非HR的HR管理ppt课件.ppt

后续要求在最后一张显示 本次培训录音可到我部拷取 非HRHR 1 人力资源管理的正确认知 第一单元 人力资源管理的意义 能力 意愿 道德 能力 意愿 才 财 材 柴 资源 投入 产出 小 大 剩余价值 创造利润 人力 人力资源管理的功能 人力资源管理 绩效 成就 谋略当下 策划未来 能力 潜力 处于不败之地 处于领先地位 人力资源管理的范畴 HR 留 选 育 用 企业愿景与个人发展薪酬设计与管理福利设计与措施 工作分析与安排部属的带领与沟通绩效管理与激励 组织规划与岗位设计人力需求计划与盘点招募面谈与遴选 人力盘点与职务设计训练需求与训练计划训练执行与效果评估 HR对部门主管的重要性 非人资部门的特点 Input Process Output 功能部门有特定任务以完成任务为核心 人的问题的发源地HR管理范畴HR部门主要服务对象 HR事务决策与执行者HRM影响任务达成状况HRM影响组织未来发展 部门主管对HR使用的正确态度 一 每一位主管都是HR主管二 HR部门是协助各部门处理HR事务三 自己的部属应由自己来管理四 自己部门的成败掌握在自己手上五 应与HR部门做好充分沟通与协调 指挥与控制 主导 能力 接班人 有效KPI设定 善用资源 部门主管必备HR技能分析 一 组织规划的技能二 人力盘点的技能三 面谈与遴选人才的技能四 能力盘点的技能五 培育部属的技能 六 工作分析的技能七 领导部属的技能八 绩效管理的技能九 薪酬管理的技能十 激励部属的技能 9 部门人才的培育与训练 第二单元 部属培育的内容 Input Output 部属培育的三种模式 OJT现场训练 SDP自我启发成长 OFF JT集中训练 适用于工作直接相关的技巧 适用于系统性知识 技能 适用于个人心态体会与活用 日常工作中了解部属 一对一沟通 从言语面了解 从行动面了解 现场走动 从成果面了解 发掘部属培育需求的方法 定位 观察 比对 分析 部属能力盘点 能力盘点以西瓜图来表示 四阶段 学习者 独立工作者 改善者 教导者 部属培训需求计划 工作教导四阶段法 一 准备学习二 示范教学三 实做演练四 考核验收 16 工作教导四阶段法 准备学习 一 塑造轻松气氛二 告知教导名称三 询问有无做过四 引发学习动机五 强调认真学习六 环境与工作准备七 适当的教导位置 17 工作教导四阶段法 示范教学 说给他听 原理原则 做给他看 步骤要点 18 工作教导四阶段法 实做演练 让他试试看 改正错误 让他说步骤要点 请他问问题 鼓励并确认了解 19 工作教导四阶段法 考核验收 一 书面检核二 口试谘商三 绩效成果四 学习态度五 教导者评鉴 认证 认证 绩效 提示 赞赏 纠正 简明提醒法侧面暗示法激发想象法竞争比较法状况分析法 扬善于公堂具体给赞美明确说效益表达亲身受借他人金口 规过于私室具体予指导错误重要性对事不对人切莫提旧账 OJT教导的要领 训练成效追踪 安排年度计划 规划训练蓝图 OFF JT的培育步骤 职能别 阶层别 课题别 人才培育 Text 规划式成长 Text 应变式成长 有教无类 适者生存 因材施教 变革创新 人才培育双轨并行 SDP自我启发成长培训的方向 职能规划与自律管理 培养问题意识与创造力 自我分析与自我调整 态度及意愿的转变 对组织的正面效益 平行展开与扩大 部属培育的三不政策 不留一手 不以没时间为借口 不推诿给HR去张罗 部属培育的三字口诀 守 破 离 依基准进行 给提案机会 让自由发挥 26 部门主管如何任用优秀人才 第三单元 大用与小用 工作分析工作分派绩效考评工作论调岗位晋升带领沟通 任用 用人 举才 企业用人的流程 征才 引才 育才 用才 晋才 励才 励才 用人的三大原则 适才 依据组织营运状况以规划个人应有能力 适所 依据个人专长特色以安排最适当职位工作 适任 赋予应尽的责任与权力以充分发挥专长与特色 用人的两大考量 质 量 素质 潜能 速度 负荷 动机价值观态度专业 学习的能力作业的能力人际的能力成就的能力 企业主管的用人标准 任用前 任用中 任用后 职位体系表薪资制度用人申请 专业能力个人特性工作绩效 价值观 态度人际关系学习成就 1 A 坚定 固执B 有说服力 善表达C 温和 文雅D 谦虚 容忍2 A 喜欢冒险 胆子很大B 团队中活力的来源C 节制 稳健D 严格 考究3 A 有决心 决断力B 使人心服 善于游说C 善良 和谐D 谨慎 小心4 A 有竞争力 进取心B 顽皮 开朗C 亲切 诚恳D 顺从 善思考5 A 坚持 有魅力B 乐观 好玩C 宽大 仁慈D 正确 准备 人格特质问卷 人格特质表 DISC的计分 最像自己7次像自己5有点像3不像1 人格的四种特质 C 思考者 追求资料象征动物 猫头鹰 分析型 Critical D 支配型 Dominant 指挥者 追求权力象征动物 老虎 s 安定型 Security 协调者 追求稳定象征动物 无尾熊 I 影响型 Influencing 