5M1E分析法管理

5M1E 分析法管理 5M1E 分析法 人 机 料 法 环 测 造成产品质量的波动的原因主要有 6 个因素 a 人 Man 操作者对质量的认识 技术熟练程度 身体状况等 b 机器 Machine 机器设备 工夹具的精度和维护保养状况等 c 材料 Material 材料的成分 物理性能和化学性能等 d 方法 Method 这里包括加工工艺 工装选择 操作规程等 e 测量 Measurement 测量时采取的方法是否标准 正确 f 环境 Enviromen 工作地的温度 湿度 照明和清洁条件等 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是 M 和 E 所以常简称为 5M1E 6 要素只要 有一个发生改变就必须重新计算 工序质量受 5M1E 即人 机 料 法 环 测六方面因素的影响 工作标准化就是 要寻求 5M1E 的标准化 5M1E5M1E 各因素分析及控制措施各因素分析及控制措施 1 操作人员因素 凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷 一般可以由操作人员控制造成操作误 差的主要原因有 质量意识差 操作时粗心大意 不遵守操作规程 操作技能低 技术不 熟练 以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等 防误可控制措施 1 加强 质量第一 用户第一 下道工序是用户 的质量意识教育 建立健全质 量责任制 2 编写明确详细的操作流程 加强工序专业培训 颁发操作合格证 3 加强检验工作 适当增加检验的频次 4 通过工种间的人员调整 工作经验丰富化等方法 消除操作人员的厌烦情绪 5 广泛开展 QCC 品管圈活动 促进自我提高和自我改进能力 2 机器设备因素 主要控制措施有 1 加强设备维护和保养 定期检测机器设备的关键精度和性能项目 并建立设备 关键部位日点检制度 对工序质量控制点的设备进行重点控制 2 采用首件检验 核实定位或定量装置的调整量 3 尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置 经减少对工人调整工作可靠 性的依赖 3 材料因素 主要控制措施有 1 在原材料采购合同中明确规定质量要求 2 加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验 3 合理选择供应商 包括 外协厂 4 搞好协作厂间的协作关系 督促 帮助供应商做好质量控制和质量保证工作 4 工艺方法的因素 工艺方法包括工艺流程的安排 工艺之间的衔接 工序加工手段的选择 加工环境条 件的选择 工艺装备配置的选择 工艺参数的选择 和工序加工的指导文件的编制 如工 艺卡 操作规程 作业指导书 工序质量分析表等 工艺方法对工序质量的影响 主要来自两个方面 一是指定的加工方法 选择的工艺 参数和工艺装备等正确性和合理性 二是贯彻 执行工艺方法的严肃性 工艺方法的防误和控制措施 1 保证定位装置的准确性 严格首件检验 并保证定位中心准确 防止加工特性 值数据分布中心偏离规格中心 2 加强技术业务培训 使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法 尽可能配置 显示定位数据的装置 3 加强定型刀具或刃具的刃磨和管理 实行强制更换制度 4 积极推行控制图管理 以便及时采取措施调整 5 严肃工艺纪律 对贯彻执行操作规程进行检查和监督 6 加强工具工装和计量器具管理 切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周 期校准工作 5 测量的因素 主要控制措施包括 1 确定测量任务及所要求的准确度 选择使用的 具有所需准确度和精密度能力 的测试设备 2 定期对所有测量和试验设备进行确认 校准和调整 3 规定必要的校准规程 其内容包括设备类型 编号 地点 校验周期 校验方 法 验收方法 验收标准 以及发生问题时应采取的措施 4 保存校准记录 5 发现测量和试验设备未处于校准状态时 立即评定以前的测量和试验结果的有 效性 并记入有关文件 6 环境的因素 所谓环境 一般指生产现场的温度 湿度 噪音干扰 振动 照明 室内净化和现场 污染程度等 在确保产品对环境条件的特殊要求外 还要做好现场的整理 整顿和清扫工作 大力 搞好文明生产 为持久地生产优质产品创造条件 P 5W2H5W2H 管理方法管理方法 5W2H 分析法又叫七何分析法 5W2H 法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创 简单 方便 易于理解 使用 富有启发意义 广泛用于企业管理和技术活动 对于决策 和执行性的活动措施也非常有帮助 也有助于弥补考虑问题的疏漏 1 WHY 为什么 为什么要这么做 理由何在 原因是什么 2 WHAT 是什么 目的是什么 做什么工作 3 WHERE 何处 在哪里做 从哪里入手 4 WHEN 何时 什么时间完成 什么时机最适宜 5 WHO 谁 由谁来承担 谁来完成 谁负责 1 HOW 怎么做 如何提高效率 如何实施 方法怎样 2 HOW MUCH 多少 做到什么程度 数量如何 质量水平如何 费用产出如何 发明者用五个以 w 开头的英语单词和两个以 H 开头的英语单词进行设问 发现解决问 题的线索 寻找发明思路 进行设计构思 从而搞出新的发明项目 这就叫做 5W2H 法 提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的 创造力高的人 