要的代价较低 因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额 25 6 收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失 而内生增长不太可能产生这种情况 7 这可能是唯一合理的 实现真正技术创新的方法 8 可以有计划地进行 很容易从企业资源获得财务支持 并且成本可以按时间分摊 9 风险较低 在收购中 购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果 26 缺点 1 与购买市场中现有的企业相比 它可能会激化某一市场内的竞争 2 企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统 可能会更具风险 3 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 4 当市场发展得非常快时 内部发展会显得过于缓慢 5 可能会对进入新市场产生非常高的壁垒 27 内部发展战略的应用条件 1 产业处于不均衡状况 结构性障碍还没有完全建立起来 2 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约 3 企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍 或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益 28 克服进入障碍的能力 企业现有业务的资产 技能 分销渠道同新的经营领域有较强的相关性 企业进入新领域后 有独特的能力影响其行业结构 使之为自己服务 企业进入该经营领域后 有利于发展企业现有的经营内容 29 四 企业战略联盟 strategicalliance 1 企业战略联盟的基本特征2 企业战略联盟形成的动因3 企业战略联盟的主要类型4 战略联盟的管控 30 1 企业战略联盟的基本特征 1 从经济组织形式来看 战略联盟是介于企业与市场之间的一种 中间组织 31 2 从企业关系来看 组建战略联盟的企业各方是在资源共享 优势相长 相互信任 相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系 联盟企业之间的协作关系主要表现为 相互往来的平等性 合作关系的长期性 整体利益的互补性 组织形式的开放性 3 从企业行为来看 联盟行为是一种战略性 长远性 的合作行为 32 2 企业战略联盟形成的动因 1 促进技术创新 分担投入 2 避免经营风险 信息沟通 3 避免或减少竞争 竞合 避免过度竞争 4 实现资源互补 5 开拓新的市场 产品增加 市场扩张 6 降低协调成本 不用整合 相对于并购 33 3 企业战略联盟的主要类型 34 股权式联盟与契约式联盟的主要区别 35 36 根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类 37 1 订立协议 严格界定联盟的目标 周密设计联盟结构 准确评估投入的资产 规定违约责任和解散条款 2 建立合作信任的联盟关系 4 战略联盟的管控 38 例题 多选题 甲公司和乙公司是两家规模相当 产品类似 设在同一地区的小型日化生产企业 属于竞争对手 两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题 但都因规模小 所以只能以较高利率取得银行借款 为了缓解资金压力 甲乙两家公司签订协议 决定展开合作 包括建立定期交流机制 双方就各自掌握的技术资料进行交流 组成科研小组共同进行新产品的研发等 下列选项中 反映上述协议类型的包括 A 技术交流协议B 合作研究开发协议C 生产营销协议D 产业协调协议 39 正确答案 AB 答案解析 建立定期交流机制 双方就各自掌握的技术资料进行交流属于技术交流协议 组成科研小组共同进行新产品的研发属于合作研究开发协议 40 小总结 总体战略类型 重要知识点 建议全面掌握 发展战略主要途径 属于相对重要