社交者 追求舞台象征动物 孔雀 DISC的特质分析 目标 观念 征询 计划 内向 间接 保守 步调慢 理性以事为主 感性以人为主 外向 直接 独断 步调快 DISC的用人策略 部门主管如何做到知人善任 D型部属的用人法则 一 尽可能支持他所追求的目标 二 将往来关系公式化 三 如果不同意对方看法 得根据事实而非主观 四 要精确 有效率且井井有条 五 推荐有支持论点的变通行动方案 六 迅速进入主题重点 七 强调具竞争力的绩效表现及成长契机 I型部属的用人法则 一 尽可能支持他们的计划 点子和梦想 二 保持愉悦 有活力 步调要快速 三 原谅他们偶尔分心 且别急着开始讨论事情 四 试着别与他们争辩 你很少会赢 五 表现的热心 主动自发而且随和 六 向他们解释这项行动将能加强他们的形象 七 别与他们讨论细节问题 S型部属的用人法则 一 尽可能表现真诚友善及支持他的感觉 二 给他时间信任你 三 当你们看法不同时 应讨论个人感觉而非事实 四 以比较缓慢 非正式但持续的步调进行 五 表现出积极倾听的态度 六 保证所有的风险都会在合理的范围内尽可能减少或被处理 C型部属的用人法则 一 尽可能支持他们有条理 思虑缜密的方法 二 用行动展现你的承诺 而非只是嘴巴上说说而已 三 要注意细节 精确性及逻辑性 四 列出所有计划的优缺点 五 提出坚定 明确的证据 六 坚持遵循既定的程序 七 承诺新的决策绝不会对他造成伤害 工作分类 工作盘点 岗位盘点 45 如何有效的留住部门人才 第四单元 员工的需求处理 激励的价值 刺激 目标 需求 态度 行为 结果 激励在引导出积极的态度以产生积极的行为 激励的原则与做法 适度授权 三大激励法 善用激励 马斯洛需求理论 未满足 满足 吃不饱睡不好 衣食无忧 不随便说话不安全感 可说出想说的话彼此不会猜疑 团队不融洽大家不融合 大家都是好伙伴受到团队赏识 工作未肯定建议被漠视 建议或行为受到领导采纳 自己的潜能未发挥 潜能发挥满足工作成就 企业激励的筹码 马斯洛的授权层次 去了解这个问题 把事实告诉我 我再决定如何解决 提出一套完整行动计划我同意后开始行动 可以直接行动 但事后让我知道做什么及结果 有困难提出 让我知道你打算做什么我同意后开始行动 赫兹博格双因子理论 激励因素 1 工作兴趣2 成就3 得到认同4 获赞赏5 给予责任6 升职7 培训 保健因素 1 工作环境2 薪资3 公司制度4 安全环境5 人际关系6 督导改善7 工作信息 企业激励筹码 双因子理论 1 工资2 奖金3 项目利润分红 1 个人激励2 目标激励3 精神激励4 参与激励 1 核心员工有股权2 期权吸引潜力员工 1 个人激励2 目标激励3 精神激励4 参与激励 物质激励 非物质激励 短期 长期 三大激励方法 诱因法 1 金钱2 休假3 成就感4 成长机会5 人际关系 恐惧法 1 事前告知2 及时惩戒3 公平公正4 顾及颜面5 适可而止 人性法 1 信任他2 尊重他3 关怀他4 赞赏他5 肯定他 激励的四种情境 只要有互动都有激励 激励不要一次放光 前面肯定转向否定 前面否定慢慢提高 从头到尾持否定评价 始终得到最好的评价 人才九宫格 PERFORMANCE 人才九宫格 1 PERFORMANCE 对策 此方格的人才应在极短的时间内安排合适的新职务 向上晋升预防 此人才常因非常优秀 极容易对现有职务产生倦怠或是被其他同业挖角 人才九宫格 2 PERFORMANCE 对策 加强向上一层级所需的核心能力 以激发更多潜能展现发展 鼓励往方格1移动 PERFORMANCE 对策 针对其优势给予更具挑战性的任务发展 透过工作的多样性安排 鼓励人才展现更好的绩效成果 人才九宫格 3 PERFORMANCE 对策 此方格的人才培训重点在于持续提升核心能力 因应未来机会发展 培训内部员工 应立项目专责负责 PERFORMANCE 对策 赋予更有挑战性的任务 往方格3移动 发展 强化现有的绩效表现 往方格2移动 人才九宫格 4 PERFORMANCE 对策 尽快教导 强化 使其绩效提升达到此职务的要求标准 PERFORMANCE 对策 与其共同制定挑战性目标 并要求在既定时间内有效提升其核心能力 人才九宫格 5 PERFORMANCE 分析 达到部分该层级要求的绩效标准 但有些部分明显未达要求 落差主要是来自于尚未具备此新职务所需的技能 或长期以来能力未被提升改善 PERFORMANCE 分析 未达到现有职务的绩效标准 若不是有意愿或能力上的问题 应协助其改善 提升绩效 或协助转调其他合适的职务或转任其他公司 人才九宫格总结 PERFORMANCE POTENTIAL 人才流失的原因统计 月份 原因 人才流失的原因分析 流失原因 分析手法 3WHY法鱼骨图法柏拉图法 流失 流失阶层 流失岗位 流失年资 离职面谈的流程 能用的人尽量用不能用不要勉强用 多听少说以了解实际情形 使其信任以愿意表达原因 缓缓入题掌握气氛 单独面谈避免干扰 离职面谈的要领 离