都具有善于提问题的 能力 众所周知 提出一个好的问题 就意味着问题解决了一半 提问题的技巧高 可以 发挥人的想象力 相反 有些问题提出来 反而挫伤我们的想象力 发明者在设计新产品 时 常常提出 为什么 Why 做什么 What 何人做 Who 何时 When 何地 Where 如何 How 多少 How much 这就构成了 5W2H 法的总框架 如果提问题 中常有 假如 如果 是否 这样的虚构 就是一种设问 设问需 要更高的想象力 在发明设计中 对问题不敏感 看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的 对一 个问题追根刨底 有可能发现新的知识和新的疑问 所以从根本上说 学会发明首先要学 会提问 善于提问 阻碍提问的因素 一是怕提问多 被别人看成什么也不懂的傻瓜 二 是随着年龄和知识的增长 提问欲望渐渐淡薄 如果提问得不到答复和鼓励 反而遭人讥 讽 结果在人的潜意识中就形成了这种看法 好提问 好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼 最好紧闭嘴唇 不看 不闻 不问 但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥 5w2H5w2H 法的应用程序法的应用程序 1 检查原产品的合理性 1 为什么 why 为什么采用这个技术参数 为什么不能有响声 为什么停用 为什么变成红色 为什么要做成这个形状 为什么采用机器代替人力 为什么产品的制造 要经过这么多环节 为什么非做不可 2 做什么 What 条件是什么 哪一部分工作要做 目的是什么 重点是什么 与什么有关系 功能是什么 规范是什么 工作对象是什么 3 谁 who 谁来办最方便 谁会生产 谁可以办 谁是顾客 谁被忽略了 谁 是决策人 谁会受益 4 何时 when 何时要完成 何时安装 何时销售 何时是最佳营业时间 何 时工作人员容易疲劳 何时产量最高 何时完成最为时宜 需要几天 才算合理 5 何地 where 何地最适宜某物生长 何处生产最经济 从何处买 还有什么 地方可以作销售点 安装在什么地方最合适 何地有资源 6 怎样 How to 怎样做省力 怎样做最快 怎样做效率最高 怎样改进 怎 样得到 怎样避免失败 怎样求发展 怎样增加销路 怎样达到效率 怎样才能使产品更 加美观大方 怎样使产品用起来方便 7 多少 How much 功能指标达到多少 销售多少 成本多少 输出功率多少 效率多高 尺寸多少 重量多少 2 找出主要优缺点 如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击 便可 认为这一做法或产品可取 如果七个问题中有一个答复不能令人满意 则表示这方面有改 进余地 如果哪方面的答复有独创的优点 则可以扩大产品这方面的效用 3 决定设计新产品 克服原产品的缺点 扩大原产品独特优点的效用 6S 就是整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 自检 SELF CRITICISM 六个项目 因均以 S 开头 简称 6S 6S 起源于日本 通过规范现场 现物 营造一目了然的卖场环境 培养员工良好的工 作习惯 其最终目的是提升人的品质 革除马虎之心 养成凡事认真的习惯 认认真真地 对待工作中的每一件 小事 每一个细节 养成遵守规定的习惯 养成自觉维护卖 场环境整洁明了的良好习惯 养成文明礼貌的习惯 6S6S 的的 6 6 大效用大效用 6 个 S Sales saving safety standardization satisfaction self advancement 6S6S 是最佳推销员 是最佳推销员 SalesSales 被顾客称赞为干净整洁的企业 对这样的企业有信心 乐于购物并口碑相传 利于来客数的提升 6S6S 是节约家 是节约家 SavingSaving 降低很多不必要的空间的占用 减少顾客 寻找 的浪费 利于客单价的提升 提高商品效率和工作效率 6S6S 对安全有保障 对安全有保障 SafetySafety 宽广明亮 视野开阔的职场 一目了然 遵守陈列限制 不安全处一目了然 通道明确 不会造成杂乱情形而影响顾客购物的顺畅 6S6S 是标准化的推动者 是标准化的推动者 StandardizationStandardization 3 定 3 要素 原则规范现场作业 大家都正确的按照规定执行任务 程序稳定 带来品质稳定 成本也安定 6S6S 形成令人满意的职场 形成令人满意的职场 SatisfactionSatisfaction 明亮 清洁的工作场所 员工动手做改善 有成就感 能造就现场全体人员进行改善的气氛 6S6S 是员工自我发展的培养者 是员工自我发展的培养者 self advancementself advancement 大家都养成良好的习惯 不断的自我检讨 促进个人素质的不断提升 6s6s 推行步骤推行步骤 步骤一步骤一 建立 6S 推行机构 成立推行小组 1 公司生产经理及总经办主任是 6 S 推进小组负责人 2 总经办是归口管理部门 主持日常工作 3 公司各部门 或车间 必须指派一位员工为现场管理 联络 员 4 各部门领导是本部门 6 S 推进的第一责任人 步骤二步骤二 推进方针 目标及口号 6s 方针 规范 保持 自律 提高 6s 目标 对内 营造一个整洁 优美 有序 高效的工作环境 对外 树立良好的企业形象 成为让客户感动的公司 6s 口号 全员参与 全情投入 精益求精 持续改进 步骤三步骤三 1 选定样板区 对公司整个现场进行诊断 选定一个样板区 2 实施改善 集中精锐力量 对样板区进行现 场改善 对改善前后的状况对比 3 效果确认 经验交流 总结经验 克服缺点 让其他部门进行参观学习 4 经验推广 推广样板区推行 6S 的先进经验 5 制定评比检查表 制定一个详尽的检查表 设立检查项目 内容及应达到的标准 扣分事项 每一项目均须定期或不定期检查 对检查出的问题加以控制 通过检查 能准 确掌握过程的进度 质量 效率等 并能及时发现过程存在的异常问题 同时每月对各部 门 6S 检查情况排名 采取纠正措施 使问题得到及时的解决 处理 6 制定奖惩制度 在每月经营分析会上 取得第一名的授予本月 6S 优胜部门 6S 优胜车间 发放流动红旗 综合考核成绩与工资挂钩 对达不到要求的部门 车间 进行处罚 以鞭策后进 各车间 班组 的实际成绩及时在公司公告栏 或目视板上 网 站 上进行公布 7 锦旗的发放由总经理颁发 所颁锦旗于下月经营分析管理会前收回 8 连续二个季度获得第一名 作为年终评选优秀部门 车间及班组提供有利的条件 之一 9 所颁发锦旗必须悬挂于指定位置 整理 整理 SEIRISEIRI 将卖场的商品及物品分类 并把滞销品定期淘汰 残次品 过期品即时下架和将不用 的物品即时清理 将卖场商品区分为 正常品 能够为顾客提供价值并为公司创造效益 可以正常销售的商品 促销品 正常品的一种 是为了提升业绩 吸引顾客进行低价销售 买赠或有其它活 动配合销售活动的商品 畅销品 正常品的一种 通常为 A 类 B 类商品 普通品 正常品的一种 通常为 C 类商品 滞销品 连续一周无业绩或月销售排行后十名的商品 非正常品 不能为顾客提供价值或为公司创造效益的商品 残次品 商品及包装有毁损 影响正常销售的商品 过期品 超过保质期商品 将卖场物品区分为 即刻使用的 放置在卖场不影响销售的位置或货架隐蔽处且容易取到的位置 以便随 手可以取到 使用过即时移走 不是即刻使用的 储存在卖场外专有的固定位置 不再使用的 要尽快处理掉 整理的目的 腾出空间 发挥更大的价值 提高商品效率 塑造清爽 整洁的卖场环境 提升卖场形象 由于种种原因 卖场经常会有滞销品 残次品 过期品产生 既占据正常品的陈列空 间 增加库存 又会引起顾客投诉 影响卖场形象 而且不能产生任何业绩 营业过程中经常有一些没在使用的物品滞留在卖场 既占据了地方又妨碍顾客购物 包括一些工具 如果不及时清除 会使卖场变得凌乱 注意点 要有决心 把滞销品 残次品 过期品以及不即刻不使用的物品应断然地加以处置 正确的卖场空间价值意识 即时使用价值 卖场的空间是为了服务顾客而设 置的 而不是简单地堆放货物 实施要领 自己的卖场所辖范围全面检查 包括看得到和看不到的 制定商品淘汰 下架及物品即时 使用 和 不用 的判别基准 将不用物品清除出卖场 对需要的物品调查使用频度 决定日常使用次数及放置位置 制订卖场商品管理办法 制订卖场物品管理办法 每日自我检查 整顿 整顿 SEITONSEITON 对整理之后卖场的商品或顾客取走商品后排面的陈列空位应定时按规定添货并整理排 面即 陈列的维护 检查标价签是否准确 杜绝乱堆乱放 标识不清 导致顾客找不到商品等现象发生 目的 卖场商品及标识一目了然 整整齐齐的卖场环境 消除找寻物品的时间 有效降低商品的库存 注意点 这是提高效率的基础 正确的方法 3 要素 3 定 整顿的技术 实施要领 前一步骤整理的工作要落实 流程布置 确定放置场所 规定放置方法 明确数量 场所 物品标识 整顿的 3 要素 场所 商品的陈列以及物品的放置位置原则上要 100 设定 商品的陈列以及物品的保管要定点 定容 定量 卖场只能陈列能产生效益的商品和摆放真正即时需要的物品 陈列或放置方法 易取 不超出所规定的范围 在陈列方法上多下工夫 标识 陈列区域位置和商品原则上一对一标识 商品的标识和陈列位置区域的标识 某些标识方法要统一 在标识方法上多下工夫 整顿的 3 定 原则 定点 放在哪里合适 定容 用什么道具 定量 规定合适的数量 清扫 SEISO 将卖场清扫干净 保持卖场干净 亮丽的环境 目的 消除赃污 保持卖场内干干净净 明明亮亮 稳定整理 整顿品质 减少安全隐患 注意点 责任化 明确岗位 6S 责任 制度化 实施要领 建立清扫责任区 地面 墙 天花板并包括设备 工具 道具的清理 执行例行扫除 清理脏污 建立清扫基准 作为规范 清洁 清洁 SEIKETSUSEIKETSU 将上面的 3S 实施的做法制度化 规范化 并贯彻执行及维持结果 目的 维持上面 3S 的成果 注意点 制度化及考核 6S 时间 定期检查 稽查 竞争 奖罚 实施要领 落实前面 3S 工作 制订考评方法 制订奖惩制度 加强执行 主管经常带头巡查 以表重视 教养 教养 SHITSUKESHITSUKE 通过晨会等手段 提高全员文明礼貌水准 上一页上一页 1 1 2 2 培养每位成员养成良好的习惯 并遵守规则做事 开展 6S 容易 但长时间的维持必须靠素养的提升 目的 培养具有好习惯 遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准 营造团队精神 注意点 长期坚持 才能养成良好的习惯 通过晨会 礼仪守则培训 实施要领 严格执行服装 仪容 识别证标准 共同遵守的有关规则 规定 制订礼仪守则 教育训练 新进人员强化 6S 教育 实践 推动各种精神提升活动 晨会 礼貌活动等 自检 SELF CRITICISM 每日下班前作自我反省与检讨 目的 总结经验与不足 判定一至两种改进措施 培养自觉性 韧性和耐心 注意点 注意细节 做好记录 坚持不懈 实施要领 对当日所做事项进行回忆 反思 翻阅记录 对重点细节及关键环节进行检讨 将 6S 执行不好的地方记录下来 订出明日的改进计划 检查要点 排面有没有缺货 有没有滞销品没有及时淘汰 有没有价格不明的商品 有没有商品标价错误 有没有残次 过期的商品 所辖区域是否有零乱的商品或顾客遗弃的非本区域的商品 同一种商品是否散置在几个不同的地方陈列 有没有闲置的容器 纸箱 有没有没有正在使用的物品 有没有乱放个人的东西 有没有把东西放在通道上 正在使用的物品有没有和道路平行或直角地放 包装箱等有否破损 容器破损 地面有无垃圾 纸屑 水污 货架 商品上有无灰尘 用后须即时移走的物品 正在使用的台车 推车 正在使用中的工具 即刻使用的栈板 道具及其配件 使用中的清洁用品 须即时清理掉的物品 地板上的 A 废纸 灰尘 杂物 烟蒂 B 油污 C 不再使用的设备 工具 道具 D 不再使用的垃圾筒 E 破垫板 纸箱 抹布 破篮框 墙壁上的 A 蜘蛛网 B 过期 POP 吊着的 A 过期的价格标牌 B 过期 POP C 陈列调整前的引导标识 员工的 6S 活动中之责任 自己的工作环境须不断的整理 整顿 商品按规 定陈列 物品不可乱放 不用的东西要立即处理 不可使其占用卖场空间 通路必须经常维持清洁和畅通 物品 工具等要放置于规定场所 灭火器 配电盘 开关箱等周围要时刻保持清洁 商品 物品 道具要仔细的放 正确的放 安全的放 较大较重的堆在下层 保管的工具 设备及所负责的责任区要整理 纸屑 纸箱等要即时清理 不断清扫 保持清洁 注意上级的指示 并加以配合 主管在 6S 活动中之责任 全力支持与推行 6S 参加有关 6S 教育训练 吸收 6S 技巧 研读 6S 活动相关书籍 搜集广泛资料 部门内 6S 之宣导 规划部门内工作区域之整理 定位工作 依 6S 规定 全面做好卖场管理作业 协助部属克服 6S 之障碍与困难点 熟读 关于 6S 的实施方法 并向部属解释 进行考核评分工作 6S 评分缺点之改善和申述 督促所属执行定期之清扫点检 上班后之点名与服装仪容清查 下班前之安全巡查与确保 什么是项目团队什么是项目团队 作者 未知 来源 MBALIB 百科 点击数 2328 日期 2009 7 10 有关项目团队的定义很多 每种定义的角度各不相同 按照现代项目管理的观点 项目团队是指 项目的中心管理小组 由一群人集合而成 并被看作是一个组 他们共同承担项目目标的责任 兼职或者全职地向项目经理进行汇报 从项目管理过程来对项目团队进行定义 项目团队包括被指派为项目可交付成果和 项目目标而工作的全职或兼职的人员 他们负责 理解完成的工作 如果需要 对被指派 的活动进行更详细的计划 在预算 时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作 让项 目经理知悉问题 范围变更和有关风险和质量的担心 主动交流项目状态 主动管理预期 事件 项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成 一个跨部门的团队由来自多个部 门或组织的成员 并通常涉及组织结构的矩阵管理 此外 广义的项目团队还包括项目利益相关者 如项目业主 项目发起人 客户等等 本文所指的项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体 是由一组个体成 员为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体 项目团队的特征项目团队的特征 项目团队的特征有 1 1 项目团队具有一定的目的 项目团队具有一定的目的 项目团队的使命就是完成某项特定的任务 实现项目的既定目标 满足客户的需求 此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征 因此项目团队的目标也具有多元性 2 2 项目团队是临时组织 项目团队是临时组织 项目团队有明确的生命周期 随着项目的产生而产生 项目任务的完成而结束 即可 解散 它是一种临时性的组织 3 3 项目经理是项目团队的领导 项目经理是项目团队的领导 4 4 项目团队强调合作精神 项目团队强调合作精神 5 5 项目团队成员的增减具有灵活性 项目团队成员的增减具有灵活性 6 6 项目团队建设是项目成功的组织保障 项目团队建设是项目成功的组织保障 项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段 项目团队从组建到解散 是一个不断成长和变化的过程 一般可分为五个阶段 组建 阶段 磨合阶段 规范阶段 成效阶段和解散阶段 在项目团队的各阶段 其团队特征也 各不相同 如下表所示 1 1 组建阶段 组建阶段 在这一阶段 项目组成员刚刚开始在一起工作 总体上有积极的愿望 急于开始工作 但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解 他们会有很多的疑问 并不断摸索以确 定何种行为能够被接受 在这一阶段 项目经理需要进行团队的指导和构建工作 应向项目组成员宣传项目目标 并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的 效益 公布项目的工作范围 质量标准 预算和进度计划的标准和限制 使每个成员对项 目目标有全面深入的了解 建立起共同的愿景 明确每个项目团队成员的角色 主要任务和要求 帮助他们更好地理解所承担的任务 与项目团队成员共同讨论项目团队的组成 工作方式 管理方式 一些方针政策 以 便取得一致意见 保证今后工作的顺利开展 2 2 磨合阶段 磨合阶段 这是团队内激烈冲突的阶段 随着工作的开展 各方面问题会逐渐暴露 成员们可能 会发现 现实与理想不一致 任务繁重而且困难重重 成本或进度限制太过紧张 工作中 可能与某个成员合作不愉快 这些都会导致冲突产生 士气低落 在这一阶段 项目经理 需要利用这一时机 创造一个理解和支持的环境 允许成员表达不满或他们所关注的问题 接受及容忍成员的任何不满 做好导向工作 努力解决问题 矛盾 依靠团队成员共同解决问题 共同决策 3 3 规范阶段 规范阶段 在这一阶段 团队将逐渐趋于规范 团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来 开始表 现出相互之间的理解 关心和友爱 亲密的团队关系开始形成 同时 团队开始表现出凝 聚力 另外 团队成员通过一段时间的工作 开始熟悉工作程序和标准操作方法 对新制 度 也开始逐步熟悉和适应 新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守 在这一阶段 项目经理应 226 尽量减少指导性工作 给予团队成员更多的支持和帮助 在确立团队规范的同时 要鼓励成员的个性发挥 培育团队文化 注重培养成员对团队的认同感 归属感 努力营造出相互协作 互 相帮助 互相关爱 努力奉献的精神氛围 4 4 成效阶段 成效阶段 在这一阶段 团队的结构完全功能化并得到认可 内部致力于从相互了解和理解到共 同完成当前工作上 团队成员一方面积极工作 为实现项目目标而努力 另一方面成员之 间能够开放 坦诚及时地进行沟通 互相帮助 共同解决工作中遇到的困难和问题 创造 出很高的工作效率和满意度 在这种一阶段 项目经理工作的重点应是 授予团队成员更大的权力 尽量发挥成员的潜力 帮助团队执行项目计划 集中精力了解掌握有关成本 进度 工作范围的具体完成 情况 以保证项目目标得以实现 做好对团队成员的培训工作 帮助他们获得职业上的成长和发展 对团队成员的工作绩效作出客观地评价 并采取适当的方式给予激励 好何构建高效项目团队好何构建高效项目团队 1 1 加强项目团队领导 加强项目团队领导 组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提 在组建项目团队时 除考虑每 个人的教育背景 工作经验外 还需考虑其兴趣爱好 个性特征以及年龄 性别的搭配 确保团队队员优势互补 人尽其才 项目经理要为个人和团队设定明确而有感召力的目标 阐明实现项目目标的衡量标准 让每个成员明确理解他的工作职责 角色 应完成的工作及其质量标准 设立实施项目的 行为规范及共同遵守的价值观 引导团队行为 鼓励与支持参与 接受不同的见解 珍视 和理解差异 进行开放性的沟通并积极地倾听 充分授权 民主决策 营造以信任为基础 的工作环境 尊重与关怀团队成员 视个人为团队的财富 强化个人服从组织 少数服从 多数的团队精神 根据队员的不同发展阶段实施情境领导 正确地运用指导 教练 支持 与授权四种领导形态 鼓励队员积极主动地分担项目经理的责任 创造性地完成任务以争 取项目的成功 2 2 鼓舞项目团队士气 鼓舞项目团队士气 项目团队的士气依赖队员对项目工作的热情及意愿 为此 项目经理必须采取有效措 施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望 创造出信任 和谐而健康的工作氛围 让每 个成员都知道 如果项目成功了 每个人都是赢家 个人的价值也得到了实现 否则便是 双输 而且 任何人都没有比团队等聪明 更有战斗力 鼓励成员相互协调 彼此帮助 开诚布公地表达自己的思想 设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长 提 倡与支持不断学习的气氛 使团队成员有成长和学习新技术的机会 能够获得职业和人生 上的进步 庆祝团队达到的里程碑 肯定与赏识个人与团队的成功 灵活多样而丰富多采的团队建设活动 如组织项目队员周末聚会 室外拓展 团队旅 游等 是培养和发展个人友谊 鼓舞团队士气的有效方式 另外 通过定期召开项目团队 会议 也能充分讨论关于建设高效团队的有益话题 比如 作为一个项目团队 我们应该 怎样工作 哪些因素防碍团队工作 如何克服 怎样改进才能使团队工作更有效等 3 3 提高项目团队效率 提高项目团队效率 建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率 项目团队的工作效率依赖于团 队的士气和合作共事的关系 依赖于成员的专业知识和掌握的技术 依赖于团队的业务目 标和交付成果 依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度 高效项目团队必定能在领导 创新 质量 成本 服务 生产等方面取得竞争优势 必定能以最佳的资源组合和最低的 投入取得最大的产出 加强团队领导 鼓舞团队 士气 支持队员学习专业知识与技术 鼓励队员依照共同的价值观去达成目标 依靠团队 的聪明才智和力量去制定项目计划 指导项目决策 平衡项目冲突 解决项目问题 是取 得高效项目成果的必由之路 P 什么是项目综合管理什么是项目综合管理 作者 未知 来源 网络 点击数 1640 日期 2009 7 10 项目综合管理 为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程 项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍 以达到或超过项目干 系人的要求与期望 项目经理对项目综合管理负责 项目综合管理包括七个过程项目综合管理包括七个过程 1 制定项目章程 正式批准项目或项目阶段 2 制定项目初步范围说明书 概括地说明项目的范围 3 制定项目管理计划 将确定 编写 协调与组合所有部分计划所需要的行动形成 文件 使其成为项目管理计划 4 指导与管理项目执行 完成项目管理计划确定的工作 达到项目范围说明书确定 的项目要求 5 监控项目工作 监控项目的启动 规划 执行和结束过程 实现项目管理计划中 确定的实施目标 6 整体变更控制 审查所有的变更请求 批准变更并控制可交付成果和组织过程资 产 7 项目收尾 最终完成所有项目管理过程组的活动 正式结束项目或项目阶段 项目计划制订项目计划制订 项目计划 是经批准的正式文件 用于管理项目的实施 项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出 来制定一份可用以指 导项目实施和项目控制的 前后一致 条理清晰的文件 此项过程几乎总是需要反复进行 若干次 所有已规定的工作都必须用 EVM 挣值管理 过程中的详尽综合管理控制计划 有时 称为控制帐目计划 简称 CAP 进行计划 估算 安排进度 并送交审批 所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围 每个学科的专家 项目团队成员 职能经理或者项目办公室对项目做出计划 而作为 综合集成者的项目经理 在必要时通过权衡 把组织的管理方针和约束条件考虑进去 将 它们综合成为项目计划 项目计划制订的投入项目计划制订的投入 1 其它计划的产出 Other planning outputs 除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入 2 历史资料 Historical information 现有的历史资料 例如 估算数据库 过去项目绩效记录 应在其它项目计划过程中 已经查阅过 这些资料在项目计划过程中也应准备就绪 以供核实假设以及评估项目计划 制订过程中提出的其它可供选择方案之用 3 组织方针 Organizational policies 参与项目的组织都有正式或非正式的方针 其影响必须考虑 组织机构的几个主要方 针 质量管理方针 过程审计 连续的改进目标 人事管理方针 雇佣和解雇原则 雇员表现评价 财务控制方针 定期报告 要求进行的开支和支付审查 会计法规 标准合同条款 4 制约因素 Constraints 制约因素指适用于项目 因而影响其绩效的某项限制 例如 事先规定的预算就是一项制约因素 它可能影响项目团队在范围 人员配备和 进度方面的选择 如果项目根据合同实施 则合同条款通常是制约因素 5 假设 Assumptions 假设指就计划而言被视为正确 真实或肯定的因素 假设影响到项目计划的所有方面 是项目逐步完善化的一个组成部分 项目班子经常 地识别 记载和证实假设 作为其计划过程的一部分 假设通常涉及某种程度的风险 项目计划制订的工具与项目计划制订的工具与技术技术 1 项目计划方法 Project planning methodology 项目计划方法指制订项目计划期间指导项目班子的任何一种系统方法 它可以简单到 只是一些基本表格与样板 也可以复杂到要求进行一系列模拟 例如进度 风险的蒙特卡洛 分析 大多数项目计划方法都将项目管理软件这样的 硬 工具和由外界协助召开的动员会 这样的 软 工具结合使用 2 干系人的技能与知识 Stakeholder skills and knowledge 每个干系人都可能具备制订项目计划所需的技能与知识 项目团队必须创造一个环 境 让各干系人能恰当的作出其贡献 3 项目管理信息系统 PMIS Project management information system 项目管理信息系统是用于搜集 综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总 和 它用于支持项目从启动到收尾的所有方面 可以包括人工系统和自动化系统 4 挣值管理 EVM Earned value management 用于综合项目范围 进度和资源 并量度与报告项目从启动到收尾的绩效的一项技术 项目计划制订的产出项目计划制订的产出 1 项目计划 Project Plan 定义 项目计划是经批准的正式文件 用于管理项目的实施 项目计划和进度应按沟通管理计划的规定进行分发 在某些应用领域 这个文件常常 称为综合项目计划 对项目计划与项目绩效量度基准两者 应该明确加以区分 项目计划 Project Plan 项目计划是一份或者一组内容随时间的推移与有关项目 的信息不断增多而随时更新的文件 绩效量度基准 Performance Measurement Baseline 绩效量度基准是一项经过核 准的计划 用以在管理控制中作为量度偏差的基准 它通常仅断断续续有所改变 其原因 往往是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更作出反应 项目计划的结构与表达有多种方式 但是一般均包括以下内容 项目章程 项目管理方法或策略的说明 其它知识领域各项管理计划的摘要 范围说明书 包括项目各项目标和可交付成果 作为基准范围文件的工作分解结构 WBS 成本估算 计划开始和完成日期 进度 以及工作分解结构 WBS 对每项可交 付成果进行职责分派 技术范围 进度和成本的绩效量度基准 进度基准 成本基准 主要的里程碑及其目标日期 关键的或必需的人员 及其预期成本和 或人力投入 风险管理计划 包括主要风险及其制约因素与假设 以及为其安排的应对与 必要 的 应急措施 各过程的从属管理计划 上述每项计划必要时均可列入项目计划 其详细程度因每个具体项目的要求而异 2 详细辅助资料 Support detail 项目计划详细辅助资料包括 未纳入项目计划的其它计划过程产出 项目计划制订期间产生的资料或文件 例如 过去不曾知道的制约因素和假设 技术文件 例如 对所有要求 规格和概念设计来龙去脉的记载 相关标准的文件记载 在项目早期制订过程中所提出的规格 该项材料必要时需要加以整理 以便于在项目实施过程中使用 项目计划实施项目计划实施 项目计划实施是实施项目计划的主要过程 项目预算的绝大部分都将使用于这一过程 在此过程中 项目经理和项目团队必须协调和指导项目中的各个技术与组织接口 最 直接地受到项目应用领域影响的恰恰是这个过程 因为项目的产品实际产生于此 在此过程中 必须随时根据项目基准对实施绩效保持监测 以便比较实际绩效与项目 计划 并以此为依据采取纠正措施 要对最终成本与进度结果进行定期预测 以支持上述 分析 项目控制的两个基本目标 1 将活动转化为结果 2 管理组织资产 项目计划实施的投入项目计划实施的投入 1 项目计划 Project Plan 各个从属的管理计划以及绩效量度基准是项目计划实施的主要投入 2 详细辅助资料 Support detail 3 组织方针 Organizational policies 参与项目的任何与所有组织都具有可能影响项目计划实施的正式与非正式方针 4 预防行动 Preventive action 预防行动指减少项目风险事件潜在后果发生概率的任何行动 5 纠正行动 Corrective action 纠正行动指为使项目预期的未来绩效与项目计划重新恢复一致而采取的措施 纠正行动是各项控制过程的产出 作为此处的投入 它完成了必需的反馈环路 保证 了有效的项目管理 项目计划实施的工具与技术项目计划实施的工具与技术 1 通用管理技能 General management skills 诸如领导 沟通和谈判等通用管理技能对于项目计划的有效实施是至关重要的 2 产品技能和知识 Product skills and knowledge 项目班子在项目的产品方面必须掌握一套适当的技能与知识 这套必要的技能被规定 为计划的组成部分并且由人员招募过程提供 3 工作授权系统 Work authorization system 工作授权系统 为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程 序 其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书 工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊 例如 对许多较小型项目而言 口头核准一般就已经足够了 4 状态碰头会 Status review meetings 状态碰头会指为交换项目的有关信息而定期举行的会议 对多数项目来说 状态碰头 会举行的频繁程度和级别各不相同 例如 项目团队自己可以每周碰头一次 而与顾客则 每月碰头一次 在构思和计划阶段 需要召开更多的会议确定目标和方法 在项目实施阶段 由于计划和客户需求都得到了明确 可以适当减少开会次数 在项目收尾阶段 会议的频率将增加以协调各方工作 5 项目管理信息系统 Project management information system 6 组织程序 Organizational procedures 参与项目的任何或所有组织都可能有在项目实施期间十分有用的正式或者非正式程序 项目计划实施的产出项目计划实施的产出 1 工作结果 Work results 工作结果 为完成项目而进行的各项活动的结果 关于工作结果的信息 哪些可交付成果已经完成 哪些尚未完成 质量标准达到了何 种程度 已经发生或者已经承诺的成本等等 要作为项目计划实施的组成部分加以搜集 并馈入绩效报告过程之中 项目的活动也往往出现无形的工作成果 例如经过培训并能有效应用所学知识的人 2 变更请求 Change requests 变更请求的必要 例如扩大或缩小项目范围 修改成本或进度估计 往往是在项目工 作进行的过程中才被发现的 变更请求一定是正式的 综合变更控制综合变更控制 必须不间断的按基准对变更进行管理 以保持原先规定的项目范围 综合绩效基准 管理方法以及否决或批准新的变更并将其纳入修正后的项目基准之中 综合变更控制的投入综合变更控制的投入 1 项目计划 Project plan 项目计划提供控制变更的基准 2 绩效报告 Performance reports 绩效报告提供了项目绩效信息 绩效报告还可提醒项目团队注意将来可能造成麻烦的 隐患 3 变更请求 Change requests 变更请求可以用多种形式提出 包括口头或者书面 直接或者间接 外部或者内部 有法律强制性的或者有选择余地的请 求 但是 变更请求一定是正式的 综合变更控制的工具与技术综合变更控制的工具与技术 1 变更控制系统 Change Control System 变更控制系统的组成 一组正式的 文档化的程序 包括正式项目文件变更需要经过的步骤 规定如何对项目绩效进行监测与评估 变更控制系统包括 文书化工作 核准变更所需要表格的填写 系统追踪过程 授权进行审批的级别 如果项目中没有合适的现成变更控制系统 项目团队就需要建立一个经过所有关键的 干系人认可和同意的控制小组来负责批准或否决所提出的变更 这些小组的常见名称 配 置控制委员会 CCB 工程审查委员会 ERB 技术审查委员会 TRB 技术评估委员 会 TAB 等等 变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序 可以在紧急情况下 自动 批准变更 但这些变更仍然必须形成文件 纳入档案 以便记载基准的演变过程 2 配置管理 Configuration Management 配置管理 任何用来对以下过程实行技术和行政指导与监督的 文档化的程序 识别工作项或系统的功能特性和物理特性 并形成文档 控制上述特性的所有变更 记录并报告上述变更及其实施状况 核上述对象与系统 核实是否符合要求 在许多应用领域 配置管理只是变更控制系统的一个子集 在其它一些应用领域 也可能指为管理项目变更而作出的任何系统管理 不能自动 批准 变更 3 绩效量度 Performance measurement 挣值 EV 等绩效量度技术可以帮助评估计划的偏差是否需要采取纠正措施 4 补充规划 Additional planning 项目很难会丝毫不差的按照计划实施 未来所出现的变更 可能需要重新编制或者修 改成本估算 调整活动顺序与进度 调整资源需求 分析风险应对方案选择 或者对项目 计划进行其它调整 5 项目管理信息系统 Project management information system 综合变更控制的产出综合变更控制的产出 1 项目计划的更新 Project plan updates 项目计划的更新指对项目计划或者详细辅助资料的内容所做的任何修改 必要时必须 将这些修改通知有关的干系人 2 纠正行动 Correction action 3 汲取的教训 Lessons learned 偏差产生的原因 已采取的纠正行动的理由 以及所汲取的其它教训都应形成文件 记载在案 使其成为本项目和实施组织内其它项目历史数据库的组成部分 数据库也是知 识管理的基础 P 上一页上一页 1 1 2 2 3 3 4 4 什么是知识结构什么是知识结构 所谓知识结构 是指一个人为了某种目的的需要 按一定的组合方式和比例关系所建构 的 由各类知识所组成的 具有开放 动态 通用和多层次特点的知识构架 知识结构的重要性知识结构的重要性 建立起合理的知识结构 培养科学的思维方式 提高自己的实用技能 以适应将来 在社会上从事职业岗位的要求 知识结构是指一个人经过专门学习培训后所拥有的知识体系的构成情况与结合方式 合理的知识结构是担任现代社会职业岗位的必要条件 是人才成长的基础 现代社会的职 业岗位 所需要的是知识结构合理 能根据当今社会发展和职业的具体要求 将自己所学 到的各类知识 科学地组合起来的 适应社会要求的人才 现代知识结构的几种模式现代知识结构的几种模式 人才成长离不开教育 教育是成材的基础 也是建立现代知识结构的重要途径 从人 才成长的规律来看 高等教育是人的先天素质和后天育才有机结合的最佳完成 当今学术 界对人才的知识结构主要提出了三种模式 1 1 宝塔型知识结构宝塔型知识结构 这种知识结构形如宝塔 包括基本理论基础知识 专业基础知识 专业知识 学科知识 学科前沿知识构成 基本理论 基本知识为宝塔型底部 学科前沿知识为高峰塔顶 这种 知识结构的特点是强调基本理论 基础知识的宽厚扎实 专业知识的精深 容易把所具备 的知识集中于主攻目标上 有利于迅速接通学科前沿 现今我国学校大多是培养这样知识 结构的人才 2 2 蜘蛛网型知识结构蜘蛛网型知识结构 复合型人才知识结构复合型人才知识结构 蜘蛛网型知识结构是以所学的专业知识为中心 与其他专业相近的 有较大相互作用 的知识作为网状连接 形如蜘蛛网 这种知识结构 是以自己的专业知识作为一个 中心点 与其它相近的 作用较大的知识作为网络的 纽结 相互联结 形成一个适应性较大的 能够在较大范围内左右驰骋的知识网 这种蜘蛛网型知识结构的特点是 知识广度与深度 的统一 这种人才知识结构呈复合型状态 随着社会生产的高速发展 这种知识结构的人 才非常受社会用人单位的欢迎 进入中国的外资机构尤其重视此类人才 如北京经济技术 开发区的外资机构在招聘人才时 有的就提出了要各类复合型人才 搞贸易的 要有莫斯 科的基础知识 学工科的要有六级的英语水平 3 3 幕帘型知识结构幕帘型知识结构 这种知识结构是指一个具体的社会组织对其组织成员在知识结构上有一个总的要求 而作为该组织的个体成员 将依其在组织中所处的层次 在知识结构上又存在一些差异 以一个企业为例 企业对其成员的整体知识结构要求是 具有财会 安全 商业 保险 管理等知识 而对企业中处于不同层次的 个人来说 要求掌握上述知识的比例是截然不同的 从而组成各自不同的知识结构 这种 知识结构强调个体知识结构与组织整体知识结构的有机结合 它对于求职者的启示是 在 求职择业的过程中 不但要注意所选职业类型在整体上对求职者的知识结构的要求 同时 还要了解所选职业类型在整体上对求职者的知识结构的要求 同时还要了解所选职业岗位 在社会组织中的位置及具体层次 以此来调整自己的知识结构 增强就业后的适应性 知识结构的特性知识结构的特性 任何事物都有差异性 但同时也具有共同的特性 知识结构没有绝对的统一模式 但 同样具有共同的特性 首先知识结构具有整体性 一切事物都是有机的整体 知识结构与其它事物一样 是 一个有机的整体 组成整体的各部分之间 都相互依赖 相互联系 相互作用 相互制约 如果知识结构只有数量的优势 而没有相互协调 配合融通 就很难产生知识结构的整体 优势 浯问侵 识结构的异动性 知识结构本身就是发展变化的 它是动态的 而不是 静止的 是随着社会的发展而发展变化的 在社会不发达的阶段 知识结构相对而言较为 简单 随着社会的进步 科学技术的日新月异 人们根据社会的需要 对知识结构应经常 进行调整 充实 提高 如不更新知识 就难以适应现代社会的要求 再者 知识结构的有序性 从一般知识结构的组成来看 是从低到高 从核心到外围 的层次 由低到高是指从基础知识到专业技术知识 直至前沿科技知识 要求知识由浅入 深的积累 并逐步提高 从核心